美的空调集成营销系统

美的空调集成营销系统

项目名称：美的空调集成营销系统
　　
客户名称：美的空调事业部
　　
项目周期：2001年4月~2001年10月

客户简介

美的空调是中国国内规模最大、科研实力雄厚、产品系列最全的著名家电制造企业之一，是知名上市公司--广东美的集团股份有限公司（"粤美的"）旗下集制冷产品开发、生产、营销、服务于一体的大型支柱和骨干企业。

公司下设营运发展部等五个部门，一个研发中心、五个子公司。在全国26个省市自治区设有40多个营销中心和70多个二级办事处，直接或间接经销美的空调的零售网点达到8000个，维修服务网点近3000家；同时在香港、欧洲和南美、北美等国家和地区设有分公司或办事处。

公司生产的家用空调产品共八大系列近300多个品种，远销美国、加拿大、西欧、中东等四十多个国家和地区，是中国最大的空调出口企业之一。98年美的空调创下了年产销超过110万台，销售额超32亿元，增长达150%的惊人业绩；1999年，美的空调强势出击，销售量突破135万台，实现销售收入45亿元，稳居行业前二位；2000年美的空调再创新高，全年销售194万台，实现销售收入60亿元；2001年美的空调继续保持稳步增长，在行业率先突破200万台销量大关，全年销售收入近70亿元。商用空调作为公司新的发展产业，2001年取得突破性增长，在该行业的国产品牌中位居前列。与此同时，为寻求新的发展机会，公司正式介入冰箱行业。

项目背景

美的空调营销公司从1994年开始引入FOXPRO平台的MIS系统，以解决业务处理与业务增长的矛盾瓶颈。中间经历了两次软件系统平台的升级，初步形成了一定集成化和网络化的企业营销信息化平台。

从无到有，从小到大，美的空调的营销信息系统建设方面不断完善并取得了一定成果。但激烈的市场竞争形势与业务量的高速增长，使得原有信息系统面临越来越多的挑战：

被公认为市场化程度最高的中国的家电市场，竞争白热化。在这样的市场环境中取胜，美的空调这艘航母要以更快的速度行动。而高速度需要将各个环节，包括信息流、资金流、物流、业务流高度集成，而原有系统难以胜任。如：营销信息与ERP制造信息脱节，既无法直接对企业生产进行指导，也无法及时获知企业的生产情况；难以根据市场反馈有效信息及时调节合理的库存结构，市场信息反馈整体呈现出滞后的态势；

市场瞬息万变，有速度还要有正确的决策，而正确的决策的基础是及时、准确、全面的信息。原有系统使用过程中，企业难以及时了解经销商的存货、销售情况，经销商也难以了解企业供货以及业务往来情况；难以对区域市场的产品销售情况进行类比分析；难以及时分析竞争对手情况；这些，都是信息不通畅的表现。

在急剧变化的市场环境中，需要在先进管理手段的支持下快速做出正确的决策。原有系统由于基本上是一个日常业务处理系统，缺乏有力的统计、分析、对比等对领导决策的支持，已经不能适应竞争的需要

美的空调处于领先的市场地位，竞争对手既有跨国巨人，又有本土企业，虽然营运规模庞大，但竞争中仍必须保持高度的灵活性，而原有系统对此的支持度很低。如市场变化促使营销策略不断地修改，业务的深入促使经营流程不断优化，而原有营销管理系统是完全按照以前营销策略和运作流程设计的，当公司的营销策略或经营流程发生变化时，软件系统将不得不进行修改，也难以适应移动办公等系统扩展需求。

同众多家电企业一样，美的空调面临的另一个非常大的战略性挑战：在业务量不断增长，营销网络不断扩张的情况下，如何提高每个运作流程与环节的效率，最大限度挖掘营销链的价值，保持综合成本领先优势。这对信息系统提出了更高的要求。

因此，美的空调基于对原有营销信息管理系统的局限性的理性分析，为进一步巩固在行业市场的竞争优势，也为实现速度营销、差异（区域）营销、渠道（终端）控制的营销构想，提出打造新的营销信息管理系统。

2001年上半年，赛意公司凭借功能强大的SIE iMS（集成营销系统）解决方案、先进的营销管理理念、优秀的实施和技术服务实力，击败6家跨国及本土软件巨头，一举成为美的空调营销信息管理系统的供应商。

实施过程

先进实施方法：本项目在SIE长期积累形成的项目实施方法论（AIM）的指导下开展工作，划分为需求定义（Definition）、业务分析（Operations Analysis）、方案设计（Solution Design）、建立系统（Build）、系统切换（Transition）、正式运行（Production）等六大阶段进行。在项目的开展过程中，经历了诸如业务流程变更、项目变更、财务软件变更等种种困难，但在科学合理的实施方法论的指导下，项目组终于克服了重重困难获得了最后的成功。

先进管理支持技术：在项目的实施过程中，项目组创造性地引入了工作流（WORK FLOW）的机制，使得系统可以适应业务流程优化（BPI）甚至业务流程重组（BPR）所带来的业务流程变更造成的挑战，尤其在空调等这类成熟的家电行业，销售政策、业务流程的变化随着市场不确定性的经一步加剧而加剧，工作流的机制很好地满足了“业务流程变化而信息系统能够及时跟上”的需要。

复杂的业务移植：由于在实施本项目之前，一套营销管理作业系统已经在实际业务中运行了两年，其中积累了大量的历史业务数据以及有用的历史分析数据，如何将这些历史数据进行充分再利用而不至于因为新旧系统的切换而流失就成了项目组也更是客户面临的挑战，经过不懈的努力，项目组成员终于采用了数据分步剥离技术将原有系统的数据成功引入到新系统中，保证了业务的连续性，也使得在进行企业辅助决策时系统能够提供充足的数据分析依据。

高难度的业务集成：美的集团统一使用的财务系统是全球最大最完善的ORACLE ERP财务系统，它提供了功能强大但相对复杂的接口功能，SIE在成功掌握与之相关的接口技术的同时克服了随之而来的种种困难，成功地实现了营销管理系统与ORACLE ERP财务系统的无缝集成，同时完成了与其他周边系统如服务系统、第三方物流公司系统、空调客户方应用系统的无缝集成，使得业务进一步向广度深度的方向伸展。

项目效果

库存

消除库存管理盲点，包括分公司库存、在途库存、经销商库存管理；

零时间间隔地掌握、控制库存，使本部库存准确率达到95%以上，异地寄售库存帐存实存差异低于0.5%；

8小时之内动态跟踪在途库存；

整体库存相对下降8.4%；

优化库存结构，使A类产品、B类产品、C类产品在库存中比例趋于7:2:1的合理结构；

提高12~15%的库存周转率；

客户随时、动态地进行客户管理，包括信用管理、销售政策管理以及客户业务结算；

实时控款、及时结算，提高客户满意度，使客户流失率下降30%，使美的空调在新的竞争中牢牢地控制了客户、控制了渠道；

回款计划控制提高资金利用率9～12%；

通过网上自助，企业与客户可以直接交互，拉近了企业与客户的距离；

流程

形成销售的一体化流程，平滑实现销售实际业务与现款销售结算的财务(ORACLE ERP系统)应收帐过度；

精简业务流程，提高业务效率；

提高10～12%的资金周转率；

及时性

实时（在线）的信息传递反馈和信息真实性交叉检验，彻底抛弃传真、邮递等落后方式；

市场现状回馈迟滞率不超过3天；

企业库存、账款信息统计时差不超过1小时；

将企业内部门间的运作真正提升到企业级进行统一集中的管理，100%的统一统计口径将建立健康的企业管理渠道，使得各部门整体协作能力提高30%；

敏捷性

自动化 消除重复劳动并提高服务水平。

销售政策的变更实施1天内即可在全国展开；

业务流程的变更实施1天内即可在全国展开；

使财务开单时间缩短到3分钟以下；

更为稳定、强大、灵活的业务作业的控制与管理

通过引入多经营主体控制、销售政策控制、业务流程控制等允许决策管理层定义并加以控制的机制，加强营销公司的市场应变能力和业务管理效率；

通过实现市场、渠道、终端管理，加强市场信息主动反馈的力度；

通过实现计划、预算管理，加强对各级营销中心、各级分销商、终端的计划控制以及考核评价；

全面多样的经营辅助决策管理与信息预测管理在函盖营销公司、各级营销中心、各级分销商以及终端售点范围内，通过综合市场、计划、销售、物流、库存、财务等方面信息，提供图形化的图表查询，形成有助于经营决策与信息预测的经营辅助管理；

主动的信息捕获管理与管理

通过对营销渠道（主要指经销商与各级销售终端）内信息的反馈，主动捕获市场信息，增强计划能力；通过对销售计划的考核评价，主动捕获销售信息，增强销售预测能力；通过对销售情况的综合分析，主动了解销售情况，增强市场应变能力；由此结合形成市场、计划、销售三者互动的信息网络；

通过对物流在途信息的及时跟踪，主动地掌握物流动态信息；

营销信息系统的建立与实现，最终将逐步形成一条以美的集团为核心、以业务关系为纽带、以信息为载体的高效、友好、完善的制造商（美的）、销售商（营销公司）、经销商、分销商、零售商（终端）、用户紧密联系的营销链。

客户评价
　　
美的空调事业部国内营销公司刘亮总经理等在验收会议上高度评价了赛意公司的工作及iMS解决方案，并希望未来进一步加强合作。客户内部出版物《美的报》也对此发了专稿：“经过近半年的正式运行，项目完全达到预期目标。该项目的成功，标志着空调事业部不仅强化了内部管理，更重要的是率先在全国建立了一条由空调销售公司、经销商、零售商、网点、服务商组成的通畅、协调的市场营销信息链。该系统的广泛深入地应用，为空调营销再添强力武器。同时，空调营销管理系统项目是美的集团继ERP项目后的又一重大信息系统项目，其成功应用使信息技术由以ERP为标志的内部管理应用提升到了以营销链、供应链为主体的外部客户、供应商的业务协同。”

本文原载于SOHU