王文京的东方价值观（黄一琨 黄继新）广告 摘要：我们从王文京那里看到的更多的是期待，期待一股潮流，它一定会比WTO这样的贸易规则更持久、更深刻，因为这将是一股生气昂然、充满变革的气氛，它将以罕见的力量推动中国进入现代化，就像它曾经推动欧洲与美国进入现代世界一样。 王文京的东方价值观 黄一琨 黄继新
在这次为时135分钟的采访中，前45分钟仍然是让人泄气的，很少有人像王文京那样，在宣称将获得市场领导者的地位时语气平淡得让人怀疑结论的可靠性。当然你还是可以感受到王文京一些细微的变化，在回答问题的时候他没有借助笔记本电脑，也没有在纸上写写画画，可能不必再用一张张精心绘制的图表描述自己的视野所及，或是用纸上的条条框框为未来制定谨慎的坐标。其实采访IT业中的许多重要人物都很困难，你不能奢望他们跟你真正交谈一些不那么急功近利的问题，而在迈克尔.波特笔下很鲜活的企业战略经过他们的口述显得那么乏味，更不用说诸如ERP、CRM、BPR这样离即使有见识的读者也很遥远的技术性话题。 尽管用友方面强调王文京时间宝贵，应该问一些对ERP市场看法的问题，或是谈一下对于拿下奥运会信息化建设大单的看法。但王文京显得和我们一样有耐心，聊了一些不那么专业的话题，这对于一再强调“专注主业”的他来说是难得的。要知道在过去的一年，因为用友的上市以及奇迹般的股价让王文京来到了一个全新的世界，以7500万的净资产融资八、九亿的现金，这个中国资本市场上的经典神话的创造者从一开始就承受着莫大的压力。 但我们还是坚持认为这样的谨慎更多来自学财务出身的王文京的性格，因为从更普遍意义上说，他其实是中国当代企业领导人中最轻松的一个。一些至少在现在显得比王文京更著名的中国企业领导人并不很自在。当柳传志在 “2002美国管理学年会”演讲时，人们在争论他究竟应该讲自己最拿手的“建班子、定战略、带队伍”，还是美国人最在意的控制成本、压缩周期；张瑞敏则在云里雾里说自己像是舞台上的魔术大师，戏法变到一半，观众就想知道原理，希望大师解密，这该怎么办；至于仰融的遭遇更是空前考验了中国媒体的财经知识，把在中国企业经营变成了不可知的玄学。“世事不可测，财富见光死”，一些人哀叹，广州的《南风窗》杂志这样问道：“为什么有如此众多的顶尖企业家会把他们的智慧用在市场竞争之外的地方？为什么这些受人景仰的优秀人物会变成遮遮掩掩的、让人看着心酸的变戏法的人？这些中国特色的问题，美国人不会有兴趣。” 在中国，当你只需要面对投资人，一心一意专注于成本控制、流程建设的时候，可以说是莫大的幸福。这就是让世界看不懂的中国特色的一部分，就像《商业周刊》评选王文京作为2002年度“亚洲之星”的时候说：“当20多年前邓小平以令当时的中国人吃惊的方式喊出致富光荣的时候，他的心目中可能已经有王文京这样的人了。”这显然是对中国历史的误解，当中国改革的大幕拉开时，渐进的方式使得一些人获得改革的红利，这些人从贸易、地产等等领域利用双轨制的便利积累了财富，但除了扭曲了大众当中的一部分人对于财富的看法外，贡献显得微不足道。王文京不在其列，直到1988年，这个国家机关的公务员执拗地看好财务管理软件市场，与同伴一道创办用友，并出人意料地没有与原来的政府机关保持任何关系，省去了今天可能的无穷尽的麻烦。 从1980年代初到1990年代末的令人瞠目的全球化运动，将美国式的公司原则推广至全世界，亚当.斯密的自由贸易原则与公司国际化步骤相得益彰。虽然一些变故让人们产生这样、那样的疑虑，但公司在推动历史进程的同时自身也在发生变化。但只要是我们依旧在追求一个自由、充满机会、减少壁垒的世界，那么公司化依旧是未来潮流。尽管所谓“某某年进入全球某某强”越来越多地成为官方语言，并因而让人忧虑，但从另一个角度看我们也值得为一种力量破冰而出期待。这样的力量是如此薄弱，就如同初生儿的第一句意义不大的呓语也会让我们满心欢喜。所以当我们发现1989年用友刚成立不过一年时，王文京在办公室墙上贴了张信纸，上面用彩笔写着用友的公司发展目标和五年、十年乃至二十年的计划，发展计划详细到哪年哪月销售多少软件、获得多少利润，我们会欣喜地附会，1945年靠1600美元的个人储蓄创立索尼的十个月之后，井深大制定了一份著名的“公开说明书”。 这个来自中国江西省的中年人，15岁就上了大学，应该是中国意义上的聪明人。一个问题是中国的聪明人究竟应该做什么？哈佛商学院的教授理查德.特德罗在他的《企业巨人》一书中解释美国为什么会出现安德鲁.卡内基、亨利.福特、托马斯.沃森、山姆.沃顿的时候说：“这些都是在各自领域的杰出人物，他们所在的国家给予他们空间发挥自己的天分。”特德罗说如果他们是意大利人，就会成为作曲家，像威尔第一样“为我们所爱、所泣”；如果是俄罗斯人，就会是一个小说家，就像1867年9月27日的托尔斯泰，他说“让上帝赐予我健康和安详，我必须描述博罗季诺战役，这件事还没有人做过。”如果他是葡萄牙人就是航海家；德国人，就是士兵；日本人，就是国家公仆；罗马尼亚人，就是体操运动员。“特德罗有理由为美国式企业领导人的传统而骄傲。其实当1941年2月17日，亨利鲁斯在《时代》周刊的编辑栏中宣称20世纪将是美国世纪的时候，他令人钦佩的主要是勇气而不是眼光，因为他没有在几年前的大萧条中宣告这样的结论，而在1941年鲁斯的结论是站在了安德鲁.卡内基、乔治.伊斯特曼、亨利.福特的肩膀上做出的。这时，危险贪婪的威尼斯商人形象已经为一些激动人心的背影所取代。1947年亨利.福特的葬礼上，密歇根州政府要求州政府降半旗致敬，托德罗将此情景与威尔蒂的盛大葬礼相比较。 也许在这个时候追述历史有些好笑，特别当“公司美国”出现漏洞的时候。但我们相信无论是王文京们还是中国众多的“聪明人”还是应该在这座流动的先贤祠里汲取我们本不存在或是已经中断的传统，这比喜洋洋地宣称中国成为世界制造业的中心要有意义的多。诸如中国市场广阔、经济增长潜力巨大之类的套话也对认识现实毫无益处，近邻日本在经济体停滞不前的时候，依然有索尼这样的公司受世人尊敬，因为索尼说“索尼是先驱，绝对无疑追随别人。索尼希望借助进步造福全世界，始终作未知事物的探索者。” 我们从王文京那里看到的更多的是期待，期待一股潮流，它一定会比WTO这样的贸易规则更持久、更深刻，因为这将是一股生气昂然、充满变革的气氛，它将以罕见的力量推动中国进入现代化，就像它曾经推动欧洲与美国进入现代世界一样。 访谈 国际竞争的中国部分 问：您认为在软件业的竞争中，中国民族软件业的本地化优势和成本优势能否支撑竞争地位？ 答：每一个产业都有自己的发展历程，一个国家在某一阶段、某一领域可能会占据一定的优势，但随着产业的升级，这种比较优势会发生转移。企业行为是经济活动的一部分，也遵循这样的规律。对于中国软件企业来说，本地化的网络优势是外国同行不能企及的，比如用友的销售网络能够深入到一些地方的乡镇一级，这是他们无论如何也做不到的。同时成本优势也是我们不能忽视的重要优势，这同时是印度软件业值得我们借鉴的地方。我们必须承认，在相当一段时间内，中国会成为别人的加工生产线，就像中国会成为世界最大的“制造业中心”一样。这没有什么，相反它会是中国软件业整体成熟和飞跃的一个机会。 问：但是我们是否会像中国的某些行业一样，只是获得了一些“加工费”，但在利润丰厚的高端市场无所作为？ 答：从一定阶段静态来看，是有这样的现象，特别是企业管理软件市场。大家都看到了良好的市场前景，蜂拥而上，市场进入的门槛很低，好多小公司只有几十人、上百人，这个市场的噪音很大，而以SAP、Oracle为代表的国际厂商在高端市场确实占据了优势地位。但中国一些优秀的本土软件企业也在进入高端市场，这一个发展轨迹是谁都不能否认的。我刚开始创业的时候，几千块、上万块的单子就能让我和创业伙伴激动不已。但今年以来，用友已经拿下了好几个几百万的单子，这是一个不小的进步。我们当然应该承认，企业管理软件是这些外国厂商带入中国的，他们在行业经验、系统解决方案方面有着很深的积淀，但是现在从客户的反馈来看，以往有这样的大项目，他们只能考虑国际企业，但现在用友的高端产品也已经进入了他们的选择行列，与国际大公司的产品一道接受客户的比较。这是一个飞跃，并且由于我们对中国市场的深刻理解，特别是对客户需求的快速反应，这样的竞争已经越来越对等了。 问：一个有趣的现象是，您的一些竞争对手，主要是国际性软件公司认为这个市场的开放度不断提高，国际性的大公司将会有越来越多的公平竞争机会了，这将会抵消本土厂商的优势，而本土厂商同样认为市场的放开将会更加有助于提供自己的本地化优势，那么这个市场的开放究竟会对谁有益？ 答：我一直把这块市场看作是世界市场的中国部分。中国有自己的特殊性，比如不同的文化、思维方式，当然还有待开发的巨大市场和广阔前景。这对于市场上的每一个厂商来说都是利好，并不意味着会给国内厂商任何偏袒。相反，像用友这样一家一开始就是民营的、走市场的企业更希望市场能够更完备。当然我从来不否认在本土化方面自己的优势，这是通过市场竞争获得的，没有什么可以隐晦。 问：你提出在2010年用友要进入世界软件业50强，那么在对中国市场的相对熟悉和优势会不会阻碍走出去的步伐？并且我们知道在所谓的世界500强中也有中国企业，他们凭借自己在国内市场上的垄断地位和数额巨大但并非优质的资产获得了这样的排名。 答：我们不会，我们是家民营企业，我提出目标是为了能够尽快提高企业的国际化水平，要向外看。并且这个行业天生就具有这样的特点，比如北欧不少软件公司就因为国内市场的狭窄而从一开始就走国际化的道路，而SAP也是主要在美国获得成功而不是欧洲。我们会朝着这样的目标一步步努力的，当然首先是取得国内市场的领导者地位，在向外逐步拓展。 问：数字可以表明差距，在您提出进入世界软件业50强的时候，经营规模的门槛是5亿美元，您现在感觉差距究竟有多大？ 答：最直观的当然是经营规模，这是一个差距，第二个是市场的范围，除了一些日本公司，50强中的大部分公司是面向全球市场的。第三个就是它的产品上肯定有自己很强的核心技术和核心产品。当然还有企业的综合经营能力，所以差距是全方位的。我觉得最最重要的还是企业的核心竞争力，对于我们这种软件企业，我认为核心竞争力就是三个：研发的产品，专业的服务体系、服务能力，综合的经营能力，综合的经营能力涉及到很多方面，企业管理、财务人力资源建设。所以就是说核心能力的建设是达到目标的关键。原来还有资本市场的差异，但用友上市以后资本市场的通道基本打通，这个方面的差别已经不那么明显。所以要达到目标就必须在产品研究、专业服务体系、公司的综合管理上下功夫，不断提升竞争能力，而且现代的竞争能力一定是国际化的竞争能力。只要是我们这些能力到位，结果是水到渠成的事。经营的均衡感 问：前面都是说竞争的话题，对于您东方式的教育背景，面对市场的激烈竞争是否有一点点不适应？ 答：还好，因为IT就是一个快速发展、高度竞争的行业。跟有的行业相比，这个行业还会走向更加白热化的竞争阶段。 我们在应对竞争的时候比较早地确立了两个指导思想：持续创新、均衡发展。这个行业的技术、产业、资产经常发生变化，而且这个变化不是单一、线性的，是一种波浪式的现象，所以就要求我们厂商从产品、技术、营销、管理到人才结构，甚至是经营模式都要做相应的调整和更新，这个更新就是要持续不断地去创新。但在强调持续创新的同时，我们也强调企业的均衡发展，这就是所谓的木桶理论。研发，市场、服务、管理都要跟得上，现在又发现如果企业的财务经营或是资本运作跟不上，都会有问题，都会影响你持续创新的能力，所以我们追求企业主要的要素，要差不多形成的情况，保证企业在新的浪潮来的时候，你还有不断的这种去创新的能力和实力，把这两个结合起来。在文化上，我认为东西方文化差别是蛮大的。但是我觉得西方人也在改变、东方也在改变，联合起来可以扬长避短。 问：现在您认为这几块“木板”中最短的一块是什么？ 答：与对手的评价不一样，实际上我一直认为用友在市场这块跟有的竞争对手比起来还不是最强的，而我们的产品，还有整个服务的基础相对来讲会好一些，优势会更明显一点。 问：虽然您一再称自己是一个谨慎有余，冒险不足的人，但从用友的十几年发展来看，您似乎是一个风险偏好者？ 答：不敢这么讲，我不是那种为了冒风险去冒风险的人，这不是目的，其实创新不是为了标新立异，而是顺应这个产业为企业的发展找到正确位置，比别人走得快一点，因为你不这么走，就会更有风险。 问：在软件企业内部有这样一个矛盾，因为它是通过知识创造财富的，那么就需要内部有一个非常平等的气氛。但是它又是一个高风险的行业，就需要一个很有战略眼光、有时候可能是手腕比较强硬一些的领导人，这样的矛盾在你身上是否存在？ 答：软件行业确实与制造业等传统行业不同，有很大的特殊性，这里也需要一种均衡，或者是中庸之道吧。所以这种层级森严的架构在公司肯定是行不通的，所以我们强调以人为本的宽松环境，跟一线的研发人员直接交流，这样才能找到更真实的感觉。但是我们也是一个公司，必须通过严格的绩效考核、成本核算，原来我有的时候会感到，这两种风格好像是不太一样，难以统一。 上半年我看了一本书，《基业常青》，里面讲了太极的阴阳协调理论。比如相对人性化的弹性的管理模式与严格的绩效考核是一致的。我去参观微软的时候发现他们研发人员平时的自由度很大，但是任务管理很严格，开发的时候很宽松，但对销售任务的要求很苛刻。包括我们企业的理念：持续创新和均衡发展，其实是一致的。如果这个世界只有白天没有黑夜，就会失去秩序。 问：在《基业常青》这本书中还提到长寿型企业当中存在着类似宗教式的文化，比如像IBM、微软那样，用友的独立董事杨元庆在联想的企业内部也推进着这样的文化建设，您对这个问题怎么看？ 答：我们公司发展的目标非常严谨，但是不太强调个人的魅力，这可能是企业的风格不太一样，我重视的是企业发展目标、工作环境以及薪酬水准，这些方面都做了就会有优秀人才追随。 问：这一方面可能与微软这样的企业有所不同，还有其他吗？ 答：我觉得微软之所以成功是因为它在公司综合经营能力方面的成功，它之所以成为世界上最优秀的公司，不是因为它任何一个单一方面，比如说对于一般的客户，他会认为微软的产品不错，技术不错，经常成为标准。但你要接触微软的营销，做得比技术更好，再了解深一些，它的管理体系很严格。所以只有企业经营的各个要素都完备了，企业才能长久。所以我们强调均衡发展，不是保守，而是目光更远。从这个角度，我们要学习微软。 问：您发现微软也同样借鉴了中国太极的均衡思想？ 答：即便没有研究中国思想，但它肯定是这么走的，因为这么走的，才会有今天的成功，我想这是优秀企业的共性。惊人的四十年 问：用友去年的销售额是3亿多元人民币，即使与50强最末位现在的销售额5亿美元相比，也仍然需要一个相当惊人的发展速度才能赶上。 答：我还是坚信到2010年甚至更早一点能够出全球软件的50强企业。原来大家总的看法是中国的软件业比较“软”，不是很强大。坦率地说，软件业以前就是这个状况，市场规模、发展历史、产业政策环境等很多因素都很“软”。但是，2000年之后中国软件业的进步还是很快的，有了一定的基础和能力。还有就是要看到我们的一些优势，除了前面讲到的优势外，还有一个很重要的就是要看到未来十年中国经济的发展。有不少人认为中国会成为世界制造业的中心，至少这个趋势确实存在。如此庞大的一个制造业，在中国肯定要采购软件，首先我们就会占了地理上的优势，国际竞争也会给我们带来很多的机会。所以经济发展本身也会推动中国软件业的发展。中国家电业的发展就是一个例子。 问：如果您实现了既定目标，会如何评价自己走过的道路？ 答：我觉得我们目前有这个机会，站在一个相对有利的位置上，但我们很清楚离这个目标还是很远的，但我们愿意用十年的时间，或者短一点的时间达到这个目标。用友刚刚创立的时候，只有两个人，但那时候订立的目标就是做一个中国最大的财务软件公司，那时候我们也觉得目标很遥远。创业差不多三四年之后订立的目标是要成为一家上市公司。我们这个目标十年以后才实现，但是提出这样一个目标，而且一直往这个目标专注去努力，还是能做成的。这包括现在提出的又一个十年目标。 问： 您的竞争对手认为您的运气很好，几乎每一次机会都抓住了。并且海外媒体把您评为“亚洲之星”，认为您的财富积累过程是透明的、可以效仿的，您怎么看待这些评价？ 答：我不否认这一点，确实我相对于前辈企业家，赶上了好时候。我一直有一种感觉，从1980年到2020年的这四十年对于中国今后无论是产业界还是整个社会都是影响深远的四十年，很多新的东西都将在这四十年里建立起来。这四十年也是充满机会和挑战的。 问：在面对众多中国企业领导人的时候，有一种有意思的现象，就是有一些人，他们主要处在是市场化程度不高的行业，比如一些房地产界的人物，对于自己企业运营谈得很少，或是显得不那么坦诚和透明，相反好谈哲学和禅、道之类的东西；还有一类是以您为代表的，还有田溯宁、丁健，一开口就是成本控制、流程管理，您怎么看待这类现象？ 答：所处的行业不同，各有各的难处，在中国做一个企业家不容易。我是学财务出身的，又从事管理软件这个行业，所以可能会谈得多一些。但是我想在这四十年里，随着市场化的进程，每一个行业都会有发展。我本人觉得房地产业进步也很快，我看到路上房地产商树的广告，内容和样式就有很多进步。 问：但是人们还是认为国内一些靠房地产、贸易积累财富的人，他们的积累方式不那么受人尊敬，也使中国人对于财富的看法有不少分歧。那么您怎么看待财富？ 答：我眼中的财富分为三层，对社会、企业员工和个人的。这很好理解，所以我必须继续把这个企业经营好，因为创造更多的财富不只是我个人的事了?它关系到中国软件产业的希望。其实经营企业真的是很累，如果动力只是为了个人的财富积累，我想我就没有必要继续下去了。前几天我看了电影《蝙蝠侠》，里面有一句台词给我的印象很深刻，大意是你的获得有多少，你的责任就有多大。所以现在我想的就只有把用友做好，我很羡慕比尔盖茨，企业做得成功，对社会有很大回报，还拥有一个基金会向他人提供帮助。 问：您认为自己遇到了好的时机，那么在您之后的企业家跟您会有什么不同呢？ 答：我想他们可能一开始就应该、并且必须有国际化的视野，没有这样的眼光不可能成为下一代的中国企业领导人。并且从现在到2020年，他们遇到的是中国的市场化、国际化不断加速的过程，是千载难逢的时机。但有一点不利的是他们可能面临的竞争会更加激烈，因为市场的空白点已经被我这样的人占据了，他们必须拿出自己的真功夫，代表中国与世界竞争，我想到那个时候就是我退休的时候了。 人物介绍：王文京：用友股份有限公司董事长 江西上饶人，36岁，毕业于江西财经大学。1983-1988年在国务院某直属机关工作，1988年创办用友软件公司。经过十多年的发展，用友公司发展成为中国知名的财务及企业管理软件公司。他现为第九届全国人大代表、中国软件行业协会副理事长、北京市商会副会长。他作为惟一的中国大陆企业领导人入选《商业周刊》杂志2002年度“亚洲之星”。 本文原载于经济观察报
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