从疲惫的管理者到出色的经营者

从疲惫的管理者到出色的经营者

专家简介：林泽炎先生是国务院发展研究中心企业研究所副研究员，人力资源管理专业博士。目前主要从事企业人力资源管理、组织行为学等方面的研究及咨询工作，曾为中国电信、中信公司、邯钢集团、中国联通等提供过管理咨询服务。
　　
专家认为，从一个管理者转换成为一个经营者，首要之处在于战胜自我，克服个人人格中的一些弱点，相信他人的智慧和才能。
　　
读者：我是一家成立5年的IT公司的创办人，企业的业务一直发展比较顺利，员工也由原来的十几个人增加到二百多人。公司发展到今天，虽然内部也建立了一套制度和相关的秩序，部门经理也加入了决策层，但是我却感到十分累，力不从心，因此我想把公司日常管理交给职业经理人，自己专心做一个经营者，以便更多地关注公司的一些战略问题。可是我又十分担心，怕今后企业失控，自己难以把握。请教专家，如何解决这一问题？
　　
HR咨询专家林泽炎：以上问题实际上是一个企业在不同的发展过程中，经营管理者的“角色转换、定位”问题。企业管理工作不能总靠“老板”个人的智慧和能力，“累”就是一个警示信号：你应该而且必须从一个管理具体事务的角色中解脱出来，逐步转变成一个高瞻远瞩的经营者、企业家。
　　
挑战自我　完善制度
　　
尝试新角色，个人的价值判断、工作作风、人际关系处理、工作内容等都会发生许多变化。特别是自己一手创办的企业，犹如自己亲手抚养长大的“孩子”，放手让别人去管理，哪怕是减少与一个部门的接触，都会不放心。这是人之常情，或许不值得指责。但是，经营企业，应该少点感情用事，多点理智思维。这是中国企业家能不能将自己的企业做大、做强的关键所在。
　　
从一个职能管理者转换成为一个高层经营者，首要之处在于挑战自我，克服个人人格方面的一些弱点，相信他人的智慧和才能。其次，应该改变过去那种事必躬亲的工作作风。
　　
你们的企业内部虽说也建立了一些制度和相关的秩序。但是，这些制度是不是有助于管理角色和职能的转换？这些制度是不是全面、规范？这些都值得怀疑。企业发展大了，应该放弃“人治”，倡导并实施“法治”。因此，转换管理角色之前，有必要诊断并完善自己企业的各项规章制度，比如：企业战略规划、组织结构的重新设置与职能划分、企业管理的信息化建设与实践、人力资源管理制度、财务管理制度、市场营销制度、生产管理制度、日常管理制度、企业文化建设制度等。
　　
员工心理成熟度确认和企业文化的认同
　　
员工个人在知识经验、能力、人格、教育水平以及责任感和成就动机等方面的成熟程度，通常对一个企业的管理方式的选择有很大的影响。
　　
当被管理者由不成熟趋于成熟时，有效的管理方式应该按下列顺序变化：高工作、低关系→高工作、高关系→高关系、低工作→低工作、低关系。即：当被管理者很不成熟时，采用高工作、低关系的专制型管理方式最有效；当被管理者不太成熟时，采用高工作、高关系的说服教育型管理方式最合适；当被管理者比较成熟时，采用高关系、低工作的参与型管理方式最有效；当被管理者的成熟度相当高时，采用低工作、低关系的授权型的管理方式最合适。
　　
你们的企业目前拥有二百多名员工，一定要仔细分析员工的心理素质，看其属于上面的哪个阶段。企业经营管理者只有了解员工的心理成熟程度，才能采取有效的管理方式。
　　
一些企业的管理者，习惯于事必躬亲，对他来说，事情完成的过程是十分重要的。但是对于企业高层经营者，情况就未必如此，作为战略家，应更多关注企业的战略、目标和企业文化，并努力让大部分员工认同这种企业文化。这一过程的实现有赖于发扬民主、群策群力等措施，在这一实践过程中，关键是要推行企业所认可的价值观。
　　
掌握授权与分权的技巧
　　
转换角色，将自己从管理者转换成为经营者，从各种琐事中解脱出来是十分必要的。当然，放弃某些权利也是不可避免的。根据自己企业的实际情况，如下级的能力、组织的价值系统、可利用的资源、授权的成本、员工的素质及态度等，有艺术的授权是完全可行的。那么，哪些职权可以授予？哪些又不能授予？原则上，除了管理者所在部门运行的最终职权，他可以将其几乎全部工作（责任和职责）的每一部分都授予其下级。
　　
可授权的部分：
　　
1．日常工作和活动；2．需要技术能力去解决的问题；3．某些特定领域中的决策；4．监管某一项目；5．收集事实资料；6．准备报告；7．以代表身份出席会议。
　　
不可授权的部分：
　　
1．计划；2．人事问题；3．解决各部门间冲突；4．发展培养下属；5．在公司中维护纪律和规章制度；6．任务的最终职责；7．没有合适的下级能承担的工作。
　　
企业经营者应学会有效管理自己的工作时间，信任其下级并鼓励他们独立工作，而不是紧紧地监督他们。另外，经营者必须不断地从其下级那里得到反馈，这是保证授权成功的关键所在。
　
从职能管理者的角色转换成为高层经营者，一定要有“信息获取”的制度保证。对企业内部各种问题、信息缺乏了解，势必影响到高层经营者的战略决策，有可能给企业造成重大的损失。
　　
为了解决这种因管理角色转换所带来的问题，完全有必要健全有助于这种角色转换的信息沟通制度。一般来说，主要有3个层面的工作：1.信息沟通的硬件建设，如信息化系统配置；2.信息沟通的制度建设，如例会制度；3.公司各层次管理人员工作方式、作风的调整。