业务流程重组新观察
汪牧青
摘要：在企业信息化特别是ERP系统被作为广泛的解决方案的同时，业务流程重组(BRP)几乎是与之具有同等热度的概念。BPR被看成是成功实施ERP的基础，这一点自然吸引了学术界、顾问界和软件公司的关注，各种方法论和对BPR的深入讨论都会对研究企业管理和企业信息化具有促进作用。
本文从企业的决策体系、执行体系、价值分析、方法论对BPR进行探讨，也刨析了对BPR的一些认知误区。欢迎有兴趣的朋友一起讨论、研究。
适应时代发展的BPR概念
90年美国麻省理工学院计算机教授的MichaelHammer博士提出业务流程重组(BusinessProcessReengineering)之后，BPR便成为企业进行信息化建设所紧密相伴的项目，大型的管理软件导入到企业中时，便需要BPR为之鸣锣开道。
应该看到业务流程重组的产生是社会化的生产中大工业规模化生产向信息化个性生产所带来的企业管理模式的变革，工业化大规模生产解决了生产效率问题，但其特征是将产业工人固化到流水线上，企业管理链便被层层的管理阶层拉成长长的一条，导致企业行为钝化。形成管理上的恐龙特征。
企业环境的变化，生产管理特征的变化是业务流程重组的根本动因。而所有的ERP系统、JIT系统或其他计算机管理系统，也只是企业变革的平台和工具。BPR将重新确定企业的生存价值，而不仅仅是推行信息化变革的手段。
业务流程重组价值分析
※决策与执行体系的效率提升
在信息缺乏的环境中，决策点往往需要上升到企业的上层才能进行，无法制定规则使决策变得高效。信息量足够的情况下，便能制定出更细腻的业务规则，使决策点降低，反应速度更快。比如，如果不能从信息管理系统中获知产品的库存情况或成本状况，业务员便不能及时确认准确的交期并与客户谈判，决策需要在请示掌握成本的经理后才能作出，而在成本信息可以共享的情况下，业务员便能根据公司规定的利润期望，及时与客户达成协议。
业务流程重组的一个重要目标便应该是能提供进行决策的科学性和效率化的，通过建立信息管理系统，实现信息共享、在线分析等目标，便能为决策提供更有价值的信息。
信息传递往往是执行体系中非常费时的环节，简单的对比手工填写领料单与电脑打印领料单就可以清楚地看到，时间可以节省几十倍。在对比自动货仓中存取货的过程，在几千种货物上千立方米的仓库中自动货仓也不过十来秒钟就能完成，而人工处理可能需要十几二十分钟。
业务流程重组需要研究企业执行体系中下达指令的过程、进行作业分析和物流线路分析、进行生产设备或生产线的效率分析，通过加快指令下达速度、进行作业调整等手段来提升执行效率。对于人员来讲，还需要考虑到适当人选、足够的培训和激励因素等。
在企业的业务流程中，执行效率的提升也是业务流程重组所需要关注的重要目标。执行由决策指令的下达开始，经过业务流程重组特别是在企业信息系统的支持下，下达指令的过程可以是无纸化的、跨越时空的，这方面效率的提升是显而易见的。
※作业过程的优化效果
业务流程重组的重要作用是对企业决策体系和执行体系的调整，是企业管理方面所做的变革，这些变革必然会为企业经营带来各种影响，但如果简单地把业务流程重组与企业经营效果挂钩，可能夸大业务流程重组的作用，也不能正确分析业务流程重组的价值。
面向过程的评价体系，对于业务流程重组更有实际的操作意义，特别值得从企业决策和执行效率两方面对业务流程重组的价值进行评判，可以建立的评判标准包括决策环节是否减少，决策时间是否缩短，决策成本是否降低，并把这些因素加以量化比较，评判业务流程重组的价值也就有依据了。
把业务流程重组的评判建立在面向过程的思想上，所设计的评价体系便能准确细腻地抓住问题的本质，形成可操作的调整指标，不断完善业务流程重组的变革过程，使企业能持续地从业务流程重组中获得收益。
我们探讨过采用面向过程的评价体系来评价业务流程重组的价值，还可以从另外一个角度来研究业务流程重组对企业的贡献，我们同样可以为企业分析业务流程链上各个单元的运作成本及对企业经营所做出的贡献，形成按照流程价值链的评价方法。
这种分析方法，不仅关注到工作单元本身，也涉及到相关工作单元，以及流程链上所有单元对企业的综合贡献。发现工作价值本身也是对员工作业的重要激励因素，按照价值链的观念把业务流程重组看成是工作价值的创造过程，对于成功实施业务流程重组有重要的意义。
※BRP带来的变革机会
BPR为企业带来的变革机会包括：
转变价值观念：在业务流程重组的过程中，实地研究企业作业流程所形成的价值量是极为重要的分析手段。在以部门为核心的流程方案中，强调的是部门的职能，而现代理论指引下的业务流程重组强调的作业流程所形成的价值链，目标是提升整个流程的价值量。
形成新兴业务中心：在传统的管理中，强调职能化的部门设置，一切以企业自身为核心，而业务流程重组则更加注重观察来自客户和竞争因素方面的问题，引领企业从项目中心向产品中心转变，从产品中心向客户中心转变，从销售中心向服务中心转变。
提升作业效率：通过业务流程重组对企业的决策体系和执行体系进行调整，可以降低决策层次，提高决策效率。流程的改变会提高信息流和物流的运转水平，使企业的执行力变得更强。
业务流重组的进行必然要调整员工在企业的决策体系和执行体系中的作用，形成决策权的重新分配，员工所承担的执行任务也会因此而发生改变。面对变化，人们都会有不同的反应，对变化所带来的负面反应也是自然存在的。
在导入ERP这样大的管理系统或进行BPR这种大的管理变革时，员工的对抗、不解是是实施失败的重要因素。对员工进行充分的培训，使从高层、中层到基层的员工都能清楚理解业务流程重组的意义，知道如何按新的流程工作，是推行业务流程重组所必须高度重视的沟通管理。
业务流程重组的根本目标是使企业资源得到更合理配置，提升企业的工作效率，是客户更能感受到企业的关怀，并愿意成为忠诚的客户。业务流程重组在为每个员工创造新的发展机会，通过调整自我，便能发挥更大的作用，这种进步的的机会是业务流程重组所特有的，需要好好把握。
BPR分析方法论
※信息流
实施BPR首先可以处分析企业的信息流着手，找到阻碍企业的决策体系和执行体系有效发挥作用的地方，找到那些使企业信息流不通畅的环节，便能很好地规划出进行业务流程重组的目标，也能为企业信息化找到建设发展的入口。
信息流分析对计算机应用系统的设计者来说并不陌生，只要对企业里用来传递指令、报告的单据和报表加以分析，就能很快明了指令、报告的产生于何处，谁会利用这些资料，其中的环节有哪些，是否会出现信息盲点。特别是发现可能需要共享这些资料的部门，观察他们利用这些资料的方法，企业的信息流便会清晰地呈现出来。
而业务流程重组的一个重要目标便是加速这些信息的传递和共享，也就成为建立企业信息管理系统的价值基础。在企业信息系统的帮助下，企业内部的信息便能快速传递和共享，原来单向传递的信息便能做到双向传递和检查，一些因为信息缺乏而出现的漏洞，便可以堵住。
※物流
对物流的分析是着手业务流程重组的重要手段，在引入新的库房管理系统比如自动货仓、新建仓库或建立物流配送中心的同时，企业便需要围绕这些变动的资源，而展开业务流程重组。把原来不合理的资源消耗大的流程改变过来。
在围绕为客户提供快捷服务方面，甚至会考虑租用客户提供的货仓存放产品，以配合客户的JIT生产控制体系的建立，而又不卷入到物权纷争之中。这种与客户的紧密合作形式，为业务流程重组提供了重要的思路。也可以看成是企业物流管理的一部分。
物流过程的实现，才使企业的价值得以实现。凡涉及到企业资源利用的方面，业务流程重组的思想便能发挥作用。进行物流分析的具体方法包括：
分析是否能用信息流代替物流，比如为客户直接发挥到生产现场。
分析是否需要就近存放，缩短为客户供货的时间，比如在客户所在的租用库房。
分析现代物流手段的利用价值，比如建立自动货仓及零部件配送体系。
※资金流
资金流分析首先要找出那些出现资金沉淀或阻碍的环节，引起的原因主要包括信息不畅、不全面，或作业效率低下等等。在企业内部主要是通过提升财务、会计、采购、销售部门的工作效率，来改变资金流动状况。在企业外部主要是监管应收应付款的往来，比如规定应收款的回款周期。
对资金流的观察还可以引入价值分析的成分，判断工作流程所带来的价值贡献，使企业整个运作的价值提升最大，而不是单个的部门或工作环节。在进行资金流分析中，把价值贡献和资源消耗转化为量化的资金变动，是一种可行的方法。比狭义地把资金与货币等同起来，这种观念更具有实际的操作价值。
BPR实施方法论
※项目管理特点
业务流程重组使企业不断进步的手段，但不能每天都进行流程重组的工作，因此其实施过程是具有项目特性的，同样可以用项目管理的思想来指导企业的业务流程重组。
与其他项目一样业务流程重组也要进行项目范围的定义，注重组织结构管理、风险管理、沟通管理，按照计划启动项目、实施项目、并对项目进行总结评估。
但业务流程重组的项目是有其个性特点的，有以下一些需要特别把握的地方：
与企业的发展战略相联系：业务流程重组往往是随企业发展战略的调整而引发的，是企业中变革涉及面较为广泛的行动，在经过业务流程重组以后，企业往往会实行重大的战略目标的转移，比如把以承揽工程转变为产品生产，从以产品为中心转向以客户为中心，把以销售为中心转向以服务为中心等等。
需要来自企业最高决策层支持：业务流程重组不是简单的变更管理过程，需要对企业的运作进行全面分析和调整，在决策和执行层面都会带来变化，这种调整势必会拿走一些人的“奶酪”，阻力是可想而知的。
广泛深入管理培训相配合：变革的成功需要企业各个层面的员工配合，抵触心理的存在是普遍的现象，同时对项目的实施又具有极大的危害性，深入沟通是非常重要的环节。
价值链观念应该得到最高的重视：业务流程重组的核心仍然是企业核心能力的调整和加强的过程，价值链的流程思想是最为重要的思想方法，通过变革追求企业整体竞争力的提高，打破部门的隔阂是自然的事情，而这种变革的基础便是价值链的观念。
※如何降低结构震荡
企业结构的变化是业务流程重组的结果，而结构性震荡是由于员工对变革的抵触或不适应造成的，这种结构震荡是不利于企业保持生产能力、保障产品质量、为客户提供尽心服务的。震荡过程越长，对企业的生存就越是不利，给企业带来不可挽回的损失。
降低BPR带来的这种结构震荡，顺利完成业务流程重组规定的任务，达成预定目标，需要处理好以下一些操作层面上的问题：
企业领导决策层是问题的关键：业务流程重组调整企业的结构及决策过程时，必定要对决策权进行中心分配，一些人的“奶酪”可能会被拿走，首先要统一企业领导决策层对业务流程重组的认识，在权力调整时能安排好一些权力人物的工作。
详细的规划能对问题有所帮助：震荡既然是不可避免的，那么就要采取措施来降低其影响，对业务流程重组的详细规划，特别是制定应急攻关措施是非常必要的，在结构震荡中可以使客户继续得到完美的服务。
员工配合才能完成任务：从业务流程重组的实施经验来看，这一过程结束后，员工的决策权和执行权会得到提升，组织结构会变扁。需要特别加强对员工的各种培训，利用业务流程重组所带来的契机，展开深入的员工培训活动，提升其处理问题的能力。
BPR误区分析
※“大企业的专有项目”
我们看到业务流程重组(BPR)往往与企业的ERP系统相联系，而投资建设ERP系统的企业规模都较大，因此有一种误区认为BPR是大企业所专有的项目。从上面分析业务流程重组的方方面来看，这是一种认识误区。
业务流程重组的核心目标和价值是对企业运作近些详细分析，消除或调整那些不合理的作业流程，提升企业的决策效率和执行效率，这些变革并不是大企业才需要进行。在企业成长过程中，都会伴随进行流程变革的需要，都会因为成长而带来各种新的瓶颈。而克服这些瓶颈最有效的办法之一便是进行业务流程重组的思考。
我们应该看到业务流程重组的最为重要的启动因素是客户、竞争和变化，即所谓3C。这些并不是大企业所专有的，任何企业都会面对。造成把BPR看成是大企业的专有项目的原因是我们把BPR过于神秘化，一个洋概念的出现为这一个工作披上了神秘面纱，使人望而却步。也因为企业要为能揭开这层面纱的人支付高额的顾问费用。
业务流程重组在企业的发展过程中，始终都在发生，只会有自觉进行和在不知不觉中进行的区别，而主动按BPR的思考原则来规划和进行调整，当然是更为科学合理的举动。
※“信息化的附带品”
我们常常看到业务流程重组与ERP相联系在一起，许多企业也是在推行ERP系统时才开始接触的BPR的，BPR而且被认为是实施ERP的必要步骤。这些现象使企业产生一个认知的误区，把业务流程重组看成是信息化的附带品。
BPR与ERP应该是双向驱动的两方面，许多企业会选用比较成熟的ERP系统来实现企业信息化，由于ERP并非度身订做，便需要修改软件或者修改流程，当企业感觉到引进ERP便是引进先进的管理思想时，往往会采用修改流程的做法来适应ERP系统，企业的决策体系和执行体系会产生变革而与之相配合。这是驱动企业进行业务流程重组的重要原因，采用BPR的观念来实施变革也就无可厚非。
而在企业受到客户压力及在竞争环境下，也会寻找提升生产效率，进行战略调整的途径，业务流程重组会被提到工作日程之上，而BPR取得成效的重要方面是企业的决策体系和执行体系都能更高效地运行。企业信息化、ERP系统便是最好的解决方案。