达仁谈推进管理变革　再创竞争优势

达仁谈推进管理变革　再创竞争优势  

日前，著名管理专家，汉普管理咨询公司首席管理咨询顾问金达仁在由国家经贸委主办的“联想集团管理变革与信息化建设经验培训班”上发表学术演讲。其研究思想与观点受到了参加培训班的500余名学员的普遍认同，有力地推动了我国企业管理变革和企业竞争力的提升。

金达仁说以商品、资本、技术在全球范围内加速流通为主要标志的经济全球化浪潮,正在有力地推动全球化市场竞争和企业管理发生深刻的变革。主要特征是：

1. 由企业与企业之间的单体竞争已经转向供应链与供应链之间的群体竞争。

2. 由20世纪初的“大鱼吃小鱼、小鱼吃虾米”，到20世纪90年代的“快鱼吃慢鱼、活鱼吃休克鱼”的竞争已经转向21世纪的“大鱼吃大鱼、活鱼吃活鱼”的竞争。

3. 由货币资本投资的竞争逐步转向人力资本获取的竞争。

4. 由国内、局部和不完整的竞争逐步转向国际化的、全方位的竞争。

5. 由大规模生产方式的竞争逐步转向大规模定制方式的竞争。由生产能力的竞争逐步转向生产能力乘以流通能力的竞争。

7. 时间(T)、质量(Q)、成本(C)、服务(S)和环境(E)已经成为衡量一个企业竞争力和整体水平的主要标志。

8. 知识、客户和人力资本已经成为企业竞争与发展的主要资源。

金达仁还说，中国企业缺管理。这既不是说中国企业没有管理，也不是说中国企业不缺人才、技术、资金、厂房和设备等，而是说中国企业缺乏有效管理。例如，2000年，我国国有及规模以上非国有企业流动资产周转率为1.62次/年，仅为美国、日本企业的18%左右；制造业工业增加值为30700亿元人民币，仅为1998年美国的26%和日本的42%。2001年，我国汽车行业的整体生产规模和销售收入（3700亿元人民币）远不及美国通用汽车公司的整体生产规模和销售收入（1770亿美元）；同期我国制药行业的整体生产规模和销售收入（1924亿元人民币）也远不及美国默克药业公司的整体生产规模和销售收入（477亿美元）；我国造船行业的单位造船工时数和船台利用率分别是国际先进水平的3-5倍和20%-30%。上述问题的出现既与我国制度创新和技术创新力度有关，也与中国企业缺乏有效管理密切相关。这种现状已经导致中国企业管理水平与西方工业发达国家的企业相比有着很大的差距,特别是在全球化市场竞争与合作环境下明显感到处于落后状态，并严重影响着中国企业经济效益和竞争力的提升，乃至国民经济的可持续发展。

综上所述，金达仁呼吁我国企业必须从全球化发展战略高度审视SCM、ERP、BPR和IT的原理与作用，尽快、科学的做出包括应用SCM、ERP、BPR和IT在内的各种现代企业管理思想和方法的决策，力求推进管理变革，迅速提高自身的管理水平和生产力水平，再创企业竞争优势。

在谈到我国企业应用SCM、ERP、BPR和IT的根本目的时，金达仁认为是在学习、研究和应用国外现代企业管理思想和方法的基础上，通过管理变革，从而建立起新的符合市场经济体制的管理模式。核心是应用SCM、ERP、BPR和IT，一定要带动企业管理现代化，要努力促使企业管理水平和生产力水平的跨越式发展。

金达仁分析说，某机械企业从表面看，车间管理问题很多，如零部件不配套，原材料短缺，交货准时率不高，生产作业信息不能及时统计反馈，生产能力不平衡和产品成本高等等。于是该企业认为问题出在车间，要寻找一个车间功能很强的ＥＲＰ软件以及通过信息化建设来解决车间管理问题。看起来似乎合情合理，无可非议。其实不然。车间在企业组织结构这个体系中处于执行层的位置，它执行着车间以外管理层下达的各种指令和计划。也就是说车间管理问题的多少取决于企业管理层的管理水平。深入分析，一是该企业有３０％－４０％的毛坯采购进来是次品，也就是说既没有对供应商进行认真分析评价，更没有与供应商实行长期的协同商务和协同竞争，形成一个真正意义上的供应链体系，确保彼此双方都处于一种双赢的状态。二是即便这些次品毛坯采购进来了，企业仓库又没有严格把关验收，以致这些毛坯到精加工时才发现是次品。此时，企业仅靠一个车间功能很强的ＥＲＰ软件来解决企业对供应商的评价、仓库验收和车间管理中出现的一系列问题，显然是不可能的，也是不现实的。

这个案例说明问题虽然出在车间，但造成问题的原因是车间以外的方方面面，是典型的供应链管理问题，绝非是ＥＲＰ及ＥＲＰ软件所能解决的。正确的做法是在引入ＥＲＰ的同时或提前加强供应链管理。对供应商要进行认真分析，仓库要严格验收把关，要完善相应的管理机制和规章制度，并加强这些机制和制度的执行力度。只有这样才能提高ＥＲＰ应用水平，带动企业管理现代化和促使企业管理水平和生产力水平跨越式发展，达到标本兼治的目的。

还有，某建材企业的成品库存货一万吨，占用流动资金一亿元，而同期采购原辅料的流动资金又很短缺。从供应链与价值链角度看问题，这个企业没有任何理由要储备这么多的产成品，这个环节是不增值的。仔细分析，这些产品的生产周期只有一天，原辅料采购周期只有３天，远距离发货周期只有６天，加在一起也只有１０天。此外未来市场需求并无明显增加的迹象，企业近期也无通过提高存货量来提升自己竞争力的市场营销策略。显然这个企业的管理是很粗放的，经济效益也是不高的。此时仅通过应用ＥＲＰ又怎能有效地解决这些问题呢。因此这个企业必须从供应链管理角度入手，全面分析供应链每个环节的供需关系，确定相应的期量标准，据此安排生产，同时还要加强成本与财务的分析控制，确保整个供应链处于正常运行状态。由此我们想到，２０００年，中国国有及规模以上非国有企业的流动资金周转率是１.６２次/每年，这些企业的流动资产平均余额为５.２万亿元，同期的销售规模是８.４万亿元。也就是说用５.２万亿元的流动资产平均余额来支撑８.４万亿元的销售规模，付出的代价是极其沉重的。此外就商品库存总值和国内生产总值的比值来看，美国不超过１％，中等发达国家不超过５％，可是中国却超过３７％以上。可见我国大量的产品生产出来以后，不能很快进入流通领域和消费者手中，不能迅速转换为货币。这里面既有我国经济体制深入改革的问题，也有我国企业发展战略、市场营销、产品结构、供应链管理和流通环节管理落后等一系列问题。所以现在衡量一个企业竞争力，不仅仅是一个生产能力，生产规模的问题，而是生产能力乘以流通能力。这里面还不是一个加的概念，而是乘的概念。如果流通能力很弱的话，生产能力和生产规模再大，这个企业也没有竞争力。

需要说明的是，我们既提倡和坚持应用SCM、ERP、BPR和IT一定要带动企业管理现代化，要努力促使企业管理水平和生产力水平的跨越式发展这种基本思想，但在实际应用中，也要实事求是，要对具体问题作具体分析，要掌握管理变革力度，不可一概而论。

关于如何应用SCM、ERP、BPR和IT，才能有效地带动企业管理现代化，努力促使企业管理水平和生产力水平的跨越式发展时，金达仁明确指出应用SCM、ERP、BPR和IT，意识重于一切。具体而言：

一是深刻认识SCM、ERP、BPR和IT作为现代企业管理思想和方法，其原理并不深奥复杂，然而欲使其发挥应有的作用，迅速转化为现实生产力，乃只有通过有效的研究与应用。大量的研究与实践已经充分表明，SCM、ERP、BPR和ＩＴ在我国应用的成败并不取决于技术、资金、网络、软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识。表现在企业中高层领导，特别是主要领导的市场意识、危机意识、管理意识、信息意识和变革意识，以及项目风险意识。现在企业应用SCM、ERP、BPR和IT的外部环境非常好，但外因仅是一种推力，内因才是真正的源动力，外因只有通过内因才能起作用。

二是充分认识企业信息化建设仅是实现企业管理现代化的一个重要组成部分，其目的是通过信息技术的支撑，推进管理变革，再创企业竞争优势。因此推进企业信息化建设必须和推进管理思想现代化、管理方法现代化、管理组织现代化紧密结合起来，相辅相成，互为作用。

三是大力加强以人为本的管理工作，建立相应的激励机制和约束机制，积极营造人与企业一起成长，共同发展的良好环境，充分调动和发挥企业全员应用SCM、ERP、BPR和ＩＴ的主动性、积极性和创造性。

四是必须制定明确、量化的应用目标。这既是编制ＩＴ规划的主要内容，也是采取有效方法和措施，以及评价应用效绩的主要依据。如某钢铁企业的ＩＴ目标既明确又量化。其中生产周期由原来的４５天（热轧），压缩至２５天；３０天（冷轧），压缩至１５天；存货周转率由原来的每年３.１５次，提高到每年３.8次；交货准时率由原来的８５％，提高到９３％等等。这种做法值得大家学习借鉴。