汤姆·彼得斯的成功经历（上）

一个传奇般的人物，一个世界顶级的“管理大师”，就是这样被造就出来。张五常曾经问弗里德曼，他为什么会那么出名，弗里德曼说：时势造英雄。汤姆·彼得斯之成功，正是时势使然。

汤姆·彼得斯的成功经历（上）

原载于台湾《卓越 》

　　〝汤姆，约翰．拉森（John Larson）要见你。〞
　　传话的人一溜烟的就不见踪影。汤姆往椅背一躺，凝视着窗外。尽管身上穿着上班族制式的西装、白衬衫和领带，汤姆．彼得斯看起来还是一副无精打采的模样，好像前一个晚上赶了一夜工，整个晚上都没睡觉一样。事实上，他确实是一夜没睡，疲倦再加上伴随着工作而来的头痛，让他更显得不济。四年了，头痛似乎从来就没有好过。太多的熬夜工作，太多的旅途奔波。眼下他才36岁，要成为公司的合伙人还要一两年的时间。或许到那时候，头痛的问题就会获得改善吧。
　　彼得斯从桌上成堆的书籍和报告中抽出一迭便条纸，抓了枝笔就去找他的顶头上司。〝每当有人要我帮忙，拉森就会找我去。〞他一面穿过小猫两三只的办公室，一面喃喃自语。
　　进了拉森的办公室，里面空无一人，彼得斯只好坐下来等。他看到自己上一份报告就放在档案柜上，彷佛没有动过的样子。彼得斯边等边想，拉森这个人其实还不错，就是太强调量化的方法。拉森千篇一律的评语就是：〝文字叙述太多，图表略嫌不足。〞这正是拉森从来不看报告的原因。就在这个时候，拉森回来了。
　　〝汤姆，真高兴看到你。我有一个问题。〞
　　彼得斯斜坐在椅子上。拉森有问题的结果，往往就是他一接获通知即得出发到某个遥远的地方。他心里已有准备。过去几年当中，他用公司的钱走遍大江南北；这听起来似乎不错，有段时间他也真的喜欢这种生活；但现在不同了。新鲜感老早磨光。这回要去哪呢？内布拉斯加（Nebraska）、阿拉斯加（Alaska），还是达科他（Dakota）。
　　〝你知道我们正在帮达特公司（Dart Corporation）做些计量的工作？〞
　　彼得斯听过这家公司，对这项工作却是一无所知。但管他什么工作，最后的结果不外是更多的图表和一个冠冕堂皇的结论，再加上一张更是冠冕堂皇的发票。
　　〝我知道。〞他这样回答，还为自己的机灵窃喜一番。拉森似乎忘记他在外地待了八个星期，现在不仅才刚回来，手边也有另外一个项目，他还为了这个专案熬了一整夜。
　　〝计算机程序出了点差错，我们无法按照原定计划进行。〞拉森说得轻松。
　　〝进行什么？〞
　　〝下个星期的简报啊。所以，我面临了一个难题。我们忙了好几个月才有这样的成绩，而且这个项目做得真的很棒，但我就是没有办法取消下星期的简报。达特希望我们能针对他们的困境提出解决方案。〞
　　彼得斯这个时候才想到，达特的总部在洛杉矶，不是在达科他。
　　〝我哪里帮得上忙。我对这个项目、这家公司都一无所知。更何况我前一段时间都不在公司。〞
　　拉森笑着说：〝你已经游遍了全世界，现在该是你为自己张罗薪水的时候了。我会跟你一起到洛杉矶。你只要从你的研究中找点题材，冠上一个响亮的名称，做个简报就成了。解决这个问题之后，我们会把程序设计好，到时候就皆大欢喜了。〞
　　〝但我没有做简报的准备。我只是和一些人聊过、有一堆谈话的纪录，以及一些还没誊过的录音带。〞
　　〝别紧张，下个星期你只要再多谈一会儿就可以了。那一天是耶稣受难日（Good Friday，复活节前的星期五），如果你跑到别地方去，今年的复活节就完了。〞拉森说。
　　彼得斯坦白、认命的说：〝没有，我没有要去哪里。〞
　　拉森在电话铃响的同时敲定说：〝到时候见了，汤姆。〞
　　汤姆拖着更疲惫的脚步走回自己的办公室，头痛似乎又加剧了。

风靡全球的变色龙

　　一个星期后，1978年的耶稣受难日，汤姆．彼得斯在洛杉矶为达特公司做简报。横扫商业界的管理旋风于是诞生，这个旋风更将其创始者送进管理大师的殿堂。汤姆．彼得斯从此变成随和可亲的汤姆。再也不需要一板一眼的西装，以及自不简报就滚蛋的泥沼中挣脱出来。现年五十多岁的汤姆早已成为百万富翁、全球最著名－酬劳也是最高－的管理评论家和思想家。

◎最在意别人的喜爱

　　彼得斯声名远播，连到纽西兰、比利时演讲，都能让偌大的演讲厅座无虚席。他绕行地球的次数高得惊人－高到他连爱马都命名为〝空中飞马〞（Frequent Flyer）。在他停笔之前，他的专栏刊登在全球各地的报章杂志上；他的新书－有个评论家誉之为〝大受欢迎的当头棒喝〞－更不停缔造前所未有的超高销售量。
　　金氏商业纪录将彼得斯列为〝收入最高的管理顾问〞，每年来自顾问活动、演讲和书籍版税的收入高达640万美元。《经济学人》（The Economist）拿他和隆纳．里根（Ronald Reagan，美国卸任总统，有〝伟大的沟通高手〞之称）相提并论；他则自比为比尔．柯林顿（Bill Clinton）；有些评论家更将他比喻为哈里逊．福特（Harrison Ford）。
　　这些比喻都指向同一个事实，汤姆．彼得斯就像一只变色龙。和他切身接触当中，我发现他既迷人又幽默。他很有群众魅力－曾经和他有所接触的人都会发现到这一点。他用个性、精力和智慧来影响别人。不过，他最在意的是别人的喜爱（因此才会有人拿他和政治界的变色龙柯林顿相提并论）。杨．拉比多（Jan Lapidoth）说：〝人人都希望得到别人的喜欢，但汤姆迫切需要别人喜爱他。他之所以从事这份工作，就是想博得别人的喜爱。〞拉比多第一次见到汤姆是在1980年代、任职于瑞典北欧航空公司（SAS）的时候。彼得斯创造这么多的财富和畅销书，其原动力就是渴望获得别人的喜爱。他希望获得别人的接纳－接纳他作家、学者、思想家的身份。
　　融合沟通高手和变色龙特性的彼得斯给人鲜明的印象，他不忌讳各种激进、夸张的言论，只求将他的管理真理推广到各个角落。他描述自己是〝挥之不去的牛虻，怪老头一个，不怕失败、大胆尝试的拥护者，混乱王子，风趣大师，企业的拉拉队长，市场的爱好者，资本主义下的猪，以及美国民权联盟（American Civil Liberties Union）的忠贞会员〞。《商业周刊》（Business Week）描述得更是贴切，说他是商业界〝最好的朋友，也是最恐怖的梦魇〞。
　　彼得斯的另一面却像是一名隐士。顾问唐恩．罗立（Don Laurie）说：〝他是一个非常实际、非常健谈的人。但他也是一位隐士，绝不透露私生活的一点一滴。〞隐士彼得斯躲在乡间，终日阅读文学巨著－还有任何他看得到的东西。彼得斯确实是渴求知识。他很好奇，总觉得自己知道的非常有限，所以好学不倦。讲台上自信满满的主讲人，私底下却常为自己的无知而感到心虚。人前大吹大擂，人后却是最用功的学生。
　　足迹踏遍全世界的彼得斯曾经在越南服役，在全球数一数二的顾问公司中工作，环游世界无数次，并卖出数百万本书。但他仍然保有赤子之心。在彼得斯集团欧洲分公司工作的麦可．皮斯裘斯基（Michael Pieschewski）回想道：〝我和很多成功人士共事过，大部份的成功人士都有点疯狂。汤姆的自信心不是很高。我曾经看过他因不安或不妥的感觉而手足无措，整个人变得像个孩子似的。〞训练有素的工程师，说穿了还是一个无邪的孩童。〝他有一股神奇的力量。说到组织改革时，他总是充满智慧、让人无法抗拒；但在某些方面，他却是天真得可以。〞这就是杜克大学（Duke University）傅阔商学院（Fuqua School of Business）副院长布莱尔．薛普（Blair Sheppard）对彼得斯的看法。
　　变色龙不是变换颜色，就是默默走开。他们的难以捉摸和他们的美丽一样闻名。我和一个曾在彼得斯麾下工作的人聊天，在他描述彼得斯这个人时，我可以感觉到他的迟疑。他喜欢彼得斯、对彼得斯印象深刻，也喜欢和彼得斯共事；但他的描述似乎有点空洞。〝他好像与凡人无异，但我绝不认为他只是一个普通人。〞这是他好不容易才说出来的结论。

◎成为品牌名称的人

　　一个人一旦成为品牌名称，想回头当个凡人简直是难如登天－问问圣罗兰（Yves St. Laurent）或卡文．克莱（Calvin Klein）就知道了。平凡让人看轻、怀疑和忌妒。彼得斯正是一个品牌。彼得斯就是一家企业。彼得斯集团（Tom Peters Group，TPG）位于帕罗奥图（Palo Alto）的总部每年有数百万美元的进帐。彼得斯不仅是公司里唯一可以在混乱的市场中赚到大钱的明星。事实上，公司的成功就靠汤姆．彼得斯，五个字，多一字不行，少一字也不行。
　　彼得斯开辟了一个新的产业－管理大师事业－其中的成员有顶尖的学者、顾问、几个已卸任的高级主管，还有为数不少的骗子。这个产业的竞争激烈，变迁迅速。全球主管无不盼望书籍、座谈会、研讨会和录像带不断为他们带来新的观念。各种观念经过一而再、再而三的重新包装。大师的名号成了品牌的象征，各种创新思考的每一吋价值都被开发殆尽。学术界的吹毛求疵和管理顾问业的紧咬不放紧密的结合在一起。
　　某次访谈当中，一位大师级人物要求我关闭录音机。接着，他跟我抱怨了十分钟，痛斥其畅销书共同著作人的种种不是－〝那整本书都是我写的。〞他这么告诉我。我很难相信，如此绝顶聪明、这般有智慧的人竟是这么样的孩子气、这么样的愚蠢。
　　或许，我不应该有这样的想法。这些人追逐的不是普通的利益。他们争的是高额的报酬－1万美元是换不了彼得斯多少时间的。彼得斯说过：〝要形容这一行的竞争，放弃便宜但不怎样的大发（Daihatsu），争取虽然昂贵但性能卓越的奔驰（Mercedes），倒不失为一个很好的比喻。〞到处听得到酸溜溜的话。〝既然指导别人如何做他们的工作，就可以轻轻松松赚到大笔的财富，又何必费事去经营事业、自讨苦吃呢？〞
　　彼得斯在金钱、废话、自吹自擂泛滥的洪流中屹立不摇。对彼得斯而言，这个由自己率先进驻的世界实在是怪得可以。名与利都在他的掌握之中。（有份研究显示，根据1996年美国境内主管的票选，彼得斯在〝领导企业的先知先觉和值得信任〞两项当中都排名第一－他在值得信任一项的评点高达50分，比另一个住在西雅图的后起之秀比尔．盖兹多出一倍有余。）但富贵闻人挥之不去的困扰却很少降临在他的身上。彼得斯住家门前的草地上不见狗仔队终日驻守，用放大镜观察他说的每一句话或他穿的每一件衣服。（尽管他家门前的草地够宽敞，他的话常常被人引用，他的穿著也还算可以，但狗仔队就是兴趣缺缺。）不管有没有狗仔队，世界各地的报纸几乎都曾引述彼得斯的话。杂志报纸也都可以看到彼得斯的特别报导。他腰缠万贯、择善固执，他研究的领域几乎可以影响到全世界每一个人。然而，大家对他的背景、他思想的来源，还有他的影响却知道得很少。
　　他从头到尾都是那么的深不可测。
　　过去几年当中，介绍彼得斯的访谈和特别报导当然不在少数。但就像经常接受访问的人一样，他深谙个中之道，每次只透露一些讯息、一些花絮，记者得到这些片段就会满意的收兵。《公司》杂志（Inc.）的鲍．柏林罕（Bo Burlingham）就说：〝访问彼得斯时，你会得到很多他对世界的看法，但他个人的资料却少得可怜。〞记者捕风捉影、穿凿附会，不实的故事流传得越来越广。
　　尽管曝光率这么高，彼得斯的私人生活依旧还是不为人知。就我所知，唯一有所突破的是《时人》杂志（People）的一篇报导。该报导的内容让人大吃一惊－他居然有结婚四次的纪录－但彼得斯还是成功的捍卫住自己的隐私。一名经理接受我访问时也表示：〝一个提出这么多建言的人，居然可以把他的私生活保护得这么好。〞他成功躲过数百万盏镁光灯。他与李．艾科卡（Lee Iacocca）不同，关于这一点，或许我们应该感到庆幸。这本书要谈的不是彼得斯的私生活；而是其思想的成长和演进。不管好坏，这些思想确实影响了全球各地的主管级人物。
卓越的根源
　　对彼得斯而言，1978年复活节前在洛杉矶所做的简报，相当于其事业和生活的转折点。当彼得斯思索简报名称的时候，〝卓越〞两个字浮现他的脑海－一个似乎不会产生副作用的名词。〝对达特公司所做的简报就叫做'卓越'－我不知道我为什么会选上这个名称。我想的只是什么观念才行得通。那个简报获得很好的回响，也是'卓越'二字真正的出处。〞


◎纠葛离奇的出处

　　〝卓越〞的出处绝对称得上是纠葛离奇，所以追根究柢的工作是困难重重、难以厘清。彼得斯与麦肯锡（McKinsey）的同事罗伯特．华特曼（Robert Waterman）在1982年合着的畅销书《追求卓越》（In Search of Excellence，中译本天下文化出版）中写道，〝卓越〞第一次出现的时间在1979年7月4日，地点是荷兰海牙（Hague），场合是对荷兰皇家壳牌（Royal Dutch Shell）的董事会所做的简报。〝若要追究这个研究的生日，那就是这一天了。〞但这种说法否定了计划前所进行的种种工作。
　　故事总有一个开始。这个故事的开始显然是在1974年12月，彼得斯加入麦肯锡顾问公司的时候。在1976年1月之前，彼得斯所从事的是麦肯锡出名的高收费、高层次的策略项目。接着，他的肾出了点问题，于是他申请〝医疗休养〞－在其它的行业当中，人们会说彼得斯请病假，但在术语泛滥的顾问业当中，人们才不会用这么平凡的字眼。躺在病床上，彼得斯开始思索自己的生活，毅然决定延长他的假期。这几个月下来，麦肯锡没有我依然可以顺利营运，那我何不请个一整年的假？他决定利用这段时间完成他在史丹福大学（Stanford）的博士学位。彼得斯说：〝之前我在史丹福的企管硕士修到一半，就转攻博士学位，博士念到一半，又因对论文要选什么主题毫无头绪而停顿。我一直觉得应该回去把博士念完。〞他决定以组织行为为论文的题目，1977年3月，他终于拿到史丹福大学的博士学位。
　　1977年初，彼得斯重回现实世界的试验场，结果却发现麦肯锡正历经一个前所未有的困境。顾问公司中的元老面临一场激烈的争霸战。彼得斯说：〝简单的说，麦肯锡被波士顿顾问集团（Boston Consulting Group，BCG）打得节节败退，而致胜的关键，不是更好的顾客关系，而是聪明的创意。〞
　　麦肯锡销售的是与生俱来的智慧，波士顿顾问集团卖的则是各式各样的产品。波士顿顾问集团由布鲁斯．韩德森（Bruce Henderson）于1964年创立，开发了BCG矩阵（BCG Matrix，针对同一个产业衡量各公司的市场成长率和相对市场占有率）和经验曲线（Experience Curve，商品或服务的累积生产量每增加一倍，每单位成本就有减少20﹪的空间）等产品。光是这样的叙述，波士顿顾问集团的产品似乎没有什么了不起，但在1970年代中期，各大企业却自动到波士顿顾问集团和另一家后起之秀班恩顾问公司（Bain & Co.）的门前报到。
　　麦肯锡有的是世界顶尖的人才，挟着这样的人力资源，麦肯锡决定跨足构想事业。大家的共识是过去公司太强调制程，要提高公司对顾客的价值，需要灌注更多的知识－顾问业中最难掌握的资源。为了维系其崇高的地位，麦肯锡需要更多的知识－或者是更切题的知识，好向企业界展示他们的知识变丰富了。1976年，麦肯锡〝派〞（在麦肯锡这种不寻常的环境中，说〝推举〞或许比较恰当）新的总经理隆恩．丹尼尔（Ron Daniel）上任，他在1960年代因为力倡组织分权而声名大噪。丹尼尔受命改变公司的业务重心。在后续的十二年中，丹尼尔果然让麦肯锡面目一新。但他在事后表示，这项工作〝就像要把一群不受控制、自由惯了的猫赶在一块儿似的困难〞。
　　为了推展这项工作，丹尼尔找上弗瑞德．葛拉克（Fred Gluck，后来也晋升为总经理），进行彼得斯口中〝纽约主导、众人瞩目的策略专案。丹尼尔打的算盘是，就算我们失败了，对麦肯锡也不会有所影响。〞敏锐又保守的麦肯锡一方面希望有所改变，另一方面又不想拿整个公司来冒险。
事实上，麦肯锡一共展开三项〝实务工作〞（用〝项目〞或〝先行计划〞之名会小觑了麦肯锡的伟大企图），目标在探讨策略、结构和管理效能相互间关系的真相。听来一点也不稀奇。一组负责探讨各家的策略思想，另一组回归组织效能的设计。在麦肯锡的心目中，策略组的工作特别受到重视。策略毕竟是它顾问事业的根基。组织方面的实务工作虽然不能说不重要，却是现实世界中种种现象的大杂烩；主要的工作就是看看麦肯锡知道些什么，还需要学些什么。最后还有一个营运组。这一组毫无进展。麦肯锡自己都不能接受营运组该走入工厂和工人谈话的念头，更别说要说服别人了。

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