CIO吴栋材铸造福耀传奇

CIO吴栋材铸造福耀传奇

熊文新

以汽车安全玻璃及工业技术玻璃的生产与销售为主营业务的福耀集团在地处偏远的福建福清崛起，成为中国汽车玻璃行业的佼佼者，并受到业界瞩目。除了对股东利益最大化的始终坚持，确立正确的市场地位和策略，技术不断创新，管理创新为福耀近几年的超常规发展奠定了基础。吴栋材，作为福耀集团信息技术部主管，在其中为福耀信息化管理水平的提升功不可没。

吴栋材 福耀集团信息技术部经理

浙江大学计算机科学硕士。曾就职于温州计算机厂、福建省国际信托投资公司，创办福建省福联科技开发公司、福建省思创集成系统公司。1998年厦门市政府副秘书长竞选第四名。1999年任福建省福耀玻璃工业集团股份有限公司信息技术部经理。

受命危难之中

1999年6月28日，意气风发的吴栋材正式入主福耀集团信息技术部，开始为其企业信息化工作重新规划蓝图时，福耀只有两名信息技术员工和由一个Hub连接十台计算机构成的简单网络，而且临近新世纪，还有许多Y2K问题亟待解决。

IT技术和管理方法结合的长期实践，已经把吴栋材锤炼成一个能够准确把握用户需求，并能诊断问题症结，找出合适解决方案的行家里手。

虽然吴栋材接手时的福耀信息化建设好像走入误区。其实，福耀人信息化建设意识一点不比任何企业要差。1994年，也就是成为公众企业的第二年，福耀就决定实施管理信息系统促进企业管理经营水平的提升。本着要用就用最好的原则，福耀毫不犹豫地选择当时最好的企业管理系统，并在1994年、1996年和1998年，先后三次与SSA、Movex等著名品牌进行合作。遗憾的是由于沟通问题、方法问题，几次定期培训过后，项目还是搁置，最终能够应用起来的还只是SSA BPCS系统中与财务和库存相关的部分。

正是三起三落的信息化建设，让福耀痛楚地感到，光有信息化建设的热情和引进高新技术产品的巨额资金投入，并不能使企业管理现代化水平提高获得立竿见影的效果。信息化建设关键在人，需要懂技术、善管理，能协调整个集团信息化建设事业的项目管理者。难怪吴栋材，被福耀集团决策层寄予厚望。

尽快促成福耀IT技术和管理理念的提高，需要技术力量和管理水平的保证。上任伊始的吴栋材紧锣密鼓开始了人才延揽计划。从企业内部挖掘有潜质的IT技术人员，并向社会招聘具有企业信息化实际工作经验的人才，以此迅速壮大信息化实施的骨干队伍。在短短一两个月内，信息技术部就建立起一支由10多位专业人员组成的精明强悍的技术队伍，成为福耀信息化建设的生力军。

再续BPCS

关起门来自己干信息化，肯定不行。吴栋材同时也在考虑借用“外脑”促成福耀信息化建设的早日实现。

管理咨询公司，往往在业务流程规范管理及信息化建设规划方面具有企业不可比拟的优势。在与安达信咨询顾问一道对福耀企业站点、IT应用全面评估之后，吴栋材果断决定终止进行中的MOVEX系统，把SSA BPCS系统原有哑终端替换成PC；将原有引向车间各专用终端的双同轴电缆，逐步转到以网络为中心的管理方式。福耀从集团大楼综合布线、集团到各工厂的光纤网络布线开始，构建整个信息交换中枢系统，作为集团网络应用的基础。

福耀的BPCS第一期以下属万达公司作为试点，以此实战经验来锻炼刚刚组建的项目组。项目实施4个月，2000年1月1日试运行。这次BPCS项目的成功实施，对福耀整体技术能力的提升以及技术储备都起到很大的推动作用。

“正是这次尝试，使我们在BPCS二期和三期工程中，能够顺利完成所有涉及到福耀集团ERP系统和下属绿榕公司的项目”。后期项目实施全部都由福耀自己的技术力量实现。由于对集团经营模式有着深刻理解，福耀项目组在开发系统过程中，对下属福耀、万达和绿榕三公司的内部交易系统进行了较好的优化；并在系统实际运行过程中，及时发现问题并予以改进。到2000年7月1日，福耀BPCS正式全面上线。

安达信的咨询顾问对福耀BPCS能同时贯彻到集团下属三个公司，既能相互联系又能独立运行，赞叹不已。伴随BPCS的上线，集团各部门都亲身体验到了高效率信息系统带来的优势，并积极提出新的应用需要，从而把福耀信息化建设进一步往纵深方向推动。

快马加鞭ERP

业务的迅速发展，使原有BPCS系统已无法再满足福耀新的应用需求。2001年一开春，吴栋材向企业决策层提出上马ERP系统。受命组建的8人评估小组，在对市面上一些主流ERP产品方案进行甄选之后，最终决定选择Oracle ERP。

Oracle提供从底层数据库平台到电子商务解决方案在内的一整套企业信息化体系框架，并且全部基于Internet架构，具有良好的伸展性和可扩充性。吴栋材认为，Oracle深厚的技术实力和成功的企业信息化实践案例，足以令人信赖。同时，Oracle能保证原有系统迁移过程中依然保留福耀流程型和离散型兼备的生产制造特色。福耀决定将原有企业管理系统全部移植到Oracle平台。

当年10月，福耀就与Oracle正式签订合同。为确保系统顺利上马，福耀聘请Oracle合作伙伴汉得公司一道部署项目实施。经过厂商、顾问、福耀三方项目组的共同努力，基于Oracle平台的财务系统在2001年5月1日全面上线，比原计划提前了2个月；采购、销售、库存、制造系统在6月1日上线，比原计划提前了1个月。

实践证明，Oracle系统的优越性能，尤其在数据提取以及报表生成等方面的突出表现，极大提高了福耀的企业管理自动化能力。更进一步，福耀人开始琢磨起依据福耀独特的业务流程对系统不断进行优化。针对集团多公司运作的业务管理模式，福耀人在Oracle财务系统基础上又进行了二次开发；利用Oracle数据库优势，福耀专门开发了一套生产工艺数据库管理系统，涉及产品设计和研发；同时结合Oracle ERP制造体系，福耀又研制一套生产跟踪流程系统，来满足福耀特殊的定单跟踪体系的应用需求。

规划电子商务平台

实施ERP的好处，按照福耀人的说法就是，从前福耀作为公众公司提交的报表可以更加及时正确。原来OEM销售报表处理可能需要一个月，采用电子商务后现在5分钟就能得到。财务结账系统的应用也使福耀比过去节省一至两天时间。人力资源的大力精简、二次出错概率的大幅减少也是促使福耀走向信息化成功的重要保障。

ERP系统最需要与时俱进，伴随企业经营管理和发展，ERP项目将永远持续下去，不断完善。套用一句时髦的广告语“没有最好，只有更好”。亲身经历了管理信息化项目实施全过程的吴栋材认为，福耀成功的ERP之路，就在于将Oracle普遍的管理体系与福耀人适合企业发展的个性化实施的结合，完美地结合了起来。

面对未来，福耀人计划首先把ERP系统延伸到长春和重庆分公司，进一步扩大福耀信息化成果；进而利用Oracle成熟的数据挖掘技术，将所有集团数据都整合到数据仓库；往后是利用Oracle数据库和前段的电子商务平台，搭建起具有福耀色彩的电子商务通用平台。

按照规划，福耀人将占据福耀业务55%的出口业务的数据流、物流都整合到Internet平台上，建立出口业务平台；在互联网上构建全国汽车配件销售平台，构建一整套销售体系，使集团及时了解市场上汽车配件销售信息，更快捷地对客户做出及时响应；打造供应链平台，与已有ERP系统进行紧密结合。

本文原载于赛迪网讯