新IT经理如何推动工作

新IT经理如何推动工作

作者： TechRepublic

你作为一个新的IT经理的第一个月的表现对你的成功非常重要。无论你是新成为一个IT经理还是从一个公司跳槽到另一个公司，头30天的工作是你未来成功和奋斗的一个开端。  

你为了成为一个经理已经勤奋工作了很长时间。你是一个在技术方面很出色，你的经理们都很喜欢你，你工作很勤奋而且尽责。这听起来象是一个成功的公式，但它也可能不是。显然，你在技术上的造诣只是一种技能，而管理岗位所需要的能力是完全不一样的。作为一个团队的一员工作和领导这个团队来工作是完全不同的。你如何来适应这种转变是你成功的关键。

学习通过团队来完成工作

当我从技术岗位上转到管理岗位上的时候，我收到的最好的建议就是"如果你想成为一个优秀的经理，你就不能还想着做技术专家"。这并不是说你不应该有能力处理技术问题。而是说作为一个经理，你应该专注于确定并使用合适的技术资源来解决IT问题，而不是自己去解决它们。

如果你每天都自己去解决各种各样的技术问题，你就没有在管理。并且如果是这样的话，你的团队也不能完成它应该完成的那么多的工作。要知道一个团队能够比单个的人完成更多的工作。

我坚信IT的管理能力是就象怎样打高尔夫球一样是能够通过学习掌握的。不过即便是学习相同的东西，有的人也会比别人更快地掌握管理的能力。我还认为很多经理是因为没有接触到合适的知识才没有能够取得成功。学习成功的IT经理的基本特征，并把他们结合到你的管理模式中去，如果你这样做了，你将胜过很多没有这样做的经理们。

充分利用蜜月

作为IT经理的头30天是你的蜜月期。充分利用这段时间来了解人们希望从IT经理那里得到什么。

高级管理需要

主动的管理

可以预期的结果

达到的目标

效果（尤其是财务上的）

不要惹麻烦

IT团队希望：

指导并告诉他们公司里正在发生什么

专注

领导他们完成更高的目标

管理支持

成为一个成功组织和公司的一员
 
在头30天里，你有机会向人展示你的管理计划：  

首先要评估企业的需求并把它们都列在纸上。如果你不确定怎么评估你的状况，就向其它公司的IT经理们或者公司外的你信任的人请求帮助。TechRepublic提供一种名为"IT due diligence report template"工具的免费下载。这个非常优秀的工具，它能够帮助年轻的经理，向他们提供进行评估的架构。

其次，分清你面临的问题的轻重缓急。请经验丰富的经理帮助你确定存在的问题，并排出解决的优先次序。一个有能力的新经理的标志是他不是自己去解决这些问题，而是请求更有经验的人的帮助。把能够对公司财务状况有好处的最重要的需求确定出来，尽快开始处理它们。这些问题应该在你立即要完成的计划里占大部分。 第三，做一个90天的计划。

这是你能够获得周围的人最初信任的关键。这个计划是人们把你和其他经理区别开来的依据。做计划的时候要留足够的余地使你能够完成或者超过这个计划。如果你失败了，你就会失去大家的信任，如果成功了，大家对你的信任会大大增加。

你的90天计划应该包括以下内容：

3到5个你的团队要完成的任务，并说明应该完成每项任务的具体的理由。

优先那些能够立即满足客户需求的项目

提出技术上的差距或深度上的不足和你的解决办法。

完成了短期任务后你的方向（比如：你如何定位你的团队）

团队内部的职责分工

在你公布你的新计划以前，一定要和公司的高级管理层确认这个计划和公司的经营目标一致。没有人希望新的经理在大家都向右使劲的时候一个人往左边努力。

大部分经理如果没有被要求都不会主动做一个关于他们想要怎么进行工作的计划。表现你的主动性，并保证你的计划和公司的经营目标相一致。高级管理层需要能够更积极主动工作的人的帮助他们希望从别人那里得到结果。

当你的下属们看到你的计划你将会赢得另一个成功。你IT团队的成员们希望他们的工作能有积极的成果，当他们看到他们的经理能够清楚地确立工作的目标，他们就会工作得更加有动力。如果你的团队里的核心成员能够帮助你完善你的计划，它将会变得更加成功。只要他们能够获得相应的荣誉，你就处在一个很有利的地位。永远记住一个团队是成功的，它的经理就是成功的。经理们应该总是把成功的荣誉归于自己的团队，而把失败的责任自己承担，这样无论在多么艰难的情况下，你的团队都会跟随着你。

最初的印象非常重要，所以一定要尽快开始来建立一个好的印象。

Mike Sisco是MDE Enterprises的首席执行官。这家公司是一家从事IT管理培训和咨询的亚特兰大公司。点击IT管理发展系列 查看更多Mike的管理文章。

你该怎么做?

我们想要知道你是怎样为了你的第一份IT经理的工作做准备的. 你准备怎样把你的计划在你的团队你推行?请把他们写下来 ，让我们来分享你的经验。