反思IT业并购

反思IT业并购 
 
张鑫华 

IBM并购工具软件巨子Rational，微软并购Flash技术提供商Macromedia，Yahoo！并购搜索引擎技术厂商Inktomi，用友并购电子政务领先者安易，新浪并购无线增值服务提供商讯龙……2002年底到2003年初，IT并购一直是正在进行时。种种迹象表明，网络泡沫破灭之后，IT界的并购与整合时代早已开始。

并购什么，并购为什么？

观点之一：物美价廉。纳指跌、跌，跌个不停；市值落、落，落个不完。手握巨额现金的企业，凭什不愿以低价买个好东西？更有甚者，购入新企业还能充实公司账面，推动股票看涨。如此一举两得之事，何乐不为？

观点之二：战略整合。无论哪家企业欲在本领域稳固阵脚，或向其他领域战略扩张，必有其短。以所长补所短是一策，但不是完全之策，因为时间、战线、竞争、资源等等均可能成为前进障。既然如此，以收购坐享其成，岂不妙哉？

观点之三：战略管理。食多则易消化不良，宣布并购或达成协议只是开始，核心却是完成并购与重组。并购企业若没极强的融合、消化与管理能力，或最终发现到手的东西是个炙手山芋，并购必然遭遇危机。祸兮，福之所藏？

物美价廉与战略整合乃“天时”、“地利”，战略管理乃“人和”。“天时”、“地利”、“人和”三者合而为一，则为传世佳作。

如因“天时”而动，并购缘何此消彼长？

并购：卖方市场vs.买方市场

迈入21世纪，IT网络狂热已然消退，并购规模亦显弱化，然并购之势却未见削减。

如果说互联网狂热时期，并购狼烟四起，大有卖方市场之嫌——收购者相对较多（因为股价飚升），那么互联网陷入低潮时，并购烽烟再起，则有买方市场之嫌——收购者相对较少（因为股价低迷）。低买入高卖出本无可非议，因为这原就是商业基本法则。但市价低适合买入是一回事，产业大势发生变化要求企业向战略回归又是另外一回事。微软董事长Bill Gates 2002年11月25日接受《金融时报》采访时就称，由于对有线电视Telewest和宽频公司NTL的股权投资大幅亏损，微软今后将减少收购和投资。

实际上，互联网速度一直成为网络泡沫时代IT企业进行并购时竞相追逐的目标。但是，时至今日，速度已经不再是企业并购的一个首要推动力，相反，满足战略需要日益成为并购的主要出发点。而资本市场的低迷又不可争议地为企业低价买入作了“天时”。

于是，国际明星企业IBM、微软、惠普、Oracle、雅虎等纷纷抛出收购绣球，一方面以改善公司财务盈利状况，另一方面以增强公司核心能力及改变市场竞争格局。与此同时，国内企业也不甘寂寞，纷纷上演并购戏。2002年初，亚信以总金额4700万美元全资收购广州邦讯，全力进军移动BOSS市场，打造“全电信”方略；2002年6月，神州数码收购广州新龙，点燃并购战略的第一炮，积极拓展“IT服务中国”在金融领域的市场份额；拥有20亿港币现金的IT龙头联想集团，在全面向服务转型的过程中，更是当仁不让，先后携手汉普咨询、广州智软和广州中望，一时间成为国内IT企业并购的焦点。

不容否认，现时收购少了几分狂躁，多了几分理性。从速度向战略回归，已经成为不可逆转的趋势。但是，网络狂热时代之收购到底为何种法门？前车之鉴又可从何谈起？

回顾：网络狂热，并购兴起为何？

据美国《商业周刊》统计，1998年到2000年，全美国的并购金额总共近4万亿美元，超过了过去30年的总和，其中有美国历史上金额最大的并购：美国在线（AOL）以1,660亿美元收购时代华纳。与此同时，《商业周刊》一份关于大型并购的研究结果显示，各种大型并购中，61%的买家减少了股东的财富，并购一年后，并购失败者的股市平均回报率比业界平均低25%，所有并购企业的表现则比业界低4.3%，比标准普尔500指数低9.2%。

互联网狂热时期企业间并购风起云涌的一个直接诱因就是，互联网企业股价持续攀升，其市场价格严重偏离了实际价值，为维持股票的高市盈率，.com公司必须加速实现盈利的高速增长，而收购往往成为企业达到该目标的最简单、最直接的途径。

另一方面，互联网时代，市场的竞争一度表现为速度的竞争，谁能跑得最快或能最快出击，成为市场的first mover（首先行动者），谁就更有可能成为市场的领先者。这种情势下，企业战略一时间不再成为CEO们关注的焦点。甚至有人称，在互联网时代，企业战略已经成为历史，因为互联网速度太快，变化太快，战略的变化远远跟不上市场的变化。既然企业战略被视为鸡肋，行动速度被视为竞争的关键，并购风潮此起彼伏也在情理之中——在互联网速度推动下，CEO们已经来不及仔细思考战略问题，他们甚至可能来不及仔细研究潜在收购对象是否真正值得收购，他们需要的是“快”和“高速”增长！

企业为谋求快速扩张而采取兼并收购战略本身无可厚非，曾经辉煌一时的.com公司借股市一片大好之势加紧收购也无可过多指责。毕竟，像沃伦·巴非特一样在互联网狂热面前能始终保持头脑清醒的投资者为数不多。然而，必须承认，在互联网并购浪潮中，很多企业是在被动的情况下开展并购计划，其典型特征表现为，为并购而并购，或者是一旦碰上可能的并购对象就饥不择食，而没有对其经营模式、经营策略及管理方式等进行深入调查研究。由于没有一个长期的战略发展计划，这类企业在并购之后尽管公司业绩短期内会有所攀升，受损的却是公司长远竞争力。

与美国相比，中国的互联网并购案只是毛毛雨。事实上，由于中国的网络盘子小，这种大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米的游戏在业界没能引起什么震荡。尽管如此，并购和并购失败的案例却还是俯首可拾。国内喧嚣一时的Tom.com空手套白狼，在上市当日即从香港创业板集资26亿港币，而后在内地、香港、台湾大肆开展收购活动，欲图构造一个网上、网下合而为一的传媒帝国，一时间成为互联网企业借助网络狂热以并购实现快速扩张的神话。而联想的互联网战略马失前蹄则成了稳健型企业“冒进”并购的典型：从大举进军互联网到从新东方在线、赢时通、FM365等战线的全面收缩已经在事实上表明，联想开始逐渐淡化其在互联网领域的“闪电”战略。

泡沫与速度演绎了“泡沫”与“速度”的夹层并购史，其损伤力与后遗症不言自明。并购当是如何？

教训：战略与管理，双管齐下

如同互联网时代企业竞争在某种程度上讲究的是速度，并购讲究的是战略。企业间进行并购，首要考虑的问题就是并购能否互补和产生协同效应，即，并购能否导致“1+1>2”。如果并购不能巩固一家企业在某一领域的竞争优势，或者不能帮助该企业进军一个新的领域，并在该领域确立竞争优势，这种并购的最终结果难免差强人意。戴尔电脑为扩张小企业业务，积极收购小型服务公司；微软为进军中小企业级应用软件市场，买入Navision等商业软件厂商，均表明，并购必须为企业战略服务。

被并购对象能否整合进收购者的管理框架及双方管理风格与企业文化能否融合，是并购者必须要慎重考虑的另外一个问题。这种融合既包括并购前双方的可容性，又包括并购后二者的可合性。前者代表的是并购可能性，考验的是并购者周密调查与战略诊断的能力；后者代表的是并购的执行性，考验的是并购者消化并完成并购的能力。

把外延扩展，并购企业之间的磨合过程，还可以和时下国内流行的“空降兵”现象相“媲美”。表面看来，外企职业经理人、“海归”等“空降”至国内某些企业任CEO、COO、CFO等高级职位，是一桩完美婚姻，达到了人才供需平衡。事实却远非如此。“空降兵”们经常会发现自己难于与企业原有文化及其管理模式融合，他们的某些外企或“职业”做法也很难应用到中国企业的实践当中。最终，他们往往是改革未果，只身走人。这一点实际上已经在新浪、网易等众多企业中得到印证。而企业并购导致的文化碰撞与“空降兵”遭遇的管理困境几乎如出一辙。由此，人才流失经常成为并购企业需要解决的头号问题。思科总裁John Chambers甚至认为，并购企业其实是在并购人才。

如是观之，经典并购在乎“天时”、“地利”、“人和”。“天时”与“地利”只提供了客观条件，“人和”则为主观条件和最终决定因素。并购不必非是“人定胜天”，但一定是“敢作为”和“有作为”！