ERP实施需要变革管理（上）（by AMT 彭政策）

摘要：ERP实施失败率高的最根本的原因是什么？是没有用变革管理的理念和方法来策划和管理ERP的实施。

ERP实施需要变革管理（上）

by AMT 彭政策

内容提要

ERP实施失败率高的最根本的原因是什么？是没有用变革管理的理念和方法来策划和管理ERP的实施。

ERP作为一种管理工具，它的实施本身就是操作手段的变革。操作手段的变革必然要引起包括管理模式的变革、工作关系的变革和观念的变革在内的全方位变革。没有这些改革的支持和配合，这种新的操作手段就会被抵制而导致ERP实施的失败。变革是一个复杂、充满矛盾斗争的痛苦过程，不可能自发地完成，需要周密的策划和细致的管理。而通常意义上的ERP实施过程不包含对变革的策划和管理，在这种情况下，ERP实施的成功只能是例外。

ERP不是万能的灵丹妙药，但用好它能发挥奇特的功效。ERP不是管理的理念，但它的使用离不开管理的理念。ERP不是管理的模式，但它的使用离不开管理的模式。ERP可以支持企业变革，但它的实施却不能代替的企业变革。

这些“悖论”把人们搅得眼花缭乱，使得人们把ERP当成先进的管理理念和模式的本身；将ERP的实施与企业变革的关系本木倒置，使得人们只看见ERP看不见变革管理；把ERP化成了一朵带刺的玫瑰，使企业处于“上ERP是找死，不上ERP是等死”的尴尬之中。

认清这些“悖论”，用变革管理的理念和方法来策划和管理ERP的实施，是提高ERP实施成功概率的必由之路。

ERP实施在国外其成功率只有20%，在中国只有10%-20%。如此之难，以至于有人把它比作带刺的玫瑰。ERP实施失败率高的原因众人有过许多论述，这些论述总的说来可以概括为三点1）企业对ERP实施的重视不够；2）没有选择适合的软件；3）咨询公司的实力不强。从企业、软件和实施力量三方面找原因，就方法论而言，无疑是正确的，但仅把原因归纳以上三点还不足以解释为什么ERP实施成功率如此之低。

ERP实施失败率高达80%-90%是因为企业不重视吗？否。引进ERP光费用少则几十万、上百万，多则几百万、上千万，此外还要投入许多的人力。企业不重视，能往里面投这么多的人力、物力、财力吗？

是因为软件选则不当吗？不完全。 现在市面上的知名ERP软件有几家？他们有多少家客户、成功率几何？ ERP软件号称通用性很强，其中包含的管理模式中外企业盖末能外，这么多的客户在这么少的几家软件中选，为什么命中率就那么低呢？

是因为咨询公司的实力不强吗？也不尽然。许多顾问公司确实拥有一批高质量的实施顾问，十分熟悉所他们实施的软件。

那么ERP实施失败率高的原因到底是什么？除了上述列举的原因之外也是否存在其它更为带有根本性的原因呢？是的，这个原因就是没有用变革管理的理念和方法来策划和管理ERP的实施。

1. ERP实施与企业变革

ERP作为一种管理工具，它的实施本身就是操作手段的变革。操作手段的变革必然要引起包括管理模式的变革、工作关系的变革和观念的变革在内的全方位变革。

1.1 作业手段的变革

实施ERP必然导致从以纸为主的办公方式到基本无纸的办公方式的转变。在以纸作为载体办公时，人们通过手工对业务资料进行处理，所有数据都记录在纸上，很直观。但在ERP环境中工作，人们面对的是一个又一个的屏幕，机械地往里边录入数据，对其内在的工作机理毫无了解。面对从以纸为主到基本无纸的转变，人们会有许多不适应的感觉。首先是不放心，数据输到系统去以后总担心数据会丢失，就像是把一份重要的资料交给了一个陌生人。其次是觉得不方便，很死板，手工工作无关紧要的小错在系统中绝对不能犯，稍有不慎系统就会找麻烦。再次，有些手工很容易做的修改，在系统里面改起来很麻烦。此外，一个部门的数据错误可能影响其它部门，一时的数据错误可能影响到很久以后的工作，初接触系统的人难理解这种因果关系，因而觉得系统莫名其妙。另一方面，人们却对系统所提供的数据处理可能性认识不足，不知道怎样利用系统进行数据查询、汇总和分析。因此在他们看来，放弃纸张使用屏幕是没有回报的投入。

在国外，ERP出现之前，许多企业已经有了有计算机服务公司为企业定制开发的集成管理软件，员工已经具备大型管理软件操作经验。但在国内，大多数企业在实施ERP之前几乎所有操作都是手工进行，即使有电脑也只是用作文字处理或是十分低级的数据处理，广大员工对于集成的管理软件完全陌生。从以纸为主到基本无纸的转变给中国企业造成冲击远远大于在国外的企业。这种冲击所产生的反差可能导致对ERP系统的抵制。

因此，如何激起员工对于向无纸办公过渡的愿望、如何预防和尽快消除因对无纸办公环境不适应所产生的消极后果，是成功ERP实施所必须解决的问题。

1.2 管理模式的变革

ERP软件中所包含的操作模式是基于IT技术的操作模式，与基于纸张的操作模式有着很大的差异。此外ERP软件所包含的模式是考虑多个企业的通用模式，与具体企业的运作模式也存在差异。只有消除这种差异才能把ERP软件成功地应用于企业。消除这种差异的办法有二：一是修改该软件，进行二次开发；二是修改企业的业务流程。修改软件的代价很大，改动的余地有限，因此消除差异主要还是靠修改现有的操作模式。

提到管理模式变革，人们就自然会想到业务流程重组（BPR）。但是，业务流程重组只是管理模式变革的部分而不是全部，因为业务流程不是企业管理体系的全部。任何一个管理系统都有三个组成部分：决策权分配子系统（业务流程及相关的规章制度）、绩效评定子系统（绩效考核指标和绩效评估程序）和利益分配子系统（激励机制,包括薪金和奖励制度）。这三个子系统就像一条小凳的三条腿，三者匹配企业管理就会有效，否则，如果三者缺一个，或虽然三者俱全但相互之间不衔接，企业的管理就要出问题。业务流程重组的本质就是通过调整组织内的权力分配来提高组织的总体运作效率，既不涉及绩效考核也不涉及激励机制。它只关注流程的有效性而不关注人的积极性。因此单凭通过业务流程重组建立起来的管理模式是不健康的管理模式，没有可操作性。道理很简单，没有相应的绩效考核体系和激励机制，业务流程设计的再好也都很难在工作中执行。试想一下，假如重组后的业务流程关注的是让客户满意，而员工的奖金和晋升仍然取决于他们让“老板”满意的程度，员工会去自觉地执行新的业务流程吗？又如，组织扁平化减少了中层经理的岗位，如何没有相应措施满足员工晋升的需要，企业能留住那些有上进心的员工吗？

操作模式并不等于管理模式，但它的运作离不开管理模式的支持。要按照ERP中的模式进行操作，就必须对管理模式作出相应的修改。因此，管理模式的变革也是成功实施ERP的必要条件。

1.3 工作关系的变革

手段的变化导致流程的变化，流程的变化导致权力分配的变化。权力分配的变化中，有的人权力加强了，有的人权力被削弱了，有的人甚至被剥夺了权力。与之相对应，人们在组织中的地位和责任也将发生变化。例如组织扁平化使得一部分人的地位下降，一部分人发号司令的位置转到提供建议和咨询的位置，另一部分人则从从被动的执行者变为有自主决定权的执行者。失去发号司令地位的人会产生抵触，因为他们留念指挥给人带来的快感和尊严感。获得自主决定权的人也会产生抵触，因为他们需要担负更多责任，做许多他们不擅长管理工作。工作关系和工作内容的变化要求他们放弃他们习以为常的一些思维方式和行为方式，甚至要否定他们过去引以自豪的某些东西。这会给他们造成很大的感情冲击，从而引发对变革抵触。如果不及时地察觉并有效地化解因工作关系或工作内容改变而产生的各种抵触，ERP的实施就可能因重重障碍而胎死腹中。

实施前预先对可能产生的工作关系变化、权力和地位的变化进行详尽的分析、制订应对措施，实施过程中及时发现并化解对工作关系变化的抵抗，对于成功实施ERP是必不可少的。这需要运用变革管理的方法和技术。

未完待续

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