2002年度CIO

2002年度CIO 
 
刘源 

他没有显赫的头衔。他仅仅是一家国有外贸公司的信息技术部经理。

他敢于自主开发本公司所用的ERP大型软件-尽管IT外包渐成趋势，尽管ERP产品结构复杂，尽管市场上的ERP产品多如牛毛。 

他有勇气指出“市场上的一些ERP产品不适合我们”-大部分CIO都因为缺乏自信或担心承担责任而不能够做到这一点。

他很少象大部分CIO那样抱怨国有企业的体制-事实上他屡屡提及本公司拥有一个良好的信息化环境。

他态度坚定-怎么做对本企业有利就怎么做。

他方法灵活-他知道在现有体制和环境下如何去拓展信息化的空间。

他清楚自己正在做什么，清楚这其间的成败得失，他也很清楚在现有环境下如何把IT部门变成公司的利润中心。

他就是《互联网周刊》的编辑们所选择的2002年“年度CIO”-中国电子进出口总公司信息技术部总经理丁彪。

这位先生具备了大部分CIO都不缺乏的行动意愿，但他同时还具备了大部分CIO所没有的很强的行动能力。正是这一点，成为了丁彪当选的第一原因。

丁彪的作为绝对不仅仅是个体行为。如果没有中电企业领导对待信息化的开明与坚决，没有中电作为大型国企的背景，没有2002年中国企业艰难向上的信息化大环境，没有中国CIO群体进退两难的尴尬窘境，没有中国IT服务市场的不成熟，他个人的行动根本就不具备典型性和代表性。2002年中国大部分企业的信息化所交织的希望与失望、勇气与风险、清晰与混沌，居然同时缠绕在了这样一个人身上。这是他当选的第二原因。

他因为身份的普通而避免了太多的无谓联想，他是，也仅仅是一位表现不错的传统企业里的信息技术经理。这是第三原因。 　　

大型国企积极向上

一方面是 IT外包渐成主流，一方面则是ERP软件日渐成熟，但中国电子进出口总公司这家总资产80多亿元，年出口总额保持在20亿美元，在全国500家最大的外贸企业排名靠前的大型国有进出口公司，却要依靠企业自身的技术力量自主开发ERP，一时间在业内引起了种种揣测

为什么要自己开发ERP：节约资金？体制原因？

由于中电公司的这套ERP是由公司信息技术部负责开发的，信息技术部总经理丁彪加上技术开发部的7、8个人总共不到十个人来做这摊子事，整个ERP项目的预算资金也在50万元左右。于是，大家的第一个念头就是中电公司是为了节约资金才做这件事情的。

对于这个说法信息技术部的丁彪不置可否，“买成熟的软件，中电公司不是出不起那个钱”。站在旁观者的角度，我们也可以为中电公司算一笔帐，为了开发ERP，中电公司要维持一个上十人的技术开发团队，即使按照每个人在公司内的年消耗成本（包括工资、福利、办公消耗等等）15万元（此数字为笔者按照市场标准大致推测，与中电公司的实情无任何关系）计算，一年下来也要上百万元，加上ERP的开发费用，如果按照现在ERP一般需要两年的实施进度算，中电公司真的要做成这件事情的话，也要花费数百万元。而在中电公司决定自主开发ERP项目之前，曾经有一家在国内推出成熟软件产品的厂商同意300万元来做这个项目。

自主开发和交给成熟软件厂商去做这件事的成本大致相当，如此看来，中电公司是为了节约资金才选择自主开发的说法显然难以成立。那究竟是什么促使中电公司选择了自主开发的模式呢？

SAP公司电信、电力行业总监雷霆曾经分析，“很多国有企业都选择自己开发软件，他们的普遍想法是一个部门那么多人，如果不去做些事情，这个部门怎么生存，领导又怎么看你？”“商业软件和自己开发软件孰优孰劣，大家已经作了很多的分析，在这种情况下，还要坚持自己做，那可能就是一个体制上的原因了”。

的确，在信息部门普遍不受领导重视的大环境下，产生这样的想法毫不为过。但丁彪断然否定了这种说法，“就算委托给专业的公司，我也要参与其中，也不是无事可做”。

事实上，中电公司的企业领导对待企业信息化的态度一直积极而开明，多年来中电公司也积累了丰富的经验，取得了非常有效的进展。这是让丁彪一直感到最为庆幸和自豪的一点：当年中电公司的MIS系统也是自己开发的，无论在资金还是其他方面，企业领导都提供了一个其他企业很难具备的好环境。这一点有事实为证：中电公司把管理部门的工资划分为五个级别，信息技术部排在第二级别，仅次于最高的那一级，丁彪认为这已经很高了。

既不是为了节约资金，也不是制度上的原因，而且中电公司的信息化在国有企业里面一直都算是做的相当之好，积极向上的姿态异常清晰，那么这一次中电公司又有什么必要去选择走自主开发这条ERP的实施之路呢？

外部环境不成熟是首要原因

在做出这项决定之前，丁彪曾经在很多方面做了大量的市场调研。对市场上不下五家厂商的ERP软件进行了考察之后，丁彪发现很多产品并不尽如人意。比如其中的人力资源管理、财务管理等模块，丁彪认为还没有自己曾经开发的MIS系统的起点高。有一家现在国内颇有些名气的财务软件厂商几年前还来参观过中电公司的财务软件，后来才做出产品推向市场。

不仅对厂商，丁彪还与以“中”字打头的正在实施或者已经实施了ERP的同行企业进行了大量的沟通，发现这些企业对于中电公司的绝对参考性不是很强，或多或少都存在这样或者那样的问题。

显然，如果中电公司自己来做这件事情，对企业的了解和经验方面自然比商业软件公司更胜一筹。尽管丁彪也承认，选择自己开发，技术力量可能会相对薄弱一些，但是多年的应用经验还是可以弥补这个缺憾的。既然厂商的技术实力也不是无懈可击，既然都是白手做起，IT市场上的种种问题也都迫使中电公司更加相信自己的经验和实力。　　

中电公司能否如愿？

对中电公司自主开发ERP这件事，同行、IT厂商仁者见仁、智者见智，但关注的焦点最后还是集中在了“自主开发ERP这条道路，中电究竟能走多远”这个具有争议的问题上。

取消了福利分房的国有企业人才优势大打折扣。对于中电公司这样一个国有企业，体制带来的人才流动给即将上马的ERP投下了阴影。神州数码市场部总经理张振清对中电公司未来ERP的长期服务问题表示了担忧，“按照国有企业现在的这种薪酬体系能不能留住人才？就算能提高工资，恐怕也不能留下太多的发展空间。核心人员一走，ERP的后续服务将由谁来负责？”

对于这个问题，中电公司似乎早有考虑，丁彪说：“这套ERP系统适合一般的外贸企业是没有问题的，我们领导的意思是如果这个项目做好了，信息技术部单独成立一个公司也不是没有可能。到时候，信息技术部的人员可以以资金和技术的形式参股”。这种激励方式，对中电公司平均年龄不超过23岁的技术开发部的年轻人来说，无疑充满了诱惑。

这些都像是一个馅饼，能不能最终吃到还要看这个项目能否成功，就算这个项目成功了，能不能真正推向市场，也是个未知数，这些都是丁彪不得不考虑的问题。

目前，中电开发的这套ERP系统已经开始在公司内部试运行。中电公司2003年1月份的员工工资就是通过这个新系统下发的。再下一步，丁彪的想法主要有两个，“一个是要保证这套系统能在中电公司系统内运行成功，第二步就是要往外卖”。

要保证系统在公司内运行成功，目前的人手还显得不够，春节以后，丁彪可能还会再招一些人。继续引入技术人才，无疑会导致成本的增加，可如果维持这支队伍的目的只是单纯地为了把中电公司的信息化做好，这似乎又有些小题大做。丁彪的目的肯定远远不止于此，使这套自主开发的ERP软件实现商品化无疑是这位信息主管最终的目标，因为这将把IT部门从成本中心变为利润中心，如果成功，这对于中电公司来说同样是一件非常值得庆贺的好事。　　

外贸行业大型国企期待突破

自主开发的软件实现商业化，无论从哪个方面看，对中电公司都有非同寻常的意义。丁彪的一些考虑实则正是中电公司着眼长远时需要考虑的内容，也是我国外贸行业的大型国有企业需要考虑的问题。

“外贸型公司的日子比较难过”，毕博公司董事王强在接受记者的采访时曾一针见血地道出了外贸型公司目前面临的窘境。

中国化工进出口公司的一位主管曾经这样描述外贸公司的状况，“国内贸易型的企业，是计划经济体制下的产物，这个体制下是一段管一段，生产的就只管生产，做贸易的只管做贸易，下游的只管做下游，但是现在，大家都在往市场化转移，单纯的贸易型企业已经越来越没有优势了，发展到最后，肯定没有真正意义上的贸易商。要生存，企业一定要在中间加入增值服务才行”。这位主管举出了这样的例子，“在计划经济下，中石油负责开采，中化负责贸易，而中石化负责下游的石油加工，大家相安无事。现在，大家的业务都可以互相渗透，中化通过向上下游延伸，也可以去做原来只有中石油或者中石化才能做的事情，三大企业间的竞争无疑也加剧了”。

几乎所有的贸易型公司都处于这样的大环境中，中电公司的情景也是如此，原来只有中电公司才能做电子类消费品的中间贸易，而现在一些其他类的贸易公司也能做这块业务，贸易型公司的准入门槛降低了，竞争必然会更加激烈。在这种情况下，原来在计划经济下都能过上好日子的外贸型公司恐怕都有些寝食难安。

中电公司信息化从上世纪80年代中期起步，到现在发展逐渐走向成熟，从最初的业务统计系统到1995年开发的、延用至今的MIS系统，都是在领导的大力扶持下，通过企业自身的技术力量来完成的。这次决定自己来做ERP，完全是考量了自身的技术和实力后才做的决定。ERP开发成功了，如果仅仅是由中电公司一家来用，无疑显得有些资源浪费。再说，像丁彪这样在中电公司从事了十六年专业工作的信息技术人员，也需要通过某种方式来证明自己的实力，而产品能走向市场无疑对自己所做的工作是一个充分的肯定。

企业要转型，企业中的相关部门和人自然不可避免地会考虑到自身的发展问题，“如果不去考虑做一些事情，那信息技术部就是不折不扣的成本中心”，如何把这个成本中心向利润中心转移，除了市场化，丁彪似乎别无选择，用他自己的话说只能“慢慢做点事情，早日走入市场”。

在中电公司工作十六年的经历，虽然让丁彪对自身的技术和应用经验很有信心。但是谈到市场化，他还是感慨：“万事开头难”。尽管如此，丁彪仍然在给自己鼓劲：“我就是要试一试，不管走不走得通，哪怕撞得头破血流，我只求问心无愧。毕竟，我尝试过了，也许这就是成长的过程”。丁彪的此番话语，既流露出一些无畏，也有几许的悲壮，这或许是丁彪此时此刻内心真实的写照。　　

中国CIO的出路

从无到有，由少到多，中国CIO群体数年来迅速膨胀；从半路出家到软件、硬件术业专攻，中国CIO的专业实力与经验积累也已经有了质的飞跃。当CIO生存的硬环境不断改善，他们发展的软环境在企业管理和公司政治的大气候左右下却难称舒适。在财务部和综合计划处的夹缝中，信息部门如何促进企业IT应用的延伸，在CEO和CFO权力的交织下，CIO如何施展自己的手脚?

20多年前，当时还如日中天的安达信公司对全美服务业和500家最大的公司进行调查发现，已经有40%的公司设立了CIO职位。而同时期在中国，典型的场景是：在一家大型国有企业的机房内，一台价值20万美元的HP 3000/48小型机却被一片厚厚的金丝绒布盖得严严实实，像宝贝一样，分配到单位里的大学生所负责的只是这台宝贝的开关和维护。

针对当时整个工业经济百废待兴的局面，政府部门不遗余力地号召企业“解放思想，引进国外先进技术”。几十个来自不同业务部门、对现代计算机技术也没有过多了解的技术人员开发出的中国第一个企业信息化系统-MRP2被沈阳鼓风机厂所采用，是为那一时期的经典一幕。一时间，国内众多大型国有企业纷纷仿效沈阳鼓风机厂采用计算机技术提高生产效率的尝试。从此，一个名为计算中心的新生部门在财务处、综合计划处的夹缝中顽强的生存到了现在。

纵观数十年IT技术的发展和应用的普及，我们不难看出，CIO的发展史以及他们的心路历程与IT应用技术的发展有着密不可分的联系。

国家税务总局前任信息中心主任蔡金荣做了几十年的信息化，结合自身经验，把信息化的过程划分为起步、初步发展、全面发展、整合四个阶段。

在这四个阶段的划分之下，身处每一个阶段的CIO都会烙上那个发展阶段的烙印。起步阶段基本上是代替手工操作的阶段。IT技术被定义在了打字、抛开图纸板等简单的应用上面，与之相对应的是“中国第一代从事IT工作的人几乎没有纯粹学计算机的，一般搞硬件的是无线电出身，搞软件的是学数学出身”，蔡金荣本人就是1963年复旦大学数学系的毕业生，自身知识结构上的先天不足与早期国内企业组织结构的欠缺，使这批最早的CIO的发展前景并不是很宽广，但由于是替代手工阶段，所以IT部门与业务部门能相安无事，业务部门对IT部门完全支持，需要做什么基本上全是由IT部门说了算。

到了初步发展阶段，相对简单和封闭的IT系统如电子邮件系统、财务软件、办公自动化开始出现，虽然业务人员也尝到了IT的甜头，好像也离不开计算机应用了，但技术跟业务的矛盾也开始出现了。这时候，企业的CIO更多的是以布道者的身份出现，周旋在各个业务部门之间，艰难地推动着企业信息化的进程、提升着自己在企业中的位置。与此同时，社会各方面也逐渐关注到这个群体。

根据一份调查数据，国内企业建电子邮件系统的比例为80%，OA为56%，HR为56%，财务系统为74%，而建ERP的仅为12%，CRM为14%，SCM为5%，商业智能更是微乎其微，不到2%，这组数据已经说明，中国的IT应用水平远远还没有达到蔡金容所说的整合阶段。

美国国家半导体公司CIO Ulrich Seif曾经指出：“CIO最大的障碍就是如何获得真正的信任，也就是说，必须让大家感觉到你为企业的发展做出了自己的贡献。但这是需要时间的，作为CIO需要几年的时间来建立与CEO、CFO、COO之间更密切的关系”。

企业对IT的信任感是建立在IT能够为企业带来看得见、摸得着的效益的基础上的。只有在IT先将最为基础的管理做好以后，企业领导对IT的兴趣才会逐渐演变成对IT的忠诚。可以说，CIO的职业生涯是与IT应用在企业中的深入程度紧紧绑在一起的。

由此，我们可以推断，IT应用在企业中越深入，CIO的位置也会更彰显。但一个企业的IT应用能否深入，似乎又是由CIO的权利和位置来决定的。很难想象，一个只是负责技术维护的CIO，他所在的企业的IT应用能深入到什么程度。当前中国企业的信息化有待深入，CIO要求在企业中享有更多的权利、改善自身在公司中的地位之类的呼声也不绝于耳。

应用深入了才有权利，有了更大的权利才能促使企业的应用更加深入，这是一对互为因果的矛盾，而CIO们就在这种胶着的状态下苦苦寻找着出路。　　

一个正在平民化的行业，一个有待市场化的ERP

外贸这个曾经“时髦”的行业已经失去了光辉，政策放开、准入制度正在从多个方面逐步降低它过去很高的进入门槛。“平民化”的大趋势下，很多企业正在转型。而对那些规模庞大的进出口企业来说，通过信息技术提升管理才更为实际，中电公司为此开发了ERP。行业的特点决定企业需求不同，一套专为自身开发的ERP却希望在更多企业推广，面对市场化的难题，也许开发者早有准备，但旁观者依然难以预测它的未来

《互联网周刊》刊登关于中电公司信息技术部在丁彪带领下开发、实施ERP的封面故事《一个人的 ERP》后，毕博公司董事王强对中电公司自主开发ERP的事情颇为关注，诚力邀请丁彪见面一聊。近日，世界四大ERP咨询公司之一的毕博与传统外贸行业的CIO为探讨自主开发的问题坐在了一起。　　

行业优势不再　外贸企业纷纷转型

王强：丁先生，看过那篇报道后，我对您的第一个感觉是勇气可嘉。

丁彪：过奖过奖。

王强：中电公司近期的效益怎么样？

丁彪：很平稳吧。

王强：贸易公司在北京的总部可能好做一些，我也是做贸易出身的，现在国家政策变了，贸易公司下面的分公司不好过，可能都在“苟延残喘”。国外的外贸公司都是一个办公室、两三个人在做，很少有像国内的贸易公司这么大规模的。

丁彪：对，国内贸易公司是计划经济下的产物。现在很多公司都在考虑转型。

王强：对，在这种大环境下，外贸公司开始从内部管理方面考虑降低成本、提高竞争力，这是比较受人关注的话题。

丁彪：贸易公司在发展初期，国家有些政策上的扶持，但现在都逐渐放开了，不过像粮油、五矿之类的贸易公司近期还不能完全放开做，而其他的一些贸易公司都平民化了。

王强：这只是个早晚的问题。先平民化的，反而要好一些，把机制先调整好了，竞争力也提高了,这是一件好事情。那么中电公司自己开发的系统怎么样了？

丁彪：已经做完，进入试用了。　　

专为内部需求开发　却也不乏推广潜力

王强：这个系统主要是为了满足中电公司哪方面的需求？

丁彪：我们的系统主要立足于外贸行业，通用性比较强。我们已经把几十年来外贸行业的做法按流程全都缕了出来，这些都可以体现在我们的系统内。

王强：系统的涵盖面有多大？

丁彪：涵盖面包括外贸业务，出口、进口业务管理、财务管理、货载、领导查询、统计分析、人力资源、财务、做帐、个人信息管理。

王强：据我们所知，外贸行业进口这部分，由于有国家的限制，做得还不错，但出口这部分，好像都做得不是很好，所以反映在IT系统上也有很多特殊的要求。如果只是站在中电公司的角度来讲，你们对这个系统的期望值是不是已经达到了？

丁彪：也不叫达到，现在大家都在试用，试用的过程中，我们还要进行调整。我在这个行业呆了十六年了，对业务的流程还是基本了解的，但是现在外贸行业的做法太多了，要是太细了，我也不一定清楚。

11月份，我参加了外贸行业一个信息化研讨会，当时，有行业内的人士提出的问题我也不能完全回答。比如有人问我主持开发的这个系统能不能做假帐。现在外贸行业有很多不正规的做法，有些业务员有回扣，他们想知道这个系统能不能做。

一般来说，任何一个系统很难适应每一个单位，对此，我的观点是如果这个系统的主流是好的，稍微做一些调整能够用起来，并且还能带来一些新的思想就可以了。说白了，系统建设就是一个群众工程，每一个点、每一个人都要懂，哪一个中间环节出问题都不行。

王强：你们下一步的目标是什么？

丁彪：这个系统要在总公司先用好，然后分公司再用。我们的想法是先找一些有能力的分公司用。对于分公司的能力的评价标准包括三个方面：一、实际的IT基础比较好，二、有一两个精通计算机的专业人员，三、这些分公司有业务，并且业务量还比较大。

王强：你们的产品设计的环境、层次是怎样的？

丁彪：可以说是三层体系结构，采用了介于B/S与C/S之间的数据动态平衡的一种模式。下一步，我们可能会转到B/S的模式。现在没有采用B/S的原因是，我们感觉到JAVA维护费用太高，系统要推下去，必须要维护人员也懂JAVA。我们现在的想法是系统的维护量要小一点，拿起来就能用，这也是我们开发的这个系统通用性比较强的一个原因。在系统中，我们做了比较多的工具，尽量去减少维护量。大家知道，软件开发分为三部分，1/3 在前期，1/3在编程，1/3在后期服务，我们想把后期服务尽量压缩一些。

王强：关于这个系统本身和它的商业化，你还有什么目标？

丁彪：先把B/S这一步走好，走得更踏实一些，做得好的话，我们公司也同意我们成立分公司。现在这个系统正在测试阶段，如果有其他公司认同我们的这种模式，我们适时地做一些修正，在一、两个月内很快就可以上线。

王强：对今后的发展你有什么打算？是不是想把这套软件在行业做广、做深？

丁彪：想法实际上很多，但是欠缺实践。第一，我想把中电公司自身的ERP做好，第二、在中电公司系统内部的企业中做好，第三、卖到外头去。

王强：我也想谈谈自己的想法。现在中国的企业都在做ERP，国外企业1992、1993年也在做同样的事情，他们前期失败的案例也比比皆是。因为，ERP毕竟是一个新出来的概念，上马实施往往成了一个全民运动，而不是基于项目本身的需求。

前几年在中国这类事情见得多一点，对此我们也不觉得奇怪，因为中国的企业与国外企业管理理念差得很远，ERP被拔到这么高的程度，不失败才不正常。

最近一段时间，更多的企业认识到了这个问题，也更慎重对待这个问题，也在看别人为什么做得不好，这是一个很好的转变。有的企业把实施的时间延长了一些，不那么急，把风险控制得更小一点，也考虑了一些类似“转变促成”的辅助项目，来帮助整体的实施。我们可以看到ERP成功的机会会越来越大，这是一个很正常的发展方式。

随着大家这方面的意识不断增强，我们将会看到原来很多ERP项目实施不成功的企业，看了成功企业的做法，会转过头来重新再做一次，这是ERP市场的另一个主流。那么这些曾经失败过的企业第一次ERP建设的投资是不是打水漂了呢？也没有，因为教育了员工，原来企业就欠缺这一课。

丁彪：我非常赞同你的观点。

冲突下的探索与开拓
　　
关于《一个人的ERP》以及后续报道的采访手记

2002年10月29日，《互联网周刊》刊登有关中电公司自主开发ERP的报道《一个人的ERP》，一个礼拜左右，我就接到了丁彪的电话，丁彪询问是否能把那篇报道中形容中电公司推广财务软件失败情形的“闹剧”一词换掉。丁彪很无奈地表示，这段时间要跟企业上下各个方面解释，这件事花费了他70%的精力。

就在丁彪打来电话的那天下午，在《互联网周刊》举办的一个活动上，记者又见到了那篇报道中所提及的一家没有争取到中电公司ERP单子的厂商代表。在双方的交流中，这个代表说，文章刚一发表，中电公司内部的一位业务人员就把文章刊出的消息告诉了他。谈及此事的时候，中电公司的那位业务人员显得相当的激动。这家厂商的另一位人士也曾无意中向记者透露，文章出来的那几天，他的手机都快被中电公司的人打爆了。

一篇在专业媒体上报道自主开发ERP的文章，本来只想引发对大型企业ERP自主开发的技术可行性和CIO个人角色的探讨，却不料一石激起千层浪，各方的反应都远远超出了我们的预想。其实中电公司的信息化至今为止进行得非常顺利，并没有出现任何问题，而丁彪的工作也一直进展迅速，并得到了企业领导的大力支持。

一位据称是知晓内情的人士问我：“你对中电公司的组织结构了解吗？”这位人士还说，看了你的文章，我觉得你对他们公司的组织情况不太了解。确实，当初记者无意中得知中电公司自主开发ERP的事情，是抱着非常好奇的心情去采访的，当时的第一反应是：不可能吧，自己开发ERP，一个信息技术部怎么能够完成那么大的工程？所以，我并没有刻意去了解中电公司的组织情况。而将关注的重点放在了他们为什么要自己开发ERP，他们又能开发出一个什么样的ERP的问题上。

“丁彪在一个错误的时间里做了一件错误的事情”，这位IT业内人士曾对丁彪的所作所为做出了这样一个模糊的结论。不知他指的是丁彪自己开发ERP的事情是一个错误的选择，还是指丁彪接受媒体的采访透露出企业内部ERP开发实施的一些细节。

对于丁彪自主开发ERP的事情，仁者见仁、智者见智，并没有最后的结果，目前也不是对这件事情本身盖棺定论的时候。而且最主要的是，自主开发ERP的事情并不是丁彪一人所为，他的背后有着信息技术部门的支持，信息技术部门的背后则是整个中电公司的企业行为，是大型国有企业在信息化领域进行的积极有效的探索。

丁彪说话慢条斯理，给人的印象是一位温文尔雅的知识分子。在第一次跟丁彪接触的时候，丁彪不知道该说些什么，只是一味地把他们开发ERP的思路、软件的模块一一详尽地展现给记者看，但丁彪对于交流的渴望仍然溢于言表。

自主开发ERP对丁彪来说无疑是一种挑战，丁彪想更多的交流，也希望受到各方面的肯定。而媒体，在丁彪看来，是能帮助自己实现这种交流和沟通的途径之一，他希望听到其他CIO的看法，希望有更多的机会跟同行就业务本身进行交流。

对于丁彪来说，他希望用一个成功的结果来证实中电公司当初的选择是正确的。丁彪想利用自身的技术素养和丰富的应用经验，通过自主开发ERP，走一条靠自身的实力来发展的道路，进而使得整个中电公司在信息化领域能够打开全新的局面，其中的艰难和不易可想而知。

虽然在有些人的眼中，丁彪的这种做法颇有些英雄主义的色彩，但他们同时也表示：像丁彪这样勇于承担责任的人毕竟太少了。作为一家成熟软件厂商的总裁助理，南北软件的周老九也曾经表示过：他们在为用户做软件的时候，也希望像丁彪这样的人越多越好，对厂商来说，他们也容易做事一些，而现在很多的企业根本连CIO这样的职位都没设。

在媒体的报道中，关于CIO的权利界限以及CIO职业生涯的讨论已经很多，当大家还在为CIO们究竟应该获得什么样的权利而争论不休，CIO们也还在抱怨工作中种种不如意的时候，相形于丁彪的梦想和行动，这些争论似乎都显得有些苍白。

丁彪至今仍然充满了激情，在中国的CIO中，我们看多了“大家在工作中尽量减少失误、步步为营、小心翼翼” 的谨慎作风，有激情的CIO却并不是很多见。正如丁彪所言：“不管前面的道路怎样，我都要试一试，哪怕头破血流”。这份勇气、这份执著，不禁让人心生敬意。

作为CIO，丁彪自身的成长经历以及他所采用的这样一种工作方式，对中国几十万寻找出路的CIO群体来说，不啻是一个有益的探索。而在丁彪的背后，我们更不能忽略中电公司这样一家重视而且懂得如何去积极探索信息化道路的大型国有企业：正是这样一家企业，为他们的信息技术部门留出了很大的发展空间。