向左走、向右走

向左走、向右走

不论是向左走还是向右走，可以肯定的是哪一条路都不会是一帆风顺；不论是出于何种原因，“转”的目的无非是让自己活得更好，而改变方向只是其中的一种手段

对一直专注电信的亚信来说，2002年是充满变数的一年。IP与电信、数据业务与话音业务的加速融合、南北电信的拆分都在推动着市场与产业格局的变化。要想在看似动荡的局势中抓住新的机会，“转型”成了定位“全电信”的亚信十分自然的选择。

亚信年初的第一次结构调整将原来的系统集成(SI)和应用软件两大事业部细分为网络基础(重点是系统集成业务)、运营支撑系统(OSS)、增值应用(APP)三大事业部，由于种种原因，这次调整效果并不理想。于是半年之后，亚信开始了第二次调整，新结构根据电信客户需求的新特性重新划分，将三大事业部重新调整为两大事业部，即“运营支撑系统(OSS)事业部”和“通信技术事业部”。此次重组将主营的系统集成业务与新的咨询服务划归为同一个部门——“通信技术事业部”；而计费、CRM等软件业务划分到新的“运营支撑系统(OSS)事业部”，形成了新的T型结构。第二次调整中，亚信希望在新兴咨询服务上有所突破，比如金融、保险行业的咨询业务，并将咨询确定为其第三块业务重点。到2002年第二季度末，亚信软件销售额占总订单的56％，独立软件已成为亚信仅次于系统集成的第二大业务。按照这样的道路走下去，亚信将自己最终的竞争对手定位为HP、IBM或者埃森哲。

从系统集成起家，到开发以电信计费和应用为核心的软件，从“电信级IP”的基础网络建筑师，到“全电信”的转变与扩张，亚信的业务重心始终瞄准着电信市场的最热点。而亚信的转型在某种意义上，更多地代表着中国电信市场的转变——从基础网络的建设到以业务为中心的转变，从基础电信业务到更多的增值业务与经营管理的提升。

和亚信相比，做财务起家的管理软件厂商更早的迈上了转型之路。然而客观地评价，2001年他们的转型更多地表现在公司架构、市场层面上，而真正在用户产品和服务上的转型基本还停留在宣传层面上。2002年，随着应用产品线的丰富和客户经验的积累，管理软件厂商开始进入了全面转型期。

金蝶公司在2002年加强了自身产品线的拓展，结合去年收购的开思产品已经拥有了K3、TEEMS两大主力产品线，在人力资源系统、互联网门户系统、CRM系统、APUSIC中间件系统、CASE知识管理系统、2000XP标准财务系统、Brio商业智能系统等等方面采取了多方面多应用的产品拓展。在K3和以OA为主的知识管理上拥有了成熟扎实的产品。此外新组合进入的TEEMS系统，也在一定的用户群上进行了实施。

除了在产品推广上加大了力度外，在技术合作与市场合作方面金蝶表现得异常活跃，特别是注意与国家厂商合作，拓展国内市场的同时，将产品向国外输出。在OA方面金蝶与IBM LOTUS进行了一定的技术和市场合作，年底又与美国E5 Systems签署长期战略合作协议，指定金蝶国际成为E5在中国的软件外包商之一，共同促进国内软件出口行业的发展。实际上就是由E5在美国透过当地庞大的市场网络，取得美国客户的软件订单，并交由金蝶国际利用E5提供的平台，为客户开发应用软件。除了提供产品外，金蝶国际在完成产品开发后将继续为客户提供实施、保养及升级等服务。

国内管理软件厂商转型ERP，最大的问题在于成功经验不足，为了改变这种企业形象，今年的样板案例推广也是管理软件市场的一大亮点。2002年金蝶开展了大幅度用户推广活动，而且用户也更愿意接受这种研讨式的发展方式。相对于一些今年还在空谈软件设计架构和应用概念的厂商，金蝶在今年的表现确实让人可以刮目相看。通过全年最为重点的“明珠计划”活动，在全国范围内树立起应用样板，活动后期所带来的行业市场圈占对金蝶非常有力。

相比之下，金蝶的同行用友显得更加谨慎，在2001年底就提出了“从单纯生产财务软件向生产企业管理软件转型”，今年做的仍然是通过投资、收购、兼并、合资、合并等方式继续拓展应用。通过与IFS公司成立合资公司，用友顺利进入EAM市场；今年1月8日北京用友艾福斯软件系统有限公司的成立，标志着用友已经把业务扩张到了资产设备密集型企业和工程项目管理软件市场。这一年，ERP软件实施顾问的培养成为了用友可圈可点之处。考虑到ERP厂商的实施能力和顾问团队建设。用友公司在北京、上海等地开设了长期ERP顾问培训储备班，解决中国ERP顾问人才的普遍困乏问题，为持续的提供ERP高级人才提供保障。用友不仅给社会提供了一批人才，目前用友公司也具备了600名资深顾问、管理专家和行业专家，

用友公布的2002年半年度报告显示，2002上半年主营收入2亿，净利润4000万，同比增长38%，其中以ERP软件为主的管理软件销售收入和咨询实施及技术服务收入的增长率均超过100%。这表明用友由财务软件向管理软件及软件方案提供商转变的战略转型已显现成效。