善的循环

善的循环

王宪平

企业的核心理念，犹如航行中的灯塔。

企业犹如一个有思想、会思维、有语言的生命体。在它满足了基本生存需求后，更高层次的愿望就会随之而来。企业若想永续经营，就需要有持久不变的东西来支撑。显然，金钱、权力、福利等都不能担此重任，因为它们总处于变化之中，唯独沉淀于人们内心的核心价值以它的历久不变才堪当此任。

“一家伟大的公司不仅仅在赚钱，还有一种使命，一个远景，一个梦想。”

大凡立足于永续经营的公司，都会有自己的核心理念。尽管见诸于行的方式、内容不同，但本质却是相同的——紧紧抓住自己最为相信并执著追求的东西。譬如，比尔·盖茨在创业初期，便为微软制定了神圣使命——“让每一个家庭、每一张桌子上都有一台计算机。”而索尼公司的经营哲学则是，“体验以科技进步、应用和创新造福大众带来的真正快乐；尊重、鼓励每个人的能力和创造力。”久居世界500强的沃尔玛一直遵循着这样的原则——“我们存在的目的是，提供给顾客物有所值的东西。”就这样，高尚的核心理念像稳固的基石一样，深埋在组织的土壤之中，为公司永续经营塑造了一种引领成员奋发向上的无形力量。

作为一种理念，企业的核心理念具有超脱性的一面。因此，永续运行企业的核心理念几乎很少与商业利益直接有关。企业为了生存无疑须谋求最大利润，而利润于企业而言就如同氧气、食物、水之于人，尽管很重要，但它并不能构成企业目的。同时，企业的核心理念既不应由于日常变化而改变，也不能被暂时危机所左右，企业应执著追求核心理念。

素有“世界拉链大王”之称的YKK，年营业额达25亿美元，每年生产的拉链多达84亿条，占世界拉链市场的35%。当有人追问靠100美元起家的YKK创始人吉田忠雄，他成功的秘诀是什么时，他总是笑着说：“善的循环。”在他的心目中，“善的循环”就是YKK的核心理念——“所谓善的循环就是撒善种、做善事。善行必能获得回报。而这种善不是强取而是给予，借着给予，你自然也会被给予。这么一来，善就会永无止境地循环下去。” 为了贯彻这个理念，身为创始人，吉田忠雄只占公司总股本的16%，其家族持股也不过24%，公司其余股份均由员工持有。对于企业利润，他与员工一起将其再投资于研发、设备和市场扩展上，以不断满足社会的新需求。在“善的循环”驱动下，YKK先逐步建立了利益共同体，尔后又建起了公司与社会相联的命运共同体。此时，企业的发展才算达到了健康、良性的境地。

好的核心理念能够引领企业在获取利益的同时，可以巧妙地带领企业把经营重心偏向社会，在客观上带给社会益处。可见，社会性是企业核心理念的另一面。格兰仕的总裁俞尧敏曾在中央电视台的《对话》节目中谈及格兰仕谋求发展的心路历程——“当时，我们就是想把微波炉产业的附加值摧毁掉。摧毁以后，它就变成微利产业。一台微波炉的价格就从两三千块钱降到两三百块钱。”从这个意义上讲，身为微波炉行业的“价格屠夫”，“价格战”只是格兰仕的手段，其真正的本意在于“摧毁”。而这种“摧毁”给消费者带来了廉价的实惠，产生了良好的社会效益。不然，微波炉可能至今还是有钱人的专有品。

探究永续运行企业的核心理念诞生的历程，不难发现，艰苦的创业阶段以及规模扩张时期恰恰是核心理念诞生的良好契机。例如，索尼在创立10周年的繁荣期里鲜明地提出了自己的核心理念；戴尔则在创业起步时，就确立了自己全新的客户理念。

不同公司可以用不同的语言、方法来表述自己的核心理念，但简单、清楚、概括、直接而有力是它们共同的特点。企业确立核心理念的关键不在于是否“正确”，而在于是否“让人喜欢”，能否指引企业以可持续进步的无穷力量走向正确的方向。

核心理念需要灌输。宝洁公司通过筛选有潜力并能够接受本公司基本理念的新老员工，对他们进行强有力的培训，以及将他们放到不同地方工作等方法，严格塑造他们遵循宝洁的思想；与此同时，宝洁还坚持及时清除那些不适合公司基本理念的员工，以保持其核心价值的延续性。就这样，宝洁公司运用灌输信仰、教会制度和精英主义等方式，在公司内部建立起了一种类似教派，却又亦庄亦谐的文化，以此延续公司的核心理念。

企业的短期繁荣可以通过许多方式获得，而企业持续增长的力量却只能从核心理念中获得。只有那些符合社会规律和人性健康需求的核心理念，才会把企业逐步引上更加宽阔的成功之路。

本文原载于IT经理世界