关于信任的量子理论

关于信任的量子理论

－－如何分析、设计、提升公司的组织网络

北美草原犬鼠会不时从洞穴口的土堆上探出头来，看看四周有什么动静。在危机时期，像草原犬鼠一样的把脉者能成为优秀的CEO。

假设数月前你和某个人进行了一次谈话。你们很熟，彼此可以信任，但自那次谈话后你们就再也没有交谈过。现在，如果让你回忆那次谈话的内容，你可能只记得些大概。但如果你给那个人打电话，谈到上次的话题，你们就很可能会记起上次交谈的重要细节，谈话内容也将逐步扩展。

在人们的手指上以及大脑末梢，存在着大量的默会知识。这种知识在电脑系统或书本中根本无法找到。而信任，就是这种知识流动的途径。社会网络理论家卡伦·斯蒂文森(Karen Stephenson)认为，信任和学习紧密关联，因信任而形成的网络能释放出巨大的认知能力。与公司正式的等级组织结构相比，这种网络对公司成败的影响更大。

关于信任的意义和价值，已经有过很多讨论。与靠默守法规来维系的社会相比，具有高度信任的社会有着巨大的竞争优势，因为交易成本降低了。同样，在存在高度信任的组织中，交易成本也比较低。例如，一家公司的两个不同部门（如营销部和销售部）或位于两个地区（如亚洲和欧洲）的人员，如果他们彼此信任，能坦率地分享各自对市场和工作流程的看法，他们就可能会进行更多的思考和创新，实施新项目的成本也会相应下降。不管对国家还是对公司，其结果都是一样的：创造更多的价值，同时减少了开支和监管。

卡伦·斯蒂文森教授今年50岁，是社会网络分析领域中的佼佼者，她的“关于信任的量子理论”越来越引起管理学界的重视。这个理论介绍了人们应如何认识组织的集体认知能力，以及如何培育和增强这种能力。

斯蒂文森借用量子理论来解释组织中人与人之间的互动力量，而在过去，这种力量很难解释清楚，特别是从有形的结构(如薪酬等级制和汇报制度)等方面无法把握——而这些问题往往决定了企业的命运。通过研究，斯蒂文森记录了精明的管理者凭直觉就能了解的东西：像磁场对铁屑的影响一样，在组织中，交谈的形式和内容对绩效有着明显的影响。通过将恰当的人安排到恰当的位置，并为他们营造交谈的机会，公司把握其竞争力和前途的能力就会大大增强。

组织网络图

正规的组织图往往呈现为等级结构，斯蒂文森教授在上面添加了一些显示组织中人类关系（human relation，比人际关系，即interpersonal relation的范围更广）的示意图，形成了新的组织网络图。其中一个示意图表示员工日常的工作联系，斯蒂文森称之为工作网络；而另一个示意图则显示了社会网络——在工作之余人们之间的交往；还有一个是事业发展建议网络，显示了人们在寻求事业发展指导方面的交往关系。

组织网络图显示了在不同循环系统中信息的流通情况。用来描绘这些网络图的数据，可以通过直接观察、跟踪电子邮件、阅读会议记录等方式进行收集。不过，在实践中，斯蒂文森通常依靠调查来收集数据。对于她所分析的组织，斯蒂文森要求其中至少80%的人员填写问卷。这种问卷要求被调查者回答下列问题：在业余时间，他们曾与谁交往？曾向谁寻求事业发展方面的建议？曾向谁寻求新的思想或创造性的协作？曾与谁进行社交？等等。

为了更好地理解斯蒂文森的调查方法，让我们考察一下她研究过的一个案例。有一家研发公司在挑选继任CEO方面出了问题，并因此影响了公司的业务。斯蒂文森通过调查得到的资料，描绘了工作网络示意图、社会联系网络图以及事业发展建议网络图。这些图显示了以下4个关键人员之间的联系：快要退休的CEO以及直接向他汇报的Joe、Diane和Stan。

像大多数高层管理人员一样，后3个人与公司的其他人员有着大量联系，并且，这些联系的性质各不相同。例如，Diane对于该企业的日常工作至关重要。在工作网络图的其他15个人中，有7个人每天与Diane一起工作。因此，斯蒂文森将Diane称为工作网络的枢纽。枢纽的特点，是拥有异常高度的信任——人们知道可以从她那里得到什么。她打来的电话，有人回复；她参加所有的重要会议；她传递信息。那些与Diane密切合作的人甚少需要直接交谈，她是他们的主要沟通渠道。

但从另外两个图示可以看出，Diane在社会联系网络和事业建议发展网络里的地位微不足道。简单地说，她工作得很卖力，每个人都离不开她，但没有人感觉到和她很亲密。Diane急切地想被提升到更高的职位，并认为自己的晋升是理所应当的，但是她又隐约觉得自己几乎没有升职的可能，因此一直有离开公司的念头。

与Diane相反的另一极端是Joe。在工作网络图中，Joe和Diane的联系非常薄弱，显示出他们只在绝对必要时才会进行最低限度的协作。这说明，这两位高层经理的看法实际上并不完全一致。Joe的技术或业务知识不太多，没有得到组织中其他人的信任和尊重，但他与CEO之间有着强有力的社会纽带。他与CEO定期去打高尔夫球，并在兴致盎然之际共同谋划公司的未来。对CEO来说，工作之余与Joe的社交，已经取代了其他意义重大的联系。但这反过来削弱了该组织，使他更难选择继任者。另外，由于这些情况发生在竞争激烈的商业环境中，没有人愿意主动向CEO点明其网络不再平衡的状况。

接下来的情况是，CEO退休了，将大权交给了Joe，Diane失望之下离开了公司。Joe现在力图弥补自己在知识上的缺陷，但不管是有意还是无意，其他人总是“从中作梗”，令他很难做到这一点。公司的绩效在一段时间内极其糟糕。因此，几个月后，Joe被董事会解职。

像Joe这样的重要人物，自己既没有知识，在信任网络中也没有持久深远的联系，被他人否定的风险就很大。

在Diane和Joe离开之后，Stan有了继任CEO一职的可能。Stan与前CEO在工作上的联系相当薄弱，在社会网络中的联系也很一般。但是，他在事业发展建议网络中的联系却是强有力的。他与另外3个重要人物定期开会，分析公司及其未来方向，并谋划共同的方针，这足以使组织中的其他人认为他们可以依靠Stan，这也足以使董事会承认他的价值，并任命他为CEO。事实证明，一向深藏不露的Stan很有能力，在接下来的几年中，公司的实力得到大大恢复。

从上述案例可以得出结论：某个人的效力和威力，不仅取决于其在等级组织结构中的地位，而且取决于其在各种相互交织的网络中的位置。

斯蒂文森通常集中分析6种网络：除上述3种之外，还有“创新者网络”、“确立牢固地位专家网络”和“流程改进者网络”。一次典型的社会网络分析，就是揭示并跟踪网络中人们之间联系的数量、沟通的频率、沟通的相对重要性和讯息传递所经过的人数。观察这些非正式网络的图示，就可以看到网络所呈现出的某种智能，它超出了任何个人的认知。

通过分析，我们还会了解如何对网络进行有效的干预。在上述案例中，如果当初进行了网络分析，就能发现隐藏着的人事问题，从而避免危机。透过网络图我们知道：第一，Diane的负担过重，领导者应对其进行更有效的培养，给她的工作重新定位，并留给她一些时间，使她能将自己的知识编码化，并与其他人分享；第二，领导者可以及早发现Stan这位默不作声但却非常重要的未来领导人；第三，网络显示出了Joe需要提高其领导能力；第四，能确定在等级结构中处于较低层但有希望提升的人；第五，也是最重要的，可以安排某个人接近CEO并且提醒他，他没有意识到的很多事情正在影响整个公司。

网络节点的优化

斯蒂文森并不是提议用网络来取代等级结构。她把组织视为一种双螺旋型系统，系统中的等级结构与网络持续地相互影响，在理想的情况下，它们随着时间的推移一起演变，变得越来越有效。

如果某个公司的CEO想强化公司的等级结构，可以利用网络来做到这一点。根据人们在网络分析中表现出的个性和关系类型，把他们分为3 类，即3种网络节点，来确立他们之间新的关系。

第一种节点是枢纽，这种人是至关重要的信息收集点和信息分享点。在上述案例中，有挫折感的下属Diane就是一个关键枢纽。

第二种节点是“把脉者”（pulsetaker），比如最终继任CEO的高层经理Stan。把脉者能细心培育各种关系，并监测组织的健康状况和方向。把脉者并不那么容易被发现，即便是斯蒂文森，也只能通过“数学”来了解这个人是谁。她所说的“数学”，指的是对调查数据的运算分析。把脉者网络联系的类型显示出某种独特的数学模式，其联系相对稀疏，但经常被运用，并且具有多样性。他们往往能第一个觉察出变化，并通过微妙但却有效的方法进行干预。斯蒂文森将把脉者比喻为北美草原犬鼠：不时从洞穴口的土堆上探出头来，看看四周有什么动静。在危机时期，把脉者能成为优秀的CEO。

第三种节点是“看门人”（gatekeeper）。看门人是信息的瓶颈，将人们的流动性联系控制于组织的某个特定部分，从而使他们成为必不可少的人。在制造业公司中，组装厂的管理者就是这样的看门人。通过对工厂与公司其他部分之间双向信息流的严密控制，他们保护着工厂的完整性和自己的地位。

信任、网络与组织的改进

斯蒂文森一旦决定接受一个研究项目，便会深入到该组织之中，进行长达1～2年的调查和分析。通常，她通过人力资源部进入一家公司，研究那些人事问题。但随后，她不可避免地要面对战略问题，因为组织实施任何一项新战略的能力，首先取决于知识流经组织内部网络的方式。如果在最高层经理人与其他员工之间缺乏信任，或者如果非正式网络中关键信息的来源没有得到正式承认，组织就可能因此而瘫痪。

作为研究企业中无法量化的问题的一种诊断方法，斯蒂文森关于信任的量子理论有着巨大的潜力。可以设想，在任何一个给定的时刻都可以分析自己公司的健康状况，将会给管理者带来巨大帮助。

在斯蒂文森看来，组织大多是动态的，其网络的健康状况会不断变化，而人们可以对此进行预测并施加影响。她目前研究的重点是从一种网络形态转向另一种网络形态的变动类型，以及网络在不同公司之间形成的不同类型。同时，她还试图找出并解释那些影响网络健康的因素。

在影响网络健康的因素中，信任总是处于中心地位。斯蒂文森指出，在任何时候，提高信任度最简单的方法，是提高沟通反应速度。人们对电话或电子邮件的迅速回复，就是在发出一种信号，表明你可以信任他们，因为你们之间的联系很重要，足以唤起他们的注意。

人类关系网络是由友谊和行为构成的，但长期以来，政治家和领导者凭直觉就已经懂得，仅仅靠说一句信任或背叛的话，或者仅仅把一个关键的人从一个位置调到另一个位置，就会使结局发生很大变化。斯蒂文森的理论，将为这种直觉意识提供某种科学依据，并为那些选择利用这种方法的人提供更强大、更可靠的能力。（资料来源：《战略＋商业》杂志2002年第4期，原作者为Art Kleiner,梁光严编译）

6种知识网络

斯蒂文森认为，在任何一种文化中，都存在6个主要的知识层，每个知识层均有其非正式的人员交流对话网络。每个人都在这些网络中移动，不同的人在每个网络中扮演不同的角色，一个网络中的枢纽可能是另一个网络中的看门人。以下每一网络所针对的问题，并不是在调查中使用的确切问题，它们可以根据不同工作场所的需要进行设计。但是，对这些问题的回答，构成了一个组织文化构造的基石。

1．工作网络 （作为日常工作的一部分，你与谁交换信息？）惯例化的操作所导致的每天发生的联系，体现了一种文化的“深沉脉搏”，它们已经成为习惯，人们对此习以为常。斯蒂文森说：“功能正常和功能失调，有利还是有缺陷，在这里总是很明显地反映出来。”

2．社会网络 （你向谁打听办公室内外发生的情况？）社会网络很重要，它首先是衡量一种文化中信任度如何的一个指标。健康的组织，人数处在规范的范围之内，有着足够的社会“扩张强度”，以便承受紧张和不确定性，但这种强度又不至于要求人们投入过多的个人时间和社会资本。

3．创新网络 （你与谁协作并从各个角度考虑新的想法？）在这一网络中进行的谈话，带有某种坦率、孩童般的好奇感，因为人们在公开谈论他们的感觉、想法和试验。例如，“3条组装线就够了，为什么我们要用4条分开的组装线？”或者，“喂，试一试看怎么样！”这一网络中的人员对传统的东西看得很淡，可能与公司传统经验和专门知识的持有者发生冲突，并鄙视他们为古董。

4．专家知识网络 （你向谁寻求专门知识和建议？）组织往往有一些核心网络，其关键成员拥有企业关键的、已经稳固确立其地位的知识，但这些知识还是默会的。像可口可乐配方一样，这种知识通常是保密的。该网络中的关键人员通常受到创新的威胁，他们可能与创新者发生冲突，认为他们“不守纪律”。

5．事业发展建议网络 （你向谁征求有关前途的建议？）如果人们通常依赖同一公司中的其他人对其进行事业发展的辅导或指导，那么这表明该公司存在高度的信任。这一网络通常直接影响到公司的战略。毕竟，在事业和战略性动作方面作出决定，都是集中着眼于前途。

6．学习网络 （为了改进现有流程或方法，你与谁一起工作？）该网络中的关键人员，最终可能成为专家网络与创新网络的枢纽之间的桥梁，成为新旧两种观念之间的“翻译”。由于大多数人害怕真正的变革，因此该网络通常处于休眠状态，直到变革重新唤起人们的信任感为止。斯蒂文森说：“为了使人们信任你，使他们愿意把自己对长期以来形成的习惯和规则的真正看法告诉你，你需要尽力付出某种爱。”

本文原载于IT经理世界