磨合的哲学

磨合的哲学

何佳艳

在ERP的实施过程中，磕磕碰碰是难免的。关键在于，面对争议，是双方冷静下来，有话好好说，还是无法达成共识，换来一声叹息。两种不同的沟通结果往往在很大程度上决定了ERP实施的进度和风险程度

“没完没了ERP，不见不散项目组”，采访中，负责珠海天年生物工程科技有限公司ERP项目的咨询顾问邹斌拿这幅业界广泛流传的对联打趣。轻轻松松的一句诙谐，也许只有真正趟过这淌水的双方项目组才能真正体会到个中甘苦。因此，横批“有话好好说”更像是一种诉苦：争论，甚至激烈到争吵是难免的，而且是没完没了的。也许是源于苦主的有感而发，这个横批还有另一个版本：“一声叹息”。
微妙之处就在这两副横联之间的细微差别上。吵架已经成为最常见的沟通方式，吵到脸红脖子粗都是有的。而关键在于，吵架之后，是双方冷静下来，有话好好说，还是无法达成共识，一方或是双方都感到牵强，换来一声叹息，两种不同的沟通结果往往在很大程度上决定了ERP实施的进度和风险程度。

心态决定结果

双方的磨合是难度最大的阶段，但往往也是最富挑战意味的阶段。“我觉得我们最有意思的地方，就是跟金蝶的磨合。”回忆起当初的激烈争吵，天年信息部经理尹红笑得很坦然。天年是在2000年开始接触金蝶的K3　ERP系统。当时，作为一家采用国际标准特许经营制度的公司，天年已经拥有200余家授许经销商和300余家特许连锁经销店。其产品范围包括天年素、功能纺织品及生物食品等。生产上除部分拥有专利技术的产品自行生产外，其它产品其本上采用OEM委外加工的形式生产。不同于其它商业模式，特许经营最重要的管理特点是需要将庞大的松散组织捏合成紧密的利益共同体。因此，除产品本身的功效、品牌优势外，吸引授许商加盟的最重要因素就是自身的管理水平，只有通过高水平的管理才能组织好庞大的市场网络。因此，特许经营管理上的复杂性对天年提出了很高的要求。天年对ERP的需求主要体现在保证总部与各特许经销店的信息畅通和及时响应上。天年老总刘俊早就意识到，信息是商业企业的灵魂。为此，天年从一开始实行特许加盟制的1997年起，就对信息沟通制定了一些比较严格的规定，当年还没有互联网，加盟店每天必须将销售数据传真到总部，数据细致到每一个专柜。公司规定别的事情可以拖，但是每天的销售额必须汇报清楚。

传统的信息沟通方式的高成本使天年自然而然将目光投向了ERP，并最终选择了金蝶的K3　ERP系统作为提升管理水平的突破口。尽管实施周期与一些大型制造企业相比要短一些，实施的结果也颇令人满意。不过说起当年的磕磕碰碰，尹红依然兴味盎然。

“我们认为这个软件不是十全十美的，当然任何系统也不是十全十美的。包括他们自己也说这套系统70％是比较成熟的，20％需要适应行业改变，10％在开发。在软件实施的过程中，我们经常吵架。他觉得他们很对，我觉得这方面不适应，要改，有时甚至各不相让。但是每次争吵以后，还是要认真的去处理。”

“所以并不是说哪个公司的软件好就能成功，这是不绝对的，一定要双方互相理解，互相沟通。”尹红说，“很多人都会找别人的问题，不会找自身的问题，当我们跟他争的时候，觉得也可能是我们的问题。当时我们用了另一个软件，用的时候好象是觉得简单，因此有人说金蝶这套软件使用不方便，有一些怨言也起来了。我们就与员工沟通，让大家理解，不是所有的软件一定符合你的，如果现在满足不了你，但是会有不同的版本，会逐渐完善，不可能一口吃个大胖子，一下子就看到效果。而且我们老总在这个事上很理智，他不是要马上看到一个非常完善的系统出现。如果老总说这个软件不好，这个要求没达到，当时这样就会造成负面的影响。所以他非常的理智，并认为刚开始就要从点到面，从易到难，先把简单的做起来，逐步做一些难的事。在这件事上，起决定性作用的就是我们对这个软件的理解，如果没有这种理解，肯定是不行的。我们当时财务跟业务两套系统是分开的，1997年就有财务了，2000年增加了业务，一直是脱节的，财务和业务如果当时接起来，会有很大的碰撞。因为用习惯了，如果一下子换成ERP，会影响到财务的稳定性。当时我们非常理智地先上ERP，财务还是走财务的独立系统，双方的数据没有整合在一起。一直到今年的四月份才正式把财务和业务融合在一起。所以当你碰到难题的时候，你不要强行，你可以先做好一点，然后再融合在一起。”

“慢慢磨合以后，我们基本在处理这方面的问题上，双方都站在对方的角度考虑问题。我们公司的流程，一部分需要他们的软件来适应，有一部分他们不适应，　我们就向他们靠。因为他们的软件，我们觉得有他的先进性，不能总一味认为自己的东西好。实在不行就做二次开发，我们公司后来投了将近30万做二次开发。很多的公司做不到，很多的企业认为我买的软件运行得不好，你就得改进，我还另外掏钱给你那是不可能的。但是我们这样做了。我们还做了三个新功能的开发，是我们投资给他们开发。例如网上商品查询，查网上仓库的时候，一开始没有产品图片，我们就投资让他们开发图片上载功能。还有一个比较大的开发就是网上转载。我们的销售日报原来都是加盟店发邮件给我们，我们再录入到ERP系统里面去，这就造成了重复劳动，而且手工输入的过程中也存在误差。我们就投资让他们开发一套工具，可以将加盟店发过来的销售数据确认后自动转入ERP系统。”

这样大魄力的追加投资当然离不开一把手的支持。除了关键时刻的稳定军心，天年的老总其实早在项目组行动之前，就已经做过全“军”动员，定下了“军规”。ERP的操作透明化特征常常会触犯某些人，尤其是企业中层管理者的利益，以致使ERP的实施横生枝节。不过，“我觉得我们公司在这方面的阻力很少。”尹红说，“因为这个项目，我们开了一个专门的动员大会，公司的领导要求所有的人必须配合。你的工作是你个人的想法，不应该影响到整个公司。所以在某种程度上，也就是说防止了很多个人的行为，个人的想法，你不合适，你就下去。你觉得这个岗位适应不了，觉得新的技术适应不了，你就下来，换新的人来。我们的做法是先培训，后实施。我们培训完，必须要考试，不及格你就下，当时逼着很多人必须下，你上不来，位置就没有了。我们公司在这方面的管理相当严格。”

天年的CIO阵容

其实IT厂商也好，实施方也好，客户也好，在一个ERP项目中，谁都有满腹的话要说，而要达到“好好说”、“好好听”的效果，良好的项目管理和沟通能力必不可少。CIO这个词刚冒出头的时候，业界对关于CIO素质的讨论热情很高。在大家的“合　理想象”中，CIO即便不是完人，至少也是超人，精力超乎寻常地充沛，经历超乎寻常地丰富，知识结构超乎寻常地前卫，如此等等。在这道门槛下，本来也才刚冒出头的CIO群体，更显得资源紧缺。其实，苛求个体固然是一条路，将不同专长的人才合理组合，形成一个“综合素质”高的CIO阵容，在当前似乎更具备可行性。天年正是走的这条路。

“我们公司项目小组的搭配是非常合理的，”谈到ERP项目组的CIO阵容，尹红不无自豪，“一个是总经理助理，她在公司呆了四年，一直从事管理岗位，市场部门、营销部门、管理、考核，什么岗位都呆过，她知道哪些部门，哪些业务，哪些合作有问题。她会考虑各个方面的原因，从全局的角度出发协调。同时她也很自信，当双方（天年与金蝶）不相让的时候，她就会做协调。公司有很多的矛盾，假如这个事换我来做，我肯定做不好，因为我不了解公司全局的管理，对公司全局的把握，政策的了解没有她那么强。另外大家在有问题的时候，都愿意跟她沟通。不沟通，很多的问题就暴露不出来。你就觉得这个应该做，那个应该这样做，都不沟通，事情就会停滞不前，或者是最终采用错误的方法。”

计算机专业出身的尹红对于IT技术这块，可谓轻车熟路，因此整个项目的引进，包括技术方面后台的支持，以及在实施的过程中，天年跟金蝶的沟通，从而保证整个应用如何去实现的方面，都由尹红负责。

在以沟通、协调能力见长的总经理助理和以技术背景雄厚见长的技术部经理之外，尹红认为CIO阵容里面“还有一个非常重要的人”，这个人在项目实施中所起的作用，“甚至超过了前面两位”，她就是天年的业务高级督办，其专长在于“对业务非常精”，并且以“工作细致”闻名。“特别是在我们最核心的业务—市场服务这块，业务非常熟。所以我们在市场服务这块有问题，她就来协调。她从局部的业务上来整理，包括项目的管理。例如我们做基础资料录入的时候，十个人来录入，录入的效率怎么样，怎么样来衡量，她当时有一个表来统计。我们每次开协调会议，她都会做很详细的会议记录，会后复印，让参加会议的每个人都签字确认并保存这方面的资料，同时与每个人相关的部分你是否做到了，你也要签字。最后如果这方面出问题，签字的人是要担责任的。这方面她做的非常的精细，因为有她事后的跟进，整个项目管理起来更有条理，她的角色已经超过了前面两位的角色。对基础资料的处理看似简单，其实相当琐碎，而且非常重要。很多做项目的公司往往容易忽视这样的环节。”

对于基础资料整理的重要性，尹红深有体会：“我们公司很多人签字是很慎重的，因为签字就要担责任，我要干什么，文档上写得非常清楚，你知道你要签字，后面的人都要跟进你，公司也要据此考核你。天年的每个人都有考核指标，我们的考核分数是跟工资挂钩的，每个人都会非常慎重地做自己这块业务。”

这样一个团队的工作激情是相当高的。尹红说“我们很多时候都是加班做。我们的小组中，还有其他各个部门的业务尖子，大约30个人。30个人不可能不做日常的工作，因此这个项目都是加班做。这些事做起来非常辛苦，但我们都是非常友好地沟通，然后调整，每个人清楚自己应该做什么，应该担负什么样的责任，时间的记录是什么样，你必须在什么时间完成。完成了以后我们还有总结，每个人都得到了加分。”　　 

本文原载于互联网周刊