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文/喻
祥
----很多企业信奉“再穷也不能穷渠道”，但现如今，渠道费用已经成了一个无底洞。比如，在三株公司的鼎盛时期，仅其子公司的销售费用就达到销售额的３０％，这还不计渠道其他成员的花费。最后三株不堪重负，全盘崩溃。同样是对渠道投入，伊利却聪明得多。伊利垂涎北京冰激凌市场良久，但其业务人员走到市场上一看，立马就傻了眼。北京街头的冷饮铺，从冰柜到其他与冰激凌有关系的东西，全是和路雪与雀巢送的。伊利哪里送得起？后来，伊利上市了，一下子融资数亿。伊利人兴奋异常，撸起袖子就要拿钱砸北京市场，与和路雪、雀巢血拼。但老总忽然觉得不对，自己几个亿在世界巨头面前还不过九牛一毛！伊利经过调查发现，在旺季时，和路雪与雀巢无法从北京地区得到足够的鲜奶生产冰激凌，必须大批量从内蒙古购进。对手的命门被伊利找到��控制奶源！伊利用保护价和内蒙古的牧民签定合同，大量收购鲜奶，断了和路雪与雀巢旺季时的奶源。“巧妇难为无米之炊”，旺季时和路雪与雀巢没有原材料，卖冰激凌的老太太没有货卖，急了！伊利乘虚入市，一夜之间，北京街头买冷饮的冰柜上几乎布满了伊利醒目的宣传画。的确，伊利开始倒了不少鲜奶，花费不少，但与贴身血拼相比，代价就小得多了。一个策略就为伊利顺利进入市场省了一大笔钱。但反过来想一想，如果和路雪与雀巢在一开始既掌握了终端，又控制了奶源，那么伊利怎么办？一个好的策略救得了伊利一时，救不了伊利一世。畅通而稳定的渠道不是灵光一现的策划能够替代的，伊利不能回避下面一系列问题：如何选择适合自己的渠道模式；建设渠道如何花钱；雇用人员如何花钱；收集渠道信息如何花钱；维护渠道如何花钱……在顺利进入市场后，这些恰恰成为伊利每天都要面对的问题。渠道成本就是本期封面专题要讨论的话题。从渠道归属的角度，我们将渠道分为两类：他营渠道和自营渠道。他营渠道是企业利用经销商现有的渠道来推广自己的产品；自营渠道是企业建设自己的营销网络销售自己的产品。企业选择他营渠道时，的确为企业带来很多便利：快速进入市场达到快速推广的目的；渠道建设的成本降低……但同时也给企业带来麻烦：利润被渠道成员层层剥离，产品的市场竞争力降低。企业建设渠道的成本低了，但渠道维护的成本却高了。因此很多企业自己建设渠道，渠道建设成本很高，但整个渠道的高效率为企业带来竞争力。无论企业选择什么样的渠道模式，合理地控制渠道成本是关键。渠道的规模、渠道各成员的分工、利益分配、渠道之中的“三流”（物流、信息流、资金流）管理、渠道中人员配置等等，都是渠道的成本控制必须考虑的环节。本选题也试图在这些方面给大家提供一些借鉴。如何检测你的渠道是否健康呢？渠道病变是有征兆的，比如进货异常、回款异常，或是消费者抱怨增多等等，都可能暗示渠道的某个环节出了问题。本选题就他营渠道和自营渠道分别给出了一个粗略的预警系统，希望有助于开阔读者的思路。
“再穷也不能穷渠道”，在渠道上舍得花钱，这没有错，但是钱要花得合理，浪费的结果大多是自毁江山。
强力控制自营渠道的成本
文/李政权
----中国市场存在的多样性注定了中国市场不可能出现某种渠道一统天下的情况，亦注定了许多企业的渠道运作方式存在着交叉与反复的情况。如近年来ＴＣＬ由于不堪自营渠道的管理及运营成本的重负，重拾地区分销渠道；又如长虹在经历了郑百文等分销渠道大伙伴所带来的伤痛后，又开始重视自营渠道。对中国企业而言，这些情况可能永远存在。但我们结合当下中国大多数企业的具体情况来看，自营渠道依然是最重要的一种。因为中国千百年来形成了不将自己命运掌握在他人手里的商业文化；因为普遍存在的“店大欺厂”；因为和上游厂商一样都以赚取最大利润为目标，分销商不可能仅分销你一家的产品，品多类杂自然就存在精力分散和主次的选择；因为几乎所有的上游厂商都想将自己的产品在一夜之间铺入目标市场的所有网点，都想让所有的目标消费者消费；因为我们都想借力借势而又都不想受人控制，等等。自营渠道始终都会是中国企业赢得长足发展的最根本运营策略之一。但是一种挥不去的烦恼也正影响着广大企业对构建自营渠道的信心，这就是自营渠道所带来的成本控制问题。
三株，自营渠道的成本代价 ----自营渠道相对他营渠道而言，成本及所花费的代价是相对较高的。简单一点说，自营渠道的成本面临两个亟待解决的问题。其一，如何使已经投入一定成本的自营渠道提高产出？产出高了，成本比例相对就降了。其二，如何在现有产出已经达到一定极限的自营渠道中，进一步削减成本？成本得到了控制，利润就高了，投入产出比自然就合理了。话说来虽然简单，但一头栽在自营渠道成本控制上的企业却还不少，有的甚至一蹶不振，其中一个最典型的例子莫过于三株。下面就让我们以三株为例来分析自营渠道所涉及的具体成本。创业时期注册资本仅３０万的三株，曾在短短的三四年里，创造出了销售额８０多亿元、资产４０多亿元的奇迹。除去三株的广告宣传等不说，其中功劳最大的就数三株的自营渠道和“人海战术”了。想当年，三株基于地理区域和人口密度建立了自营渠道，具体分为：四大区 东北区、华北区、西北区、华东区。四大战区没有财务权，他们的财务监督、市场范围及经费划拨由总部统一协调；四级营销体系 专为三株的农村市场推广而设立，即地级子公司、县级办事处、乡镇级宣传站、村级宣传员；六级管理 按层次分有总公司、产品营销中心、战区指挥部、子公司、分公司、工作站等六级组织。这个庞大的自营渠道网络在整个中国大陆地区的所有省会城市、大中城市和绝大部分地级市（西藏未发展）拥有６００个销售分公司或子公司，这些下级公司在县、乡、镇又管辖着２０００个办事处和总数超过１５万的行销人员。这张“疏而不漏”的自营渠道销售网，配合在中国大多数乡村的土墙、电线杆、道路护栏、牲口栏圈及茅厕上都能见到的“三株口服液”的“无成本广告”，成就了三株在中国保健品行业至今难出其右的帝国基业。可三株为什么会垮呢？就自营渠道角度来讲，当归咎于自营渠道的成本代价。一、渠道规模超越了警戒线，规模成本与产出不当在三株获得空前绝后的８０亿元销售额的１９９６年前后，中国当时保健品市场的货币容量仅有２４０亿左右，也就是说三株当初一年的销售额就占到了市场容量的１／３。这超过国际垄断线２５％的市场份额，市场晋升空间相当有限，而此时如果再以超常的大网络及人海战术来维持与拓展这样的市场，在投入产出比上显然是不合适的。而此时，让三株引以自豪的天罗地网般的渠道并没有让三株进行丝毫反省。假如三株当时在能保证网络维持、市场覆盖的情况下，适当收缩由２０００个办事处和１５万行销大军组成的网络，或将某些区域的自营渠道交给当地分销商运营管理，相信三株的命运就会发生很大转变。二、人员成本难以重负许多企业尝到了人海战术赢取市场份额、获得更大顾客拥有量的甜头，但三株忽视了人海战术的投入不但要讲究投入产出比，还要求策略和具体战术，也要讲究所配备的“武器”。“武器”的精良与好坏直接影响对市场的杀伤力，而具体战略的优劣则关系着市场攻略的成效。三株在人海战术方面主要采取了两个重要的举措。其一，实行八级干部体制。一级是总裁，二级是副总裁，四大中心主任是二点五级，三级是各省的总经理，一些重要的沿海中心城市如杭州、苏州公司的经理则是四级。以此类推，三株总部先后与大约５０００名各级经理签订了“终身合同”，以增加企业团队向心力和留住骨干人才；其二，利用中国低廉的人力成本优势，聘用了数以十万计的大学生充实到县级、乡镇级的办事处和宣传站。但是，现行营销时代的人海战术是要讲究策略和具体战术的，是要讲究装备的。而三株让自己十几万销售人员赤手空拳或抬着刺刀拼命地向前冲，这种以“低廉”的人员成本和“为人海而人海”的市场拓展手段，真的就成本低廉了吗？当然不是，这些所造成的最终结果是：在市场空间总体有限的保健品市场，三株企业中后期出现了几乎是极度的人浮于事，市场链反应迟钝，以及严重的官僚与腐败作风。假如当时三株能够敏感地认识到这些，并根据市场拓展与占有程度，优胜劣汰地淘汰掉相当一部分员工，并自始至终为自己的庞大军队装备好精神上、企业文化上、管理上、市场运作技巧上等现代市场所强调的运营武器，三株的倒塌可能就会晚来很长时间或者避免。三、管理成本使三株帝国问题百出管理学上的一种理论认为，一个管理者管理一个团队的最合理人数界限是８个人。比如总经理管副总经理与部门经理，下级经理再管下级主管，以此类推。可以想像，三株的６００个销售分公司或子公司，２０００个下级办事处，１５万行销人员，如果按前述定律，需要设立怎样的管理机构和怎样一个管理体系？三株“官僚”队伍庞大，信息反馈机制、传达机制、反应机制等肯定就存在许多不正常、不真实的东西。假如三株精简管理机构与管理人员，每一个层次的管理者又怎能把自己所管理的庞大队伍调整、规范为最具效率和最健康的团队？可以说，三株的自营渠道规模与人员构成本身就是一个上下不讨好的模式。正是因为这些，三株在对分销商、终端商的管理、市场维护、客户寻访、促销管理、市场调研、信息反馈、财务费用管理等方面会存在怎样的管理成本浪费就可想而知了。可能是群拥而上，管理成本重复浪费；也有可能是人多责任不清，大家互相推脱都不愿干而造成的管理浪费。四、时间成本大扯后腿市场分散了，机构庞大了，人员堆挤了，不论是在管理方面，还是在信息上传下达以及执行方面，反应机制肯定会相应减慢，造成各种各样的时间成本的浪费。浪费时间，可能就会错过市场拓展及晋升自己市场地位的机会，可能就会延缓对问题的处理时间，可能就会使一些完全可以避免的问题扩大化。五、物流成本东支西解有资料显示，物流成本在中国企业运营的总成本中已经占到了２８％，其中最关键的费用莫过于配送成本。这项成本最直观的反应就是库存周转率的快慢。库存周转率意味着渠道的高效与否，意味着相对对手的低投入和高产出与否，就意味着资金流的周转快慢与否。三株帝国的触角伸展到了除西藏外的所有省市乃至乡镇，对这样庞大的渠道来说，我们不难猜想三株在物流配送上存在的难度。再加上１５万行销大军的配置，我们亦不难想像其物流成本是如何的浪费，其销售进度相对其生产进度与库存快慢会存在如何的差距。这些会使三株不堪重负！如果三株能学学可口可乐利用ＥＲＰ（企业资源管理计划）和ＣＲＭ（顾客关系管理）等先进理论及方法自建的物流系统，或许三株还能凭借自己的营销网络和无可比拟的人力，使物流成为支撑自己不倒的一个支柱。但宛如“一江春水向东流”，过去的都已经过去了。六、营销成本拖垮三株纵观三株当时很多富有创意的广告宣传：非黄金时间段广告策略，宣传小报投递，锣鼓宣传队，墙上刷大字，专家义诊等等，都是讲究少投入大产出的“四两拨千斤”的做法。可以看出，三株公司与其他企业一样，是一个非常讲勤俭节约、反对浪费的企业。但是三株以销售为主体的典型哑铃型结构，三株的“疏而不漏”的渠道规模和１５万行销大军，注定了三株在运营中容易出现贪污和腐败的现象，也注定了三株在营销推广、渠道维护、机构运营中的开支巨大。事实上，三株销售子公司的费用就一直占到了这些公司销售收入的３０％以上，三株的营销费用显然是偏高的。各种浪费加大，各种腐败产生，各种不可遏制的营销推广费用，严重地影响到了三株整个管理体系。也许，三株公司在后期已经清楚认识到了营销推广费用的巨大浪费，在企业后期所专门搞的“三查三反”以及“一打五反”的活动中，我们都可以看到反浪费的坚决态度和力度，可惜的是大厦将倾，行之不武。七、商业欺诈造成的成本浪费对三株而言，这可能来自两个方面。其一，来自各种商家的“跳墙”行为。从三株的营销铁军中曾经诞生了许多营销管理人才，这除了得益于三株的培训和激励措施外，还要归功于三株具体分解至人头的业务指标的分配方式。这也滋生出了一个不良后果，那就是三株的营销人员完全可能为了完成任务、拿到高提成，而忽视对许多商家的资信调查及商誉警觉，许多来自商业欺诈的成本损失就不在话下了。其二，来自三株内部的挪用公款等腐败行为。前已提及，本处不再赘述。通过上述对三株自营渠道成本代价的分析，我们不难看出渠道自营存在的成本风险。可是自营渠道对我们所有的企业而言，可以说都是必须的和不可或缺的（某些企业会存在阶段性需要的特征）。在这种情况下，我们又该如何减少、控制甚至规避渠道自营的某些成本呢？要较好地掌握控制渠道自营成本的方法，我们还得再来看看自营渠道的具体模式。也只有这样，我们才能清楚自己更适合选择哪种自营渠道模式，以及在自己所选择的自营渠道模式中寻找出一些控制渠道自营成本的更有效的方法。
解析自营渠道模式看成本 ----在渠道自营的企业中，最传统的方法是在各区域市场设立负责管辖、运营当地市场的分公司（办事处）。后来随着专卖店（连锁店或连锁专卖店）、特许经营店、以互联网为代表的直复营销等新兴业态的出现，许多企业因时而变，出现了侧重某种渠道或者是交叉使用一些渠道的情况。下面就让我们来看看前述四种自营渠道模式的各自特点。１．分公司（办事处）这是中国企业目前最常用的自营渠道模式。这也是所有企业都无法规避的一个渠道自营模式，因为即使采用他营渠道，也存在一个在大区或省级城市设分支机构进行协调、管理的问题。三株就是采用这种模式的典型。特性：在大区或目标省市及地县级市场，直派或在当地招聘人员组建成直系销售机构，其主要责任是在当地发展分销商，展开对各终端卖场的铺货或直销，并要负担起市场拓展和维系的责任，以此来实现自己所希望的市场份额和顾客拥有量。优点：直系销售机构，目标一致，向心力强，自主性高并易于管理。缺点：对企业的人力资源、资金实力等要求较高，成本也相对较高。渠道成本特征：人员成本、房屋租赁等办公成本，出差、公关等营销费用也都较高，凭一己之力建立、健全营销网络的时间成本同样较高。２．专卖店（连锁店或连锁专卖店）采用这种自营模式的，往往都是一些已具备一定实力和拥有一定品牌价值的企业。因为这些企业有一定的能力来削减大中型卖场及其分销商对自己的限制，亦有能力来继续扩大自己的市场占有率和顾客拥有量。目前对本模式采用得最多的主要是红塔等烟草企业（这带有强烈的政策性），以海尔、ＴＣＬ等为代表的家电企业，以及一些产品线较丰富的化妆品、服装等企业。 特性：具有较大实力和拥有较高品牌价值的企业，为了减少大中型超级卖场对自己的牵制，尽量避免分销商对渠道拓展的不力，而设立的直接面对消费者的专营场所。在多数情况下，由输出品牌产品的上游厂商筹资自建。优点：不受制于人，直接与目标消费者沟通，运营得当，长期收益较高，自主性强，同时还存在人力成本较少，管理较为单纯的特点。缺点：对企业资金实力与品牌价值要求较高，同时专营场所面积较大，意味着企业产品体系较完善。这种渠道模式，还因品牌的相对单一性，而导致消费者对品牌知名度和忠诚度的依赖较高，同时本渠道模式还存在市场拓展力较小的缺点。渠道成本特征：人力成本、管理成本、物流配送成本相对较小，而相反的则是铺面租赁等运营成本及因此分摊出的长期成本较高。３．特许经营店这种自营渠道模式是从１９９８年后开始在中国热起来的。对产品（服务）输出者而言其最大的特点是，营销推广成本低，管理省事；对加盟者来说，则是能够使自己很快地完成创业。目前采用本模式最多的企业主要是餐饮、医药、清洁、干洗、服饰等行业里的强势企业。代表企业有麦当劳、德克士、重庆小天鹅火锅、国际立新、福奈特、罗蒙西服等等。特性：品牌企业及品牌产品（服务）输出者，依据自身品牌实力，以一套统一的培训、管理模式，统一的ＣＩ及其一套成熟的市场赢利模式招募合作伙伴，开设直面消费者的展销场所。以所招募的伙伴出资自建方式为主，组织、机构及向心力相对较散。优点：以利益结成的共同体，能够低投入、低成本地将成功赢利模式迅速复制到目标区域市场，成本相对较低，收入相对较高，且较为稳定。缺点：较为松散，控制性较差，统一协调性不足，品牌实力要求高，策划力与培训要求高，要求支持因素（如广告、培训、ＣＩ等）相对较多，一般埋头苦干的弱势企业不易采用。渠道成本特征：总体运营成本较低，但其中的广告宣传、ＣＩ运用等营销推广成本却较高。４．直复营销（或称之为直效营销）直复营销在前些年一直都由一些诸如养殖推广企业、图书邮购的出版机构、沃尔玛之类的超级卖场等小打小闹地使用着。自从互联网的新型营销模式出现后，直复营销模式便备受中国企业的关注，使得许多中国企业纷纷触网，以创建数据库，构建自己一条崭新的自主渠道模式。在中国，其中的先行者有联想、海尔、科龙等。特性：通过互联网、ＤＭ直邮、直营目录、电话等沟通载体工具，跨过中间环节直接面对终端消费者，进行面对面沟通，促成产品到商品到货币的销售完成。这是一种直接面对目标客户或者针对大宗购买的渠道模式。优点：反应快、总体投入少，便于根据消费者的个性化需求来研制产品并提供跟踪服务。相对有形渠道模式，它在价格、服务乃至产品质量等方面具有明显优势。缺点：难以直接面对尽量多数的目标消费者（收集用户信箱，建立包括目标客户消费习惯、购买能力等内容的详细数据库），因互联网在中国的使用普及有限，故面对的客户资源总体有限，且网络结算便利性差，并需强大配送力量支持，不便消费者直观挑选。渠道成本特征：初期投入高，每次和长久平均费用低。物流配送成本、接单配送等管理成本、建立数据库等方面的成本较大。不难看出，上述四种自营渠道模式是各有各的优势，渠道成本上也存在程度不同的差异。总的来说，在上述四种自营渠道模式中，分公司（办事处）模式渠道自营成本最高，其后依次是专卖店（连锁店或连锁专卖店）、特许经营店、直复营销。具体选择哪种自营渠道模式，直接关系到具体成本的多少和渠道自营总成本的大小及由此带来的风险，也就是说对自营渠道模式的选择本身就是一种控制渠道自营成本和风险的办法。我们到底又该怎样选择最适合自己的自营渠道模式呢？下面就让我们来看看Ｘ企业。
从选择适合模式开始控制成本 ----Ｘ企业是一家专门生产螺旋藻保健品、肌肤护理品的企业，其产品线上拥有近５０个产品。随着产品类别的增多，Ｘ企业发现，这些产品的进场费是一笔不小的费用，再加上这些卖场所“强加”的活动费、各种名目繁多的赞助费等等，通过超级卖场获得理想利润的预期想法仅是一个美好的愿望。不仅如此，在具体的合作中，由于超级卖场货架资源有限和竞品最大化集中所造成的各种复杂的竞争态势，使自己的产品往往处于劣势的货架位置，营业员不会过多推介，以至于自己的产品还没有完成预期的利润目标，竟然出现了生命周期缩短的情况。面对这些严峻事实，Ｘ企业痛定思痛。但是不进入这些显现公信、质量、品质、形象与实力，能够以最大几率接触目标消费者的卖场，自己又该如何进行产品的销售与宣传呢？Ｘ企业最后决定两条腿走路：其一，对一些“店大欺厂”情况较严重的超级卖场，Ｘ企业采取了退出不进入的态度，而重点在二线卖场进行投入；其二，自建连锁专卖店，以弥补不能进入超级卖场所带来的损失，并以此把产品销售权益更大地控制在自己的手里，以此来缩小对超级卖场的依赖。通过将近半年的筹备，Ｘ企业在其根据地昆明的主要繁华街道高价租赁了５间４０平方米以上的铺面。随着５间专卖店的建立，Ｘ企业建立起了自己独立的连锁专卖体系，并希望将自己的连锁专卖体系推向全国。鸡窝扎好，鸡也放了进去，Ｘ企业就等着捡蛋了，可最终的结果却使Ｘ企业大呼倒霉。因为，在市区不到２００万人口的昆明，尽管暂时还没有一家由对手直接建立的专卖店，但是Ｘ企业的５家专卖店除了开业期间外，绝大多数情况下都是门可罗雀，各专卖店的收入根本就无法保证各专卖店的正常运营。顾客都没有几个，还有何生意可做？还有何钱可赚？Ｘ企业在坚持了近７个月后，迫于越来越不成比例的投入产出压力，最终不得不将自己的专卖店减少到只剩一个。纵观Ｘ企业专卖体系的失败案例，我们可以发现其失败的主要原因在于：消费者无论对保健品还是对肌肤护理品的消费都非常慎重，他们不仅看重功效，还看重同类产品间功效的对比，同时还非常看重品牌。而当时Ｘ企业的产品还没有被绝大多数消费者认知，还没有被大多数目标消费者试用，况且Ｘ企业的产品与其他竞品相比，并不能很直观地显现出特殊或显著的功效，同时Ｘ企业的品牌还远远不可以产生强大的销售拉动力。正是因为这些原因，才最终导致了Ｘ企业专卖体系模式的失败。在选择自营渠道的模式上，Ｘ企业的案例，至少会给我们带来如下方面的启示。１．调研产品所处行业的消费市场特征。如酒水、食品就适合采用分公司（办事处）发展分销商和开展直销的模式；烟草就着重采取了专卖店（连锁店或连锁专卖店）模式；而餐饮、清洁等行业不但是一门投资较少、较容易学会的致富技术（含输出的赢利及管理模式），还更是一种发家的途径，所以从市场特征来讲就非常适合选择特许经营模式，况且这对产品（服务）、技术输出者来说，也是一种迅速抢占市场制高点的的途径；尽管直复营销热潮是由戴尔所掀起的，但在实际上，对互联网等直复营销模式来说，其要求的行业特征并非都非常明显，如家电、化妆品、药品、农副产品等许多行业的产品及企业都在开展直复营销，只是要求企业必须触网。２．让资金实力和品牌价值说话。如前述分析，从分公司（办事处）模式到直复营销模式，具体成本和总成本都是不同的；同时从Ｘ企业的案例可以看出，各种自营渠道模式对品牌价值的要求也是有差异的，所以我们在选择适合自己的自营渠道模式的时候，一定要让资金实力和品牌价值出来说话。为了更好地选择自己的自营渠道模式，我们还要结合自己的人力资源、管理能力、赢利技巧等来对具体自营渠道模式进行更仔细的衡量。３．选择未尝试的渠道要谨慎。如果是选择自己从未尝试过的自营渠道模式，除了事前的消费市场及竞争对手渠道模式调研外，最好能进行小范围与小规模的示范运行。Ｘ企业一哄而上，同时开了５个专卖店就是一个非常鲜明的例子。当然，对直复营销模式中的互联网及电话营销等，这种要求较为薄弱。４．投入少产出高的合理原则。任何经营方面的事情，都是要讲究一个合理的投入产出比的，对自营渠道模式的选择也同样如此。这样，就要求我们必须对自己所采取的渠道模式进行综合的衡量，进行投入与产出的预估及渠道价值的评价。同时，是一哄而上、均匀铺开，还是采取循序渐进、重点市场优先或先培育样板市场的方式，进行自营渠道模式的导入与推广，也直接影响到一定时期内渠道自营成本及渠道风险的大小。５．物流、信息流、资金流的快速反应与匹配原则。一个好渠道的基本特征是物流顺畅，信息流反应机制快并真实，资金流有保障并周转快。从这个方面来讲，企业的自营渠道模式就不能偏离物流、信息流、资金流的快速反应与匹配原则。６．事先的系统计划原则。上述五点，已经为我们提出，在导入某具体自营渠道模式或对该模式的实际执行前，就应该制定出详细的、实效的、对成本控制风险有预期的计划和具体应对措施。
自营渠道模式选择对了，渠道成本代价及风险相对就少了。再一次强调：控制渠道自营成本和防范渠道自营风险，首先就要从自营渠道模式的选择上开始。
自营渠道成本风险的预警及防范风险
文/李政权
----就目前的自营渠道模式而言，不论选择建立分公司（办事处）进行目标区域市场的运营，还是选择专卖店（连锁专卖店）、特许经营店直接进行市场渗透，抑或是选择直复营销（又称直效营销）跨过中间环节直面消费者进行营销沟通，都存在着基本成本及风险。具体来讲，这些成本主要包括规模成本、人员成本、管理成本、时间成本、物流成本、营销费用成本、商业欺诈损失成本。自营渠道给企业带来的成本风险，主要就是由这些成本构成的。我们要想减少和规避这些成本及风险，就必须建立一套行之有效的成本预警及防范系统。下面，我们从分析成本风险的起因、每项渠道自营成本的预警特征开始，来探讨如何建立自营渠道成本风险的预警及防范系统。
规模成本预警及防范 ----从企业内部设置来讲，规模成本主要来自两个方面：一是销售机构的设置；二是行销人员及行销管理人员的配置。从自营渠道的规模运营上来说，规模成本的预警特征则体现在另两个方面：一是投入产出比不合理，也就是说规模成本投入高，而销售额却相对低；二是已经达到了一定的市场份额，而市场容量及市场晋升空间已相对有限，却仍然维持庞大的销售分支机构及行销人员，不知进退，造成资源产能低。预警系统：１．人均销售产值比较。如果人均销售产值下降，或者比竞争企业的人均产出小，这时渠道规模成本就存在问题。２．结合市场容量的大小，自己目前所占有的市场份额的多少，来具体衡量自己该不该采用（或者继续采用）某种规模。防范办法：防范和解决规模成本风险的原则是：在采用某具体自营渠道模式之初，就应该遵循样板市场优先、重点区域市场优先及规模产出匹配原则，来避免自己在不经意间就拉长了战线，造成不必要的规模臃肿和成本风险。在明确自己存在成本浪费及成本风险后，就应该懂得退出与收缩，成本低了，风险也就相应低了下来。无论是维持现有规模还是收缩规模，都应该以管理、激励、培训、营销支持等来提高销售机构及人员的产出效能。
人员成本预警及防范 ----行销及行销管理人员主要负责的是渠道拓展、客情维护、关系公关、货物配送、回收账款等任务。这些环节中的任何一环出现问题，都可能导致人员成本的危险爆发。预警系统：１．内省。一定要留意审视自己内部是否出现：劳动负荷不饱满；一边有事没人做，一边有许多人闲着；责任不清，互相推诿；员工不满薪资，出现消极怠工；“事不关己高高挂起”，团队不协作；错位运用了员工的强弱项现象；销售技能存在问题，始终难以“搞定”不难“对付”的客户等等。２．外查。在这里重点要注意的是：是否出现商家或消费者的投诉与不满；销售网点数量是否由于人为原因出现下降；铺货率及市场占有率是否出现下滑；售中、售后服务是否总不能满足客户的需求等等。防范办法：１．按“兵不在多在于精”的原则进行人员聘用。不过，要注意的是防止进入２０／８０用人原则的误区。确实存在２０％的营销人员完成８０％的任务的情况，但是倘若我们真的将其他８０％的员工全部解雇，那１００％及其８０％的任务，将会因为人员能力的难以测量、工作氛围的变化及其“没有绿叶难显红花”的实情而夭折。２．组织分工要合理，强调团队协作。其中的关键是认清每个员工的强项，在责、权、利明确的前提下使他们始终都在做自己最擅长的事，并让他们真正地感悟：没有其他同事的协助，做好是不可能的。３．要提高员工的技能，多给予集体及企业的支持。这实际上强调的是要给员工学习、培训、提高、发展的机会，不要因为“任务已经明确，完不成就是员工自己无能”的错误认识，而使得自己在市场投入和管理上成为吝啬的“周扒皮”。如果真的如此，必将使自己的人员及团队出现效率、效益的恶化。４．强化绩效考核，健全激励、监管制度。也就是要在薪资、晋升、发展空间及压力施予和对错误的及时处理上软硬兼施，双管齐下。
管理成本预警及防范 ----管理成本主要出自于人员管理、客情管理、产品管理、价格管理、财务管理等方面。管理成本风险的出现与规模及人员成本有着直接的、必然的联系。如规模不合理了、人员成本出现风险了，管理就自然出现了问题。预警系统：１．员工是否心悦诚服地接受、遵循管理；２．商家及市场是否出现窜货、价格混乱的问题；３．商家是否拖欠应收账款，员工是否不能清收应收账款；４．以前出现过的管理问题是否再次出现；５．管理执行是否达标，是否真的控制和解决了相应问题；６．顾客关系管理是否没有达成预期目标，造成了顾客流失。这些系统中的任何一条出现预警，就预示着自己的管理已经到了一个不得不研究的地步。因为对管理成本风险的防范，关键就在于对管理问题的疏通和及时解决。防范办法：１．管理方法、管理计划必须尽量合理，否则就会遭到来自员工和商家的对抗。２．要为管理确定一个明确可行的目标，进行管理办法细化与管理目标分解。这样才能在管理上清晰自己的作为，少出现争议，使员工及商家清楚地遵循“套套”，避免出现无效管理。３．明确管理时效，就是处理问题一定要及时，以防止问题蔓延。４．管理一定要执行有力、执行有方。５．疏通管理渠道，疏通管理问题。管理出现问题，我们如果采取捂、压的方式，必然会遭到更大抗力，假如顺着问题的起源进行引导和疏通，将有利于渠道创造更大的业绩。
时间成本预警及防范 ----“以快吃慢”其实说的是速度决定竞争。如果从这个角度上来说，对时间成本的预警也就是对自营渠道运营效率的预警。倘若自营渠道的反应机制慢了，近在咫尺的“奶酪”就可能被别人抢去，最后连自己也难免被竞争者吃掉。显然，在市场的攻守策略中，这是有效时间管理与有效时间运营的问题。预警系统：１．诊断自营渠道规模、人员和管理，看它们是否妨碍了信息的上传下达，是否影响了决策执行的快慢。２．检查自己是否建立健全了一套时间管理和时间运营的办法。３．从对手快慢上的表现，反过来看自己是否存在更大的时间成本问题。防范办法：１．优化自营渠道规模成本、人员成本、管理成本的构成，以减少损耗时间的环节，这实际上要求企业建立扁平化管理平台，以提高反应机制。２．建立级级指挥、越级检查、逐级申请、越级申诉的时间运用办法，以减少对重大事件处理时间的延误，避免造成重大的时间成本风险。３．优化自己的时间管理，对自己的时间进行合理化分配及运用。４．必须提高从管理层到执行层的时间管理和运用技能，使自营渠道中能够自控的每一个环节都维持高效率的运营。
物流成本预警及防范 ----国内企业相对发达国家的对手，始终都处在物流风险的风口上。在国内凭借ＥＲＰ＋ＣＲＭ进行物流运作并做得“最好”的联想，其库存周转率是２２天， 而戴尔只要５天。物流是我们的第三利润源，但这个古老而时髦的东西，仍然使我们的许多企业抓不着头绪。预警系统：１．物流成本风险的大小，物流健康的程度，实际上主要反映在库存周转率的高低上。因此，我们应季季、月月检查自己的库存周转率，看看是否比自己的前期低，是否比对手低。２．物流成本的主要构成环节集中在物流的配送上。因此，要随时注意反省自己的配送路线、配送工具及配送人员的配置是否有利于提高物流运转，是否有利于降低物流成本。３．应注意统计、分析自己的物耗损失，从中发现损失过大的原因和控制物耗的方法。４．是否出现了货物积压在分销商处或者是物流不能满足市场消化程度的情况。这其中任何一个问题的出现，都意味着物流及相关环节出了风险。防范办法：１．提高终端疏通技巧，加大终端疏通力度，使自己的产品能与目标消费者形成最快化、最大化的货币兑换。这就要求必须做好传统市场链的最后一环，促使消费者加快、加大消费决策。２．通过上述预警办法，视自身实情进行自己的物流重组。如：是采用自行配送还是采用第三方物流力量进行集中配送？如果是自行配送，又需要制定一个合理的配送线路。其原则当然是不重复、不浪费、效率高、成本低及物流效益高。３．清楚掌握各销售网点存销数量与销售速度等情况，寻求进、销、存互相匹配的办法。其中需要注意的是，避免出现转移库存的情况发生。如果物流的这一环节出了问题，在终端就可能出现产品积压，既得罪了商家又得罪了消费者。４．学会运用ＥＲＰ（企业资源管理计划）、ＣＲＭ（顾客关系管理）等先进工具来运营物流。国内物流的先行者联想、海尔就为我们提供了一个可供参照的极好范本。
营销费用成本预警及防范 ----营销费用成本主要由业务接待费、公关费、差旅费、办公费等基本运营费用和营销推广费等构成。由于国人对所谓感情营销的推崇以及市场竞争的加剧，居高不下的营销费用一直令许多企业叫苦不迭。预警系统：１．结合自身入市阶段、行市实情，将某区域市场自营渠道的营销成本与其他区域市场进行对比，将自身渠道自营成本与竞争对手进行比较，如高了就应该引起警惕。２．讲究投入产出比。过高的营销费用和过低的销售产值、日益减少的销售利润显然是不成比例的，这同样预示着营销成本隐藏着风险。３．营销成本超过了企业自己设定的警戒值。防范办法：１．给渠道自营成本确定一个合理的营销费用比例，并将营销成本控制在这个比例下运行。与之对应的是必须制定出超过费用警戒线与否的具体奖惩处理办法，且严格执行。２．提高营销效率，将它与自营渠道部门及人员的薪酬、考核及下次营销费用挂钩。３．建立健全营销费用监审机制。如将票据报销冲抵和票据凭证背后的依据相结合；如对营销推广费用的报销，必须要求提供第三方监控证明及效果反馈资料。４．企业的相关部门要懂得侧面了解及巡查；对一些重大的营销推广活动，要注意监管人员的派赴、督导。
商业欺诈损失成本预警及防范 ----商业欺诈损失成本主要涉及到应收账款变为呆坏账的风险问题。如果进行细分的话，这种风险既有来自商家的“跳墙”，又有来自内部人员尤其是营销人员的违规违法。预警系统：１．对内部要建立一套严格的、完善的出货制度及应收账款回收制度。只要这个制度稍有人冒犯，就说明出现了商业欺诈。四川百事可乐公司的审计监察部门曾经有一段时间经常外出“拿人”，其问题起源就在于：某些区域市场的营销人员乃至营销管理人员，常常以大客户名义要货，自己出货给中小客户赚取批发差价；或者私藏与挪用应收账款，甚至携款外逃。２．对外要建立健全客户资信评价档案及办法。假如一个客户自不量力地上一些大项目，就可能存在资金紧张的问题，进而影响到应收账款的清理和结算；假如一个客户销售能力有限，却突然进一大批货，就可能存在不良的目的等等。防范办法：对商家的防范１．
对目标分销商的资信、销售业绩、财务状况、业主习性、有无拖欠前科等进行充分调研，在调研中可向熟悉的批发商及相关领域的企业同行请教。２． 应明确并最先从重点目标卖场开始铺货，以尽量达到销售指标，且减少因大量盲目铺货带来的应收账款风险。３． 警惕“爽快”之人。在买方市场下，这些人很有可能就是引你入局的“笑面虎”。４． 不论是对批发商还是对零售商都应签订供货合约，明确约定付款方式和期限。这至少算是个制约依据，可在一定程度上减少扯皮现象的发生。５． 采用让利促销，利用业主贪小便宜的心理促成现金交易；少量多次送货，便于清楚掌握商家动态，减少应收账款量上的损失。６． 协助分销商出货和收款，减少分销商拖延付款的借口，加快收账速度；对分销商多亲近，促使其在资金许可的情况下，相较其他供货商优先付款给你；收款日到来前，就应打好招呼，以便争取主动，避免商家因故拖延。７． 一旦商家发生拖延付款事实，就应和商家商量好具体付款时间，并在约定期限到来前多打招呼，且按约定的具体时间提前到达商家处（如客户早上一上班就上门，以防其当天营业款作他用）；或想办法弄清楚商家对其他供货商的付款时间。８． 重新签订付款合约。９． 不要因为商家一次性付款量较少而拒收，以致造成更长时间的拖延及更大的呆坏账风险。因为，客户一旦拖延付款，就出现了更多的不确定因素。１０．经多番催讨，收款依旧困难时，应果断诉诸法律。因为，这样的客户已不足以再与之打交道，这样还可避免应收账款遥遥无期。对销售人员的监管１．与销售人员签定回款合约，作为考核指标，与他的薪酬、晋级挂钩。２．执行有详细付款时间与数量等内容的客户付款反馈表制度。此表向公司领取，客户见表并填写后才能付款。此表连同所收账款一起上缴单位财务部门。３．设立只能存、不能取的储蓄卡账户。４． 实行协助商家收款双保险制度，凭商家委托书收款，凭商家签收单交款。５．业务主管与财务部门都应建立健全客户档案、已收账款及应收账款客户档案，以便于催促与催讨。６．有冲劲的销售人员可能是打市场的首选，但在守市场及保证销售队伍的稳定之时，则可能不再适宜，因此必须对他们加强控制。７．对销售人员实行经济担保人制度。８．同时要营造尊重人、信任人、善用人的氛围，以消除销售人员的戒心，保障销售队伍的稳定。
----不难看出前述７种自营渠道成本不是单独存在的，相互间是紧密联系的，哪一项成本风险没有控制好就可能引来连带反应。因此，对自营渠道成本的预警及防范，一定要全方位着手，也只有这样才能保持自营渠道的安全和高效率、高效益。
他营渠道的成本控制的
文/李
炜
曹燕爱
喻
祥
----在手机零售商里有一句话：“没有几百万玩手机，门都没有！”摩托罗拉在中国手机市场上一直有四大经销商和四小经销商，和这些经销商保持紧密的合作关系，利用他们在中国市场上完整的手机营销网络，使摩托罗拉手机的市场份额一直保持在前三位。摩托罗拉的营销渠道是由不同层次经销商组成的集合体，各经销商同时对自己在全国的各分公司放货，再由分公司直接对其他零售商供货，他们和其他零售商一起扮演着这个庞大销售渠道中的不同角色。试想，如果要摩托罗拉自己来建立在全国各县市的零售网络，成本之大几乎不可想像。聪明的摩托罗拉进入中国不久，就在选择培养自己的经销商，让他们和摩托罗拉在中国市场上共同发展，深圳天音就是其中之一。从杭州一个狭小的传呼机销售门脸到现在年销售百亿的大分销商，天音自然尝到了和摩托罗拉共同发展的甜头。更加高明的是摩托罗拉一开始就实行同一地区多经销商的销售方式，很好地避免了“店大欺客”的现象。花不高的成本，巧妙地运用别人的营销网络，避免市场盲点，摩托罗拉在中国手机市场上赚了多少钱只有他们自己知道。“他山之石，可以攻玉”，利用已经成形的营销网络来推广自己的产品，可以很好地达到企业的目的，大大降低渠道的建设成本。
为什么利用他营网络？ ----１． 快速启动市场，降低产品推广成本新产品进入市场，如何打开销售局面？特别是进入竞争品牌地位已经确立的市场时，如果用直销方式或自己组建渠道，渠道成本将高得吓人：企业前期的投入比较大，企业在该产品经营初期将处于严重的亏本状态。但是，厂家利用销售商已经建立起来的营销网络，可以将产品迅速地铺向市场，成本也比较低。
２． 降低营销成本产品进入中间商的营销网络，生产商能很快收回货款，实现产品的价值，开始新的资金循环和生产过程。此外，中间商还承担销售过程中的仓储、运输等费用，也承担着其他方面的人力和物力，这就弥补了生产企业在营销中的力量不足。
３．管理风险与成本降低由于营销网络由一个个中间商组成，各节点由中间商自行管理，并且中间商管理层与销售一线之间的管理级数较少，能使管理更为有效，分担了生产企业的管理成本。同时，由于营销网络中，第一级中间商一般都有多家，“鸡蛋不在同一只篮子里”，因此，即使其中一家出现管理问题，也影响不到网络的其他部分，风险系数也得到降低。
４．抵制竞争品牌进入，降低竞争成本生产商与经销商建立了很好的客情关系后，可以和经销商一起垒起市场壁垒，抵制竞争品牌的进入，从而降低市场竞争成本；或者让新进入者为进入该市场付出重大的代价，以降低其竞争力；甚至可以让自己的经销商占有竞争品牌的经销权，却不做市场推广。
利用他营网络的缺点 ----利用已经成形的营销网络来推广自己的产品也有不可避免的缺点：１． “需求滞后差”的风险中间商买走了产品，并不意味着产品就从中间商手中销售出去了，有可能销售受阻。对于生产商而言，一旦多数中间商的销售受阻，就形成了“需求滞后差”，即需求在时间或空间上滞后于供给。但生产规模既定，人员、机器、资金等照常运转，当需求继续减少，就会导致产品的供给大于需求。“需求滞后差”形成后，产品积压加大，成本增加。严重的甚至造成产品滞销，带来更大的风险。 ２．
流通成本增加，产品利润被摊薄利用他人的营销网络，就增加了流通的中间环节，每一个流通环节都将增大储存或运输中的商品损耗。同时，经销商和渠道各成员层层剥离利润，势必转嫁到价格中，就会增加消费者的负担，降低产品的市场价格优势，从而降低产品的竞争力，企业利润也由此下降。此外，如果中间商的素质参差不齐，极容易导致服务工作欠佳，破坏品牌形象，使顾客对商品产生抵触情绪，甚至转而购买其他品牌。３． 信息流不畅，存在决策风险如果与中间商协作不好，生产商就难以从中间商的营销中了解和掌握消费者对产品的意见、竞争者产品的情况、企业与竞争对手的优势和劣势、目标市场状况的变化趋势等。在当今风云变幻的市场搏杀中，企业信息不灵，生产经营必然会迷失方向，也难以保持较高的营销效益。决策失误所导致的损失暂且不说，扭转市场失误所花的投入，也将加大企业的渠道成本。４．“店大欺客”，增加渠道成本经销商因为掌控了渠道，往往向生产商提出很多要求，如：加大返利、做广告、做促销等等。甚至在不恰当的时候提出不恰当的要求，比如产品还没有到位就要生产商做前期广告。你做吧，完全是浪费；不做吧，他根本就不搭理你，你的货就铺不到市场上。
利用他营网络的成本控制 ----利用已经成形的营销网络来推广自己的产品，是企业销售产品的好办法，那么如何对此渠道进行控制呢？我们从下面几个方面来分析：１． 生产商和渠道成员合理分工摩托罗拉和经销商之间就有很合理的分工：市场交给经销商做，摩托罗拉为经销商进行培训、服务、促销策划等。我们在通讯市场看到摩托罗拉的专卖店或者专柜，在全国都是统一的，其售机小姐介绍每一款新的机型时，对新机型的介绍几乎都是一样的。这样高度的一致来源于摩托罗拉完善的培训系统。几乎所有的企业都期望经销商甚至零售商都按照自己的规范来运作。在自己的营销网络中做到一点不难，因为那都是自己的员工。而在他营网络中如何实现这一点呢？摩托罗拉就是通过培训的方式，不断地向经销商灌输自己的企业文化和自己设计好的营销方式，使经销商售机小姐的推介方式都是摩托罗拉式的。摩托罗拉有义务为经销商进行培训，同时经销商也十分希望得到摩托罗拉这样的世界巨头的销售经验来提升自己。其实，和自己建渠道来达到整体统一相比，摩托罗拉通过培训来达到同样目的的方法要省钱得多。渠道各成员是整个渠道价值链有机的整体，只有合理的分工才不会导致资源浪费。所谓“术业有专攻”，就是这个道理。试想，如果摩托罗拉的经销商在做促销策划时都按照自己的方式来做，非但形象不统一，诉求混乱，还将在人力、物力、财力上造成极大浪费。生产商设计好自己和经销商的合理的分销方案，各谋其职，避免职责上的重复和冲突，势必大大降低渠道成本。同时，由于渠道成员之间实行了明确的分工，增强了渠道系统对市场信息的反应与处理能力，防止由于渠道分工不清造成的渠道成员之间责任的相互推委，杜绝表面上事事有人管、而事实上却无人管事的局面。２． 更有效的激励措施有很多生产商在和经销商打交道时，经常是一个合同管一年，没有一个分阶段对经销商进行激励的措施，年初经销商还卖力，过了３个月，经销商就懈气了。这个时候企业就有必要对经销商进行刺激，以激发他们的销售积极性。我们看两个激励方案的设计就很容易明白一个有效的激励措施对经销商的作用。方案一：企业计划给经销商１２％的返利，作为对经销商年终完成任务时的奖励，并在年终一次性发放到经销商手中。方案二：经销商第一季度完成全年任务的２０％，奖励当季度销售额的１０％，超额完成给１２％；经销商第二季度完成全年任务的２３％，奖励当季度销售额的１０％；超额完成给１２％；经销商第三季度完成全年任务的２７％，奖励当季度销售额的１０％；超额完成给１２％；经销商第四季度完成全年任务的３０％，奖励当季度销售额的１０％；超额完成给１２％。两个方案对比，很明显第二个要优于第一个。经销商是需要不断刺激的，这样他们才有积极性。另外，同样是１２％的返利，所获得的销售额是不一样的。第二个方案要求经销商只要超出任务就可以多得２％的返利，哪怕是一点点，为了这，哪个经销商还不多卖一点？这对确保任务的完成有很积极的作用。如果经销商只能完成任务，那方案二１０％的返利，就做到了方案一１２％的返利才能做到的事情，渠道成本自然又降低了。在激励经销商方面其实有很多门道。比如淡季时对经销商促销，用比旺季低的价格让经销商屯货，当市场开始回升时，经销商必须处理库存而为你铺货，这样你的产品就比竞争产品更早出现在终端，抢占市场先机。这样的激励所花的钱往往比淡季直接面对消费者促销要少很多，效果要好很多，自然成本也就降低。有效地激励经销商，让经销商保持旺盛的斗志推销你的产品，往往事半功倍。３．恰当的利益分配联想代理的摩托罗拉ＰＤＡ产品有Ａ、Ｂ、Ｃ三个价格：Ａ是给经销商的价格；Ｂ是经销商给零售商的价格；Ｃ是给消费者的价格。渠道的各成员必须严格执行这样的价格政策，同时在市场上派出市场监督员检查渠道成员对价格的执行情况，如果有违反这个价格政策的，立刻取消经销权。很显然，这是在维护渠道各成员的利益，保证市场利益合理分配。很多企业认为，我用别人的渠道进行销售时，只要注意经销商的利益就可以了，往往忽视整个渠道中其他成员的利益。企业片面认为，再往渠道的深层次，那是我的经销商的事情，如果企业这样想就错大了。维护渠道是要成本的，让渠道在合理的利益体系下运作，是将维护成本降到最低限度的最好办法。如果让经销商来考虑他的下家利益，他有可能在你的产品上赚很多钱，这样会打击其下家的积极性，影响产品的市场销售额。他也有可能在你的产品上不赚钱来带其他的货，同样影响市场销售额。等这些现象成为事实，再要扭转就难了，如果建立别的销售渠道，成本之高可以想像。还有一种情况就是两个经销商所得到的返利不同，企业又不细心维护渠道，窜货也就不远了。解决窜货，安慰被损害的经销商，所花的人力、财力就更大。更可怕的是重新整合渠道，花了钱还不一定办得好事。
谁是最可爱的经销商 ----企业选择谁来做你的经销商呢？既要有战略眼光，又不能过于超前，既要符合产品的需要，又能够让企业有能力承受。如何才不会使企业落入营销网络成本与风险的黑洞？生产企业在选择具体的他营网络时，无论出于何种考虑，从何处着手，一般都要遵循以下原则：
１．
畅通高效的原则
畅通的网络应以消费者需求为导向，将产品尽快、尽好、尽早地通过最短的路线，以尽可能优惠的价格送达消费者方便购买的地点。商品的流通时间、流通速度、流通费用是衡量经销商的营销网络效率的重要标志，这将直接关系到渠道运用的成本。
２．履盖适度的原则 企业在选择经销商时，考察他的营销网络速度快、费用低是不够的。还应考虑及时准确送达的产品能不能销售出去，是否足以覆盖目标市场。因此，不能一味强调降低分销成本，这样可能导致市场覆盖率低下。成本的降低应是规模效应和速度效应的结果。在经销商的选择中，也应避免扩张过度、分布范围过宽过广，造成沟通和服务的困难，导致无法控制和管理目标市场，“豆腐花了肉价”的事情不要做。
３．稳定可控的原则 很多企业的营销人员都想和最有实力的经销商做生意，但实际上，不是越大的经销商就越适合你，往往大经销商不好控制。大的经销商往往有很健全的渠道网络，也经营了很多竞争品牌的产品，他们对产品、对企业都有很高的要求。企业在选择经销商的时候，一定要选择稳定可以控制的。经销商不稳定，这样的渠道也是暂时的，如果经销商一旦翻脸，你就陷入了重新开始的境地，重新开发一个合适的经销商是很贵的。
４．协调平衡的原则 企业在管理他营网络时，不能只追求自身的效益最大化而忽略其他各成员的局部利益，应合理分配各个成员间的利益。
营销网络的构建者对网络成员之间的合作、冲突、竞争的关系要有一定的控制能力��统一、协调、有效地引导各成员充分合作，鼓励成员之间有益的竞争，减少冲突发生的可能性，解决矛盾，确保总体目标的实现。 ５．发挥优势的原则 企业在选择他营网络模式时为了争取在竞争中处于优势地位，要注意发挥自己各个方面的优势，将营销网络模式的设计与企业的产品策略、价格策略、促销策略结合起来，增强营销组合的整体优势。
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渠道主要职能 |
Ｐ＆Ｇ |
经销商* |
说 明 |
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商业计划制定 |
主持 |
参与 |
P&G 的销售经理直接进驻各地的主要批发商公司内，他们负责制定销售目标、计划并评估经销商的业绩。 |
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库存管理 |
主持 |
参与 |
P&G 已经在经销身上投资建立经销商商业系统(Distributor Business Sys.)，该系统有助于经销商更有效地管理库存
。 |
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仓储提供 |
|
负责 |
P&G 的产品和促销品全部存储在经销商的仓库内 。 |
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零售覆盖 |
参与 |
主持 |
P&G 零售覆盖大部分由经销商完成，即由经销商去拓展并管理二级批发商和零售商。 |
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实体分配 |
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负责 |
与
P&G合作的经销商都是当地实力雄厚的批发商，他们不但拥有自己的仓库，而且拥有一定的运输能力，可以负责产品运输。 |
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信用提供 |
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负责 |
对于下级批发商和零售商的信用均由经销商提供 |
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促销设计 |
负责 |
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所有
P&G产品的促销活动都由P&G自己设计 |
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促销执行 |
参与 |
主持 |
对于促销活动的执行，
P&G只提供提供指导，具体操作由经销商完成 |
表二
P&G和经销商职能分工一览 表
从宝洁的营销渠道看渠道成本
----为了提高渠道效率，降低渠道供货成本，很多企业纷纷开始与经销商建立紧密的、长期的合作伙伴关系，以增强渠道系统的弹性和对市场信息及时的反应能力，如宝洁公司等。
宝洁公司于１９８８年正式进入中国大陆市场。经过投资初期几年的高投入、大亏损后，宝洁在１９９４财政年度扭亏为盈，销售额以每年５０％的速度递增。在香皂、美容护肤品、洗发护发品等众多市场上，宝洁产品的市场占有率均名列前茅。 ----宝洁成功的营销策略，使其在中国市场取得如此骄人的成绩，其中，宝洁公司在渠道管理上更是注重与经销商之间伙伴关系的建立，主要从合理分工、一体化营销改造、对零售商进行教育、以及信息共享等四个方面展开。
１． 合理分工宝洁和其他渠道成员之间，根据各自的长处来确定职能分工（见表１）：注解：表中的经销商是指宝洁在各地精心挑选的实力雄厚的批发商。他们必须符合一定规模、财务能力、商誉、销售额、仓储能力、运输能力和客户结构等指标。其中所谓客户结构是指，候选经销商必须具备一个较为完善的、有一定广度和深度的客户网络，网络中应包括一定数量和一定层次的二级批发商和零售商，并且能较为完善地覆盖一个区域市场。这一选择标准表明宝洁更重视渠道资源本身。由表１可以看出，合理分工可以避免因职能上的重复而造成的资源浪费，降低渠道成本。渠道成员之间，以各自核心能力的差异性或者说互补性为基础，来营造一种协作关系，使得各方合作更具有价值。
２．一体化营销，降低渠道成员冲突为了减少渠道冲突，增加渠道的可控度，宝洁意识到与渠道成员建立长期合作伙伴关系的重要性，一体化营销改造计划就是为适应宝洁的要求而设计的合作方式。一体化营销改造计划是指宝洁帮助经销商进行宝洁式的改造。其改造步骤是：宝洁内部组成一个跨部门的工作小组，小组成员来自营销、销售、财务、技术等各部门。工作小组对经销商进行诊断，找出其管理上的问题和不足，并同经销商一起制定符合宝洁标准的改造计划。经销商自行按照计划进行改造，工作小组提供各种支持，特别是为经销商提供导向性的咨询服务。经销商改造后，与营销有关的职能部门拥有与宝洁相似的组织机构和运作方式。这样宝洁与经销商很容易对面临的问题达成共识，即便发生冲突，双方的管理人员也容易沟通、解决。这样，通过渠道成员之间部分职能跨组织的合作，经过互动式的调整，大大降低了渠道成员之间的冲突，减少了许多渠道成员之间无谓的内耗，不但节约了各渠道成员的单个成本，而且降低了渠道系统的总成本，提高了渠道系统的效率。
３．零售商教育政策宝洁对经销商实行的是一体化营销改造计划，而对于数目众多的零售商则实行的是教育政策。虽然零售商拓展的职能主要由经销商承担，但宝洁没有放弃对他们施加影响。在零售商教育中，宝洁在各个销售区域雇用当地人作为促销员，负责定期拜访零售商（通常每月一次），既利用宝洁的促销品向零售商宣传宝洁产品特点，传授销售技巧和ＰＯＰ陈列技巧，同时也向零售商搜集宝洁产品的消费信息，并将这些信息反馈给宝洁的营销部门。这些促销员不属于宝洁的正式员工，因此他们的收入也比正式员工稍低，从而也为渠道系统节约了大量的人力资源成本，同时收集了大量的来自一线的消费者信息。这些信息增强了渠道系统对市场的判断和反应能力，从而降低渠道系统的储存成本，以及市场需求变化带来的风险。
４．共享信息 宝洁营销渠道的合作方式，倾向于渠道成员之间的信息共享。宝洁投入大量的人力、物力对其零售商实施教育策略，一方面缘于零售商身处市场终端，近水楼台先得月，更容易获取消费者的第一手资料；另一个根本的原因在于，通过培训教育零售商，与零售商保持密切的联系，从而共同分享信息。例如：为加强与沃玛特的信息沟通，宝洁通过一个复杂的电子数据交换系统与沃玛特连接，这一联网使宝洁能监控沃玛特商场的存货管理，通过数据传送，宝洁将连续收到来自众多独立的沃玛特商场中各种不同规格产品的即时销量、需求数量， 并自动传送订单、整个交易循环使用的发票和电子货币。由于订单处理周期缩短，沃玛特在产品卖给最终消费者之后的结算非常迅速。这种信息联动策略，使得宝洁公司能及时、快速了解市场信息，对市场需求变化反应和调整及时准确，大大降低了宝洁和经销商的储存成本，并能根据市场信息及时进行订货决策。
宝洁通过以上的营销渠道策略建立渠道成员之间的协作关系，取代传统的“以邻为壑”的竞争，有效地解决了渠道成员之间的冲突，降低了渠道系统内耗成本，增强渠道系统的整体竞争力，提高渠道系统的弹性，从而提高渠道系统的整体效率。
他营渠道成本风险的检核及预警
文/芮新国
----１９９６年是一个特殊的年份，就是这一年，中国国内市场开始全面向买方市场过渡。也就是从这一刻起，国内的分销体系开始发生急剧的嬗变。在此消彼长、变化频繁的流通变革中，许多企业都开始感叹生意越来越难做。单在渠道费用和成本方面，企业所面临的常见困惑就有：应收账款日积月累、超龄账款管理无力、呆账坏账时有发生，给企业增加了收款成本和机会损失；销量日降，营销费用却不停攀升，投入与产出失衡；区域市场投入很大，但就是“开而不发”；跨区销售、恶性竞争屡禁不止，既搞乱了市场，也增加了企业投入风险等等。其实，并非只有中国本土企业才存在渠道成本问题，跨国公司在中国的子公司同样存在这些问题，他们惟一值得骄傲的只是由于管理比较专业和人员素质较好，危机程度略低而已。渠道成本方面的问题往往源于企业分销管理不严、管理不到位，在这里，我们提出一个“健康分销”的概念。所谓“健康分销”，是指通过对关键因素的管理来使渠道管理环环相扣，杜绝管理真空地带的出现，从而使一些严重的成本问题在萌芽阶段就被发现并得到处理。一个良好的渠道成本控制体系所强调的不是事后问题的解决，而是有效的防范。只有做到“未雨绸缪”，才能有效控制渠道费用的上涨。“健康分销”是一套完整的渠道运营体系，这里我们就渠道成本来谈谈“渠道成本检核体系”和“渠道成本预警体系”。
渠道成本检核体系 ----常见检核指标“渠道成本检核体系”的指标可以有许多，以下是常见的一些内容：１．分销商的信誉如何？它会影响到企业的收款成本。２．分销商是否具备所需的仓储设备？３．分销商是否还同时经销与本公司相冲突的产品？它会产生竞争并增加渠道成本。４．分销商是否具备销售本公司产品的能力？它影响到本企业在人、财、物方面的投入。５．分销商的销售网络能否涵盖企业的目标范围？它会影响到企业的投入产出比。６．分销商是否愿意接受本公司的销售配额？７．分销商是否尽力去销售本公司的产品？８．分销商是否建立了良好的服务制度？它会影响到企业的服务成本。９．本公司的客户数量是否在不断减少？１０．本公司是否能与好客户维持良好的关系？１１．市场上是否还有尚未开发的潜在客户？１２．是否遗漏了某些“销售区域”��潜在市场？１３．是否还有一些尚未利用的分销渠道？１４．是否针对不同特性的分销渠道制定了不同的分销策略？检核分销商在这套体系中，分销商是渠道中最重要的因素之一，除非企业“自建网络”或走“完全直销”的道路，否则，企业总是要与分销商打交道的。然而，在现实工作中，许多企业对分销商几乎毫无管理可言，而只是无休止地进行奖励、返利、折扣等各种形式的促销。这种操作往往“吃力不讨好”，以致许多企业在痛定思痛后打算抛弃经销商自建销售网络，但这又带来了巨大的资金压力。由于许多经销商是由“个体户”发展而来的，一方面，他们经营思想陈旧，缺乏销售队伍和对下游客户（二批或零售商）的管理能力，根本不足以帮助企业应付当前的市场竞争；另一方面，他们对企业存在着严重的依赖思想，往往将经营困难归结为产品价格高、促销力度小、缺少广告支持等原因。
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