大集中呼唤银行组织变革

大集中呼唤银行组织变革

彭建寅

新中国的商业银行体系，不论是由专业银行转轨而来的国有商业银行，还是社会主义市场经济催生的“新型”商业银行，均是胎生于计划经济模式下的行政分权体制。在这一体制下，按行政权力和行政区划，银行业务和客户完全被割裂于各级分支机构；与之相适应并由之倒逼形成的资源配置方式、法定授权形式，也都只能服从和反映着总分行模式的要求。

这种体制的弊端，不仅仅是缺乏集中的风险控制要求和集约化经营效率，其本质是一个统一法人下的银行被分割成无数独立的板块。客户不能成为任何一家银行的客户，只是某个分行的客户；“总行”只不过是统计报表汇总单位和计划指标分配单位。这种由无数分行叠加的银行，谈不上法人治理和现代企业制度。而与这种板块分割、行政分权式的总分行模式制度安排相呼应的银行数据处理方式，当然也只能是分散、割据的。

技术是服从和服务于业务的。然而技术模式一旦确定，其固有的惯性与刚性又制约和决定着业务样式的选择。这也从一个侧面诠释了中国银行改革为什么滞后于其他经济部类的改革。

按业务集成实现中央账户管理、集中风险控制、集约运营管理和多渠道分销金融产品，是现代金融企业运营的一般模式。在这种模式下，总行是经营管理的主体，是业务生产、产品创新的实体，分行则承担的是分销职能。

总行应按产品块或者客户块设置业务部，成为产品生产、创新和业务数据处理的运营中心，使全行能够按照统一形式处理业务。分行作为分销渠道，应负责地区客户服务以及为总行的产品创新提供市场信息，反映地区客户需求。

全行一本账、全行一盘棋，其具体表现为：大总行、小分行；业务处理上先总行，后分行。总行对经营绩效负责，分行对市场份额负责。全行围绕统一的战略和统一的流程展开作业，整体联动、上下呼应。

实现传统总分行行政分权模式向现代金融企业的转轨，需要构建大集中模式的账户管理体系、数据处理体系，更需要建立与之相适应的组织构架和业务流程。这又要求在纵向上切分业务，在横向上整合渠道。

智者已迈出先行的一步，同时，也踏上了一条不归路。由于大集中技术的革命性，它必然要冲击传统模式的组织构架、业务流程，乃至更深层次的制度安排和银行文化。已搭上国际列车的银行大集中技术变革，要想不重蹈中国近代史上洋务运动失败的覆辙，必须立即推进相关的组织变革、流程再造和渠道整合，并基于此，立即建立符合现代金融企业要求的治理结构和银行制度。

到了那一天，中国银行界的贤哲才可以向总设计师报告：我们的银行已办成真正的银行。也只有至此，中国的银行才有可能立于世界先进银行之林。

本文原载于IT经理世界