新经济背景下合资企业与战略联盟的区别（下）

新经济背景下合资企业与战略联盟的区别（下）

周建　

4  差异性比较

4．1  战略地位

 系指两者在公司战略中的地位，主要指它们作为创造企业价值的战略选择，在公司战略构架中占有的地位。战略选择在企业战略集合中的具体地位，取决于这种战略选择是否具有能够有效地为企业创造出适应外部变化的经营环境的能力。

 从定义上看，合资战略比较清楚地说明是和合作伙伴(通常是一家或两家企业)独立建厂，是企业扩展边界的一种有效手段。在企业的国际化经营中，合资战略通常代表企业联合战略，成为和独资、并购相等的战略选择权。所以，表面上，合资企业的战略地位较高，但从理论上看，特别在企业的海外经营过程中，合资战略的选择依据主要是利用过剩的企业资源和能力，或者是不同制度背景下不得已的企业战略选择。

从两者的治理结构来看，传统上合资战略参与的企业数量为双边关系，而且采取50：50的出资比例，由双方共同控制并分享控制权，这种治理结构在西方跨国公司进入新型市场经济国家时应用较多。相比之下，联盟战略的治理结构比较灵活，既有股权联盟，也有完全基于契约关系的非股权联盟，甚至也有组建合资实体的，但这样的实体多数是非对称股权的合资企业。

显然，一般意义上合资战略的出发点是希望通过控制产权来实现合作的收益目标。但实证研究表明，合资战略更容易引发公司治理的问题。对在华外资企业的合资公司调查表明，公司治理的问题比较严重，例如，不仅中方人才流失严重，而且合资企业控制权体现为总经理，而不是公司治理意义上的董事长。

正是由于对称的双边股权结构，使合资战略在实施过程中极有可能出现因为股权结构的变化而产生不稳定的结构。实际上，美国麦肯锡公司对联盟战略收益研究发现，日本企业在联盟战略的运用过程中，将非对称股权的联盟实体转变为独资企业的概率较大。因此，在战略地位上，合资企业战略其实并没有占据企业战略的中心位置，或者说，合资战略并不是企业竞争未来的主要形式。这和战略联盟在公司中的地位刚好倒置，联盟战略现在普遍被网络经济条件下的企业经营实践证明，是网络治理结构的战略形式，以利用无形资源和能力(声誉、品牌、文化、销售网络、营销技术)为价值特征，越来越占据着公司的战略中心地位。

4．2  战略目标

战略目标包括企业为什么采用这样的战略、采用这种战略可以得到什么样的收益两方面问题。

具体来说，企业之所以采用合资战略，一般是企业边界扩张的结果。而这样的边界扩张动力来自对环境所识别出的、明确的价值机会空间，是某些有形的约束条件的必然结果。因而，合资战略是一种企业内部化战略，是企业边界的最终临界点。但是，这样的机会空间是否在企业发展中占据核心位置，则不得而知。有一种观点认为，合资战略所俘获的价值空间实际上是企业的边缘价值空间。

结合上述合资企业的战略地位分析，基本可以推论出“什么样?”的问题答案，即合资战略的目标，是短期、有形的利润目标。

而企业“为什么”采用战略联盟的问题，相比合资企业战略就复杂多了。选择联盟战略，很大程度上并不是对市场战略和内部化战略的简单替代，而是企业发展的某种必然结果。虽然合资战略一度是战略联盟的主要表现形式，但实际上，随着企业经营环境发生的巨大变化，企业的战略目光集聚战略联盟逐渐成为一种必然的趋势。经营环境的巨大变化，一般以经济全球化和技术进步加速度发展为动力，宏观的经济形态则以广泛应用互联网的网络经济为特征，同时网络经济又构成新经济的驱动力。网络经济使得经济系统中的企业处于一种“无缝的”界面，从而使企业原有的规模经济优势让位于企业利用网络效应的能力优势。例如，如何有效的开展组织学习以及持续的创新。因此采用联盟战略的目标就是为了获得创新租金，而不是固定的垄断或者资源租金。

战略联盟追求长远的利润目标，并为探求企业持续发展可能的利润空间服务。相应的，在治理结构上，并不十分重视对股权的控制，而是注重目标的可操作性，以及企业能够获得组织能力的机制。日本企业在70年代和80年代就主要以战略联盟作为构建企业核心竞争的手段。

4．3  实施过程的比较

战略实施过程表示战略创造价值一般以什么机制实现，包括治理结构的选择、价值空间的清晰程度以及价值创造的一般机理。

合资企业战略重视股权对称的治理结构，以控制股权为中心。对在华三资企业的公司治理调查结果证明，合资企业的战略效率正在转向低效。应用合资企业战略的外国方重视在总经理、财务和人事方面的控制权，而中方相对只重视高层制度权力的控制。因此，合资企业战略伴有非常明显的公司治理行为。多级委托代理制度安排的建立，实际上增加了合资方的交易成本，而不是降低了交易成本。而选择合资战略明确的挖掘机会价值空间目标，使合资方一般带着非常明确的价值分配目标进入合资。在合资前，双方对投入的资源进行价值评估，以便确定具体的价值分配比例。从而，合资战略的实施过程是谈判基础上的讨价还价(bargaining)，而将创造机会价值空间置于次要地位。

相比之下，联盟战略的实施过程更为复杂。但是，联盟战略由于关注长期利益目标，因此在治理结构的选择上趋向于灵活性，不仅参与方多于两个，而且多半还是跨产业的联合。在联盟的生命周期内，联盟各方的价值创造方式主要是组织学习的竞争与合作过程，而不是对有形的资源收益进行讨价还价，组织学习的实施过程特性说明，联盟战略注重价值的创造胜过价值的分配过程，因此实施联盟战略的过程是基于协调的信任(trust)和兑现承诺 (commitment)的机制，这与合资战略实施过程的特点刚好相反。

4．4  实施结果的比较

本文认为，所谓战略实施结果是指对企业战略收益的一般总结，包括经过应用战略选择后价值在企业范围内的表现范围、对变化的环境的适应性等应用结果的评价。

合资战略所响应的外在经营环境变化是局部性而非系统性的。局部性变化推动合资方一般为双边关系，而不是多边关系。进而导致合资企业的战略地位出现波动，从跨越不同制度背景的战略中心地位，下降到只是俘获企业过剩资源创造的边缘价值机会空间。在产出方面，合资战略注重有形的、单一性产品的生产，打开当地市场，或者降低已有产品市场的产品成本结构。例如，利用发展中国家廉价劳动力和低工资获得低成本竞争优势。所以，关注有形、具体的产品市场，进一步导致合资战略的收益趋于战术性而非战略性收益。

值得注意的是，在发达的市场经济制度中，合资战略的短期利润目标容易引发政府管制或干预的成本。例如，跨国公司在母国实施合资战略提高短期利润的目标，虽然有助于加强市场力量，但这种态势和反垄断的规制结构容易摩擦，导致管制成本的出现。

即或在获取战术性收益方面，合资战略由于在治理结构上采取独立的、股权对称的实体形式，实际上使合资公司一般趋于转型，向独资公司或者非对称股权结构的形式发展，而竞争对象也趋于规模经济基础上的产品或有形资源(机器、厂房、土地、设备)。

相比之下，战略联盟是响应外部经营环境系统性变化的结果，是完全不同于市场治理结构和层级治理结构的另外一种治理结构。联盟方呈现一种积聚共同理念的多边合作伙伴关系，伙伴关系的建立，说明任何单一企业的存在，必须依赖于某种或某些群体的存在。纯粹的竞争战略和内部化战略都不足以俘获外界环境变化可能产生的价值机会空间。因此，联盟战略突出产权合作的制度安排，提倡价值创造先于价值分配。但是，这种价值创造不是具体的、有形的价值，甚至更多时候难以反映在会计账簿上。因此，联盟的价值创造结果是模糊的，即使比较清晰的产业或行业标准，也是动态变化的。如微软公司和英特尔公司的无形战略联盟Wintel，一方面视窗操作系统的标准不断升级，从Windows 95到Windows XP；另一方面是芯片从Pentium 2、Pentium 3到Pentium 4。

在战略联盟的实施结果上，联盟收益趋向潜在利润导向的战略收益。联盟本质上是企业面临环境系统变化的应对结果，是企业间关系作为一种网络治理结构的组织网络产物，竞争对象是网络经济基础上的网络效应结果。

5  结论及其对我国国企的启示

 5．1  研究结论

 本文从企业战略的角度，尝试对新经济条件下，作为创造价值手段的两种战略选择形式——合资战略和联盟战略进行区别。

企业合资战略由企业边界的内部扩张孕育，这种合作战略本质上是企业组织内部化战略为收获剩余资源的战术应用结果，因此是企业环境局部变化的应对结果；在组织形式上趋于母子公司关系，因而是一种网络组织；价值创造趋向降低成本导向机理，突出价值占有或分配。战略联盟本质上是企业面临环境系统变化的应对结果，是企业间关系成为一种治理结构的产物；这种企业间关系以协调“能力”为特征，既不同于市场交易关系，也不同于组织内部的层级关系，是内部层级市场和外部产权交换不可替代的产物；价值创造呈潜在的利润导向机理，突出价值创造。

虽然企业战略与价值创造的关系维度可能难以穷尽，但从战略的角度看，当分析能够基本揭示战略目标、战略实施过程以及战略实施结果环节时，战略创造价值的基本结构也就出现了，因为目标和结果之间存在着反馈的逻辑关系。

表1概括出上述企业合资战略和联盟战略的区别结果。

表1  企业合资战略和联盟战略的区别

从现象上看，研究企业合资战略、联盟战略的区别无足轻重，因为在很多情况下，两者是混在一起的，但事实上两者是不同的。战略是应对环境变化的行动，是企业进行价值创造的指导原则。从战略角度分析不同的战略选择，有助于企业进一步有效适应经营环境的改变。当以网络经济为动力的新经济显露端倪时，区分作为合作战略的合资战略和联盟战略，对发展中国家的企业经营特别具有启示性。以下简要分析我国国有企业在区别应用这两种战略方面的现象。

我国已经加入世界贸易组织WTO，国有企业就不是狭义的中国企业了。不仅如此，我国国企的经营环境，无论是技术环境，还是制度环境，都将发生脱胎换骨的变化。我国企业经历了简单的合资企业的战略应用，但调查材料显示，我国企业和在华外资企业的合资企业中正发生着非常突出的公司治理变化。不仅有股权结构的变化，而且有组织形式的变化，总体趋于合资企业“独资化”倾向。总之，合资企业这种战略结果被证明不得不进行转型。这种转型当然不一定要转向战略联盟，但是，战略联盟被证明的确是一种网络经济形态下极其有效的战略，帮助企业形成价值创造倍数增长的“正反馈”。我国加入WTO，相对于以前的经营环境，企业无疑处于网络形态中。因此，如何利用网络的外部效应是任何企业都无法回避的事情，因为这时的价值生成动力毕竟不是规模经济，而是网络经济。

我国企业如果能够利用战略联盟的价值创造功能，进入和外国跨国公司同一个平面的网络体系，将更加有效的享受网络创造的网络价值。所以，我国加入WTO，与其说是企业有必要重新审视以往合资企业的战略效率，不如说企业不得不树立战略联盟的思维观念。

家电业的彩电生产商长虹集团公司和空调生产商春兰集团公司是正在进行国际化经营的国有企业，但模式和效果在相当程度上说明了合资企业和战略联盟的差别。无论是长虹还是春兰都不约而同地追求合资战略的经营效果。尤其是四川长虹，号称“我国彩电大王”，却在国际经营的路上只迈出了很小的步伐。目前仍然应用传统的跨国经营方法，通过外国销售的方式进行国际化运作，只有两家外国经销公司，一是在澳大利亚的销售公司，二是在印度尼西亚的销售公司，规模都不大，而且效果也不明显。

相比之下，春兰集团的国际化经营效果就明显得多。目前，春兰的海外经营阶段已经跨越了销售阶段，开始进入海外生产阶段，已有7家外国全资子公司。无论在产品，还是在生产技术上，春兰集团都走在长虹的前列。

由于国有企业在我国经济改革进程中的特殊重要性，国有企业跨国经营战略的选择就至关重要。表面上看，长虹公司和春兰公司在跨国经营中应用的战略选择主要是合资战略和独资战略(全资子公司模式)，但并不是说它们放弃了联盟战略。实际上，在产品线的拓展上，无论是长虹还是春兰，都在大力运用战略联盟。例如，长虹和美国柯达公司联盟，开发DVD产品；而春兰集团则和江苏省内的高等学校开展联合培养人才的联盟战略。

所以，对长虹和春兰集团来说，对合资战略和联盟战略的应用，在结构上似乎刚好和理论研究的结果不一致，联盟战略并没有发挥出联盟的网络特征出来。换言之，战略联盟在我国国有企业中还没有真正兴起，还只是观念上的理解阶段。

5．3  后续研究方向

本文以规范分析为研究方法，因而进一步研究表1中的许多概念，意义将更大。此外，得到的结论有待于实证研究的检验。如果我们通过经验研究证明这两种战略选择的差别，将对我国企业的市场战略取向产生深刻的影响，标志着我国企业将在经济改革的过程中进入新型的基于企业间关系的组织网络战略经营阶段，并有助于我国国企培育出后发的、以企业联盟网络为动力的企业竞争优势。

全文完

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本文原载于《决策借鉴》