软件不分大小

软件不分大小

流程经常变化，人员的行为也不太确定，这时候往往需要一个更简单、更抽象的技术来覆盖更广阔的应用

广东电力工程部副主任田野松最近忙着到各地的电力系统介绍自己的成功经验，他试图与同行分享的，就是自己在电力工程项目管理中最近积累起来的心得。

一段时间以来，享有国内头号“电老大”称号的广东省广电集团有限公司，为配合国家“西电东送”战略及解决广东电网供电“卡脖子”状况，一直在马不停蹄地建设110KV及以上电压等级主网输变电工程，工程预算到2005年，总计投资370亿元。面对这样浩大的工程，广东电力工程部在1999年对工程进行全面评估后，却放弃了上马大型ERP项目的设想，而是采用了名不见经传的“普捷工程项目管理系统”进行项目管理。

近几年来，随着电力工程项目的全面铺开，需要对工程建设的进度、资金、质量、安全、合同、信息进行及时、全面的综合管理，但同时，使业主、建设单位能及时有效地控制工程项目的资金投放、工程进度和资源分配的工程项目管理技术却没能到位。田野松介绍说：在“九五”期间，广东省广电集团靠5个人每年完成30亿元的电网建设投资，而在“十五”期间，需要这5个人完成150个亿的电网建设投资。广东电力工程部5个人要完成几百亿的电网建设投资项目，摆在他们眼前的当然不是资金问题，而是能否高效的完成项目管理任务，确保工程的建设质量和投资效益。实施之初，他们也考虑过上马大型ERP系统。但最后，他们还是选择了“普捷工程项目管理系统”这一小软件。正是这个项目管理小软件，使广东电力工程部在艰巨的任务与短缺的人力之间找到了平衡点。

不过，就是这小小软件的采用过程，却牵扯到了方方面面的变化。“普捷工程项目管理系统”改变了以往项目管理软件仅对工程项目的某一部分进行管理的方式，它运用现代网络技术，使参与工程建设的各相关单位成为一个有机的整体，实现了项目虚拟团队在网络环境下的协同工作。最出色的地方是，它使业主、建设单位能及时有效地控制工程项目的资金投放、工程进度和资源分配。

诚然，能把通用软件加上应用特色，专业领域的ISV在这其中起了催化剂的作用，他们要能够把自己的能力和客户的需求真正融合。正如最近很多人士所指出的，软件本身是一种态度，这种态度的细节背后包括了你对这个东西的认识，而不单纯是技术问题。很多好技术，应用的结果不好，你是抱怨提供者还是使用者？其实都怨不到。在这里，定位和认识比技术本身要更为重要。广州中联创通电脑公司在开发普捷系统过程中，改变了国外项目管理软件不适合国情的管理模式，软件上马比ERP快，成效显著。这种情况在当前的行业发展中具有一定的代表性，因为很多行业如铁路、电信、公路等，都同样面临着工程期限“快、短”的需求和压力。

其实，能够进行大型项目管理的系统不应该被称为“小软件”，之所以这么说，因为它是基于Lotus Notes软件平台开发的，可能平时我们就在使用。以往，大家总把Lotus Notes认为是办公和邮件软件，而忽略了或没有充分发挥其他的应用，没想到它能在多个工程项目同时进行的综合管理和团队的协作中显神威。与这一点类似的是，有些小企业也完全可以应用Outlook来代替CRM进行客户关系管理。

田野松自己由衷的体会是：企业在IT方面的投资，以往都困绕于“IT技术关”。按道理，客户应该站在经营的模式考虑问题，但是现在决定和最终拍板的人员，却往往要把技术当做最主要的东西，这是IT在过去几年造成的不实用化、资源投资过度和浪费、不能保护原来投资的一个很重要的原因。企业内部管理的流程，相对比较复杂。但是许多复杂的过程，往往用最简单的技术就能去解决问题，有时候是人为地把技术弄得复杂了。比如办公的流程，国外很多就是靠E-mail去支撑的，IT更多的时候需要简化。流程经常变化，人员的行为也不太确定，这时候往往需要一个更简单、更抽象的技术来覆盖更广阔的应用。