企业里的布道者

企业里的布道者

提到CIO，大家通常看到的是他们作为管理者策划、督导IT项目的一面，但CIO作为布道者的一面，恐怕就就不那么为人所知了。“建立信息系统，除了系统本身对企业业务有一定意义之外，更大的意义还是蕴涵在系统之中的先进管理理念。而CIO就是这些理念的布道者。”联想CIO王晓岩如是说。

在采访北京第一机床厂（以下简称北一）的时候，高工杨景宜讲到了这样一个故事。为了学习国外机械行业信息化的先进经验，杨景宜曾经去美国一家机床制造厂参观，在那里她碰到了一位信息中心主管。这位洋主管得知杨景宜也是信息主管之后，对她说：“这下你可倒霉了！”不明就里的杨景宜反问为什么，洋主管解释道：“你没看到我的头发全白了吗？就是做信息主管这几年累的。如果让我再次选择职业的话，我宁可去扫大街！”开始杨景宜并没有太在意他的话，但到北一真正开始CIMS（计算机集成制造系统）的建设时，她才明白信息主管不再是个好听的头衔，它还意味着你需要承担更大的责任，需要做更多的工作。

相信很多CIO对此有同感，光是搭建系统其实并不那么累，最累的是打破固有的管理框架，使企业吐故纳新去转变观念。在这个过程中，CIO们往往需要一层层地进行培训，这其实是一个布道的过程。先是对企业的最高领导层的“培训”，随后是对中级经理，最后是对所有的员工。而针对不同的对象，采用培训的手段也是不同的。

如果CIO本身的说服力不够强，“培训”最高长官时，往往需要借助外部力量。厦华科技CIO卢伟吾对此感受颇深：“我们部门不大，CIO的地位也不是很高，所以一定要依靠外部力量。比如我们要建一套分销系统，给老总提建议的时候就需要比较委婉地举联想分销系统的例子，说联想没有建分销系统之前是怎样的，建成分销系统之后取得了什么样的效果，获得了多大的回报等等。以此为依据，才能有效果。因为我们自己没有实践，很难凭空去说明问题。”

对待中级管理者，光说不练肯定不起作用，需要拿出些实际的效果来给他们看，才能起到最佳的“培训”效果。这时候，挑选试验的对象就是一门学问了。以中国图书进出口总公司为例，尽管中图有很多部门都面临激烈的市场竞争，都需要借助信息技术的手段来改进传统业务流程，但中图在试行CRM系统的时候，最终选择了图书部。中图CIO吴立明进行选择的标准有三，第一，既然是试验就会存在着风险，所以绝对不能选在最关键的部门进行试点。图书部创造的产值占到中图总产值的10%，不高也不低；第二，部门自身有强烈需求。国家放开图书进口权管理之后，图书部面临的市场压力骤增，要求变革的需求日益高涨；第三，部门原有的管理机制要比较健全，否则就适得其反。就好比一艘已经破败不堪的老船，你还要加足马力，让它加速往前跑，最后的结果一定是加速了老船的散架。中图在图书部的CRM系统取得了良好的效果之后，中图下属的读者俱乐部便“自告奋勇”，也要上CRM了。

其实布道也分成不同等级，对企业内部的布道，往往是不得不做，而在企业之外的布道，则属于更高层次的工作。美国信息化成功推广的经验之一，便是在20世纪60到70年代的时候，大量计算机专家和行业专家下放到2000多个工厂，去进行培训，用他们自己的话讲，这无疑是另一次“十字军远征”，将创新的管理理念和管理手段推广到美国的传统行业。正是有了这次“远征”，美国传统行业的信息化转型才不至于那么痛苦。杨景宜说，她每年也要拿出相当的时间，到全国各地去做培训，不是推销自己的ERP产品，而是做一个“播种人”，把ERP、CIMS等系统中蕴涵的管理理念传播到尚未为人所熟知的地方。这才是布道的最高境界。　　

本文原载于互联网周刊