实达翻身，ERP露脸

实达翻身，ERP露脸

2001年对实达人来讲是创业以来最为灰暗最为艰难的一年，一方面饱尝前几年投资失误与管理不善的ST苦果，另一方面又遇上IT在20年高增长后首度走向衰退，增长减缓的寒潮。然而，最终，2001年，实达摘掉了ST的帽子。实达人说："我们集团的扭亏工作是实实在在地，靠我们的三大主产业的卓越业绩实现的，而非靠资本运作、靠卖田卖地或财务技术处理实现的。"

实达新任总裁蔡晓东说："实达发展到今天，方向和战略非常重要，不能再凭经验或者直觉来指导经营，要靠战略和科学决策引领企业前进，而后者需要一个结构性的制度来保障，不能凭任何人拍脑袋决策。"

这其中的所谓结构性制度就是实达于2000年开始进行，2001年完成的ERP系统。2001年实达通过ERP系统，强化了物流、资金流、信息流管理，降低资金占用率。7月份以来资金占用下降3000多万元，降低了库存。同时，通过加强对应收账款的管理，加速了资金周转，使资产品质获得提高，进而降低了经营风险。通过进一步完善ERP资源管理系统，建立起集成化供应链和电子商务平台，从客户网上下单、产品制造、供货一直到供应商网上看板，初步形成完整的无缝链接供应链系统，实现物流、资金流、信息流的统一，前端到后端平台实现有机衔接，提高管理效能，为减员增效打下坚实基础。

有数据表明，我国企业实施ERP项目，90%失败，但是实达电脑的ERP项目不但成功了，而且为企业的进一步发展作出了贡献，原因何在？

计划周详

对于实达电脑ERP项目来说，项目计划自然也成为"众矢之的"。现实情况是：项目时间跨度较长，来自人员、观念、软件、硬件等方面的影响都客观存在，那么，如何使项目计划兼有指导性和灵活性呢？这个问题引起了项目双方的关注。

具体来说：

· 项目计划：以合同为依据而制定，应明确项目各阶段的名称、工作起止时间、工作内容、预期目标等等。该计划于项目正式启动前双方确认，传送至项目推进小组成员（由于实达电脑高度应用了OUTLOOK办公环境，所以可以做到确认后随即传送与接收）。在整个项目期间，该计划极谨慎地变更。

· 阶段计划：具体对应于实达电脑项目的三个大的阶段，即业务流程重组、ERP系统实施、电子商务方案应用。应明确各阶段工作内容内容、各阶段任务分解与详细任务描述、各任务起止时间、相关工作报告、实达协同人员及协同工作内容（落实到部门或岗位）、具体咨询顾问、计划工作日或工作小时。该计划于各阶段工作正式启动前双方确认，传达到项目推进小组、职能小组。对于各阶段的工作关键路线上的任务起止时间、涉及多方的协同工作、工作报告，应谨慎变更。

· 周工作计划：根据阶段计划的实际执行进度而制定，于每周四确认下一周的各项任务、详细时间与地点、任务目的与预期效果的进一步说明、实达协同人员及协同工作内容（落实到具体人）、具体咨询顾问、计划工作小时。周五前，将计划传送至项目推进小组、职能小组，要求接收人每周五保证接收，以合理安排各自在下周的业务工作时间，避免日常业务与项目工作的相互冲突。

把BPR坚持到底

"BPR，就是从一张白纸开始，进行企业的全新设计"，连BPR的提出者哈默教授都曾这样讲过。古语有"矫枉过正"之说，开头的这段话一方面是强调了不能拘泥于现状，应该对企业流程进行富有深度的再思考、富有力度的再设计，但另一方面，也的确使得很多企业认为BPR就如同是"走钢丝"，成败进退大概全无定数。在咨询公司看来，BPR并不是程咬金的三板斧，挥到哪儿砍到哪儿，它的成功离不开科学的态度、可行的方法与严谨的实现。也就是说，在流程改进的具体工作中，应该做到三个"坚持"：坚持以流程现存的问题为指向，坚持以业务流程重组的核心思想和主要原则为依据，坚持从企业业务流程、岗位职责、部门设置、绩效考核指标、管理制度等多个方面协同着手，保障BPR确实做到"为了改进而改变，而不是为了改变而改变"。

在业务流程描述阶段，实达的流程问题进从大的方面讲，例如：

业务流程控制点不明确，对例外事项处理能力较弱。

实达电脑现有的业务流程已经具有较完整的体系，但存在部门人员责、权、利不完全匹配的问题，缺乏对整个流程运作效率的监控。流程中有些地方环节繁杂，而有些地方存在空白，尤其在例外事项的处理方面，表现出流程的灵活性有待提高。例如，隶属于销售事业部的商务部负责销售订单的接收与评审，几项评审均通过的订单才可以进行发货安排或传递到生产计划部门。对非标准配置的产品需求，按照现有流程，要进行"非标评审"，即提交研发部门进行技术可行性的判断。如果技术工程师当时外出去客户现场服务了，那么订单就会压住一端时间，不能进入下一道评审的工作。根据商务部的统计，有时客户只是要求硬盘容量大一些，几乎60%以上的非标评审由商务部自己就可以做出判断。而在目前的流程中，关于谁对非标配置技术问题进行控制、控制权限如何，缺乏更细致的界定，只得将所有的非标准配置订单都到研发部门去走一遭。

管理手段尚显落后，缺少信息共享机制

目前实达电脑缺乏业务信息共享平台，各部门容易做到信息流的单方面、正向传递，难以实现逆向反馈与双向监控。例如，计划部门部门下达采购需求，但计划部门如果想了解计划的执行情况，知道哪一笔货已经办理采购、究竟已到货多少，就不得不向具体采购员进行询问。有些情况下，计划部门看到仍未到货，会再次下达一次采购要求。在采购员看来，会以为是一次新的采购要求，自然可能引发重复请购和重复执行的问题。

缺少科学的决策机制，决策主观性强

由于缺少有效的决策支持，各部门领导在签字时不可能亲自去查阅大量基本数据，更何况这些数据散布在企业各个部门，于是决策多依靠经验判断，签与不签有时就在一念之间。生产制造事业部副总监苏初文就曾经坦白地说，"我一天到晚被人追着签字，签完了呢，其实自己也不一定完全有底。"

如何改变这种情况呢？实达电脑的BPR主要依据了以下思想和原则：

实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度；

强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义；

要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内、外部顾客的满意度；

先设计流程，而后依流程建立"扁平化"的新型组织，尽量消除纯粹的中层"领导"，这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。在新的扁平化组织中，管理权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这就要求业务处理流程上的人员素质整体提高并富有团队合作精神，同时构建具有自学习机制的有机组织；

在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性约束，一般必须采用授权分工管理，授权分工管理必然会在一定程度上导致决策分散化，影响决策的有效性。因此，在建立新型"扁平化"组织运行模式时，重视现代计算机信息技术的应用，以便协调业务分散与管理集中之间的矛盾。

基于以上思想和原则，实达电脑BPR的总体思路为：实现从面向"职能"管理到面向"流程"管理的转变；从"流程"出发调整岗位职责、部门职责及绩效考核指标。

在目标业务流程的改进中，为了实现面向"职能"管理到面向"流程"管理的转变，强调以下几点：

正常业务方面，变"复杂流程"为"简化"流程。例外处理方面，变"灰色流程"为"规范"流程。

在流程执行方面，变"模糊流程"为"明确"流程。落实流程中各项活动的责任部门及责任岗位，在流程中引入必要的监控环节，以保证流程的贯彻与执行。

引入"共享信息库"、"逻辑管理库"，以"信息单点输入、共享使用"为原则来进行流程之间的关联，努力消除信息孤岛现象，增加信息共享内容、扩大信息共享范围、缩短信息共享时延，全面提高信息共享的水平与质量。

在各大类流程中，改进点主要集中在：

计划类流程：对产品计划的生成、审核、调整、监控进行闭环式管理，明确并落实信息来源责任；

采购类流程：实现对采购订单信息流、实物流、资金流的全过程跟踪；

生产及库存类流程：减少手工计划工作量，实现计划、车间与销售、采购之间的信息及时上传下达，形成双向沟通渠道；

销售类流程：为订单评审、货物发运等紧要环节减压，将非正常销售业务的处理纳入规范管理；

财务类流程：与业务的信息沟通，从多口径转向一个口径，核算内容从粗放式转为对每一笔明细业务的追溯跟踪式核算，维护并监督业务数据的正确性，对企业管理及决策提供意见。

在目标业务流程中，需要明晰企业运营的三大流程：战略流程、客户流程与保障流程。在实达电脑，战略流程需包括企划部综合管理部主导的"业务流程持续改进"流程，使企业流程改进、岗位与部门的调整、制度的规范化等活动得以成为日常业务，常抓不懈。

在目标业务流程中，客户流程主要是营销事业部主导的计划类流程、研发事业部主导的相关研发流程、销售事业部为主导的销售类流程，对市场需求的准确把握、对顾客的反应速度、对顾客的服务质量是客户流程追求的目标。另外，保障流程主要包括：生产制造事业部主导的生产、库存、采购流程；企划部主导的财务及管理流程，业务处理的效率以及成本控制是保障流程追求的主要目标。

同时，相应的岗位调整也同时开展了，从"流程"出发调整岗位职责、部门职责及绩效考核指标，即根据流程设定标准岗位、明确岗位职责；根据岗位的相关性，将相关程度高的岗位组合为部门，保证此部门内部各岗位的顺畅沟通，明确部门职责；根据部门与岗位的管理隶属关系，层层分解绩效考核指标，各项指标经过上下级彼此确认后开始应用。

细致的培训

在ERP实施项目中，规模比较大的培训一共有三次，而这三次培训的内容、对象、目的以及方法都有着很大的不同，具体表现在：

ERP理念培训：可以在项目启动后一周内举行，面向企业中高层领导干部、业务骨干，根据企业规模的不同，参加人数少则30人，多则可能达到200余人。这个培训主要为就三个思想与认识的问题达成共识，即"为什么企业要实施ERP？"、"实施ERP有哪些主要工作要开展？"、"ERP实施中各项工作的关联关系和相互影响如何？"在以前的实施手记中，曾经介绍过理念培训的具体内容以及一些培训技巧，这个培训采用了比较生动的形式，把ERP的一些大道理讲明白讲透彻了。

ERP模块培训：在制定ERP详细解决方案之前举行，这时，项目大多已经启动了2-3个月。根据培训模块数目的多少，这个培训需要10-30天。培训对象是企业的项目核心小组、职能小组、IT组成员，重在传播"ERP的思想在各个模块中的实现思路何？"、"ERP各个模块能做什么事情、不能做什么事情？"应该注意的是，ERP模块培训讲的不是完全结合企业的"实达电脑怎么用ERP软件"，这个问题要等到ERP详细解决方案出台后才能得到系统地解决。所谓ERP详细解决方案，是利用企业选型所决定的ERP软件（实达电脑选用的是ORACLE ERP软件）的功能、工具、特点，来实现企业的目标业务流程的一份重要文档。咨询顾问在形成这份文档的过程中，需要谨慎地综合考虑软件功能、企业情况、开放性要求、二次开发的难易程度等多种因素，给出详细的编码方法、库存组织结构设置方法等具体的ERP实施解决方案。而这份有着相当专业技术含量的文档需要经过企业的确认，才能成为后续一系列工作的指导性文件，然后项目双方配合在软件上去具体实现这套方案。所以，在制定ERP详细解决方案之前，就有必要对企业进行"知识转移"，使得企业人员能够理解详细解决方案的设计思路，在方案的讨论中发挥积极主动的作用。

操作培训：在ERP详细解决方案确认之后进行，紧密结合企业实际，面向企业各个应用节点的操作人员，即ERP的用户。由于ERP的操作涉及方方面面，所以往往分部门、分岗位地进行有针对性的培训，如"成本会计"这个岗位的学习重点就是掌握ERP成本管理方面的操作。这个培训要结合上机操作，详细地介绍相关窗口、功能按钮、字段含义、报表内容等等。所以，相对来说，ERP模块培训是软件思想层次的、是"形而上"的；ERP操作培训是软件操作层次的、是"形而下"的。

由于ERP是大型企业管理软件，比企业以前接触的一些其他软件要复杂得多，要深入了解其中一个模块各种参数的使用，往往也需要数月的时间。为了避免"只见树木，不见森林"，即那种一上来就看界面、而不知道为什么要有这些界面的学习方法，我们在ERP模块培训中提出的学习思路是：只有先了解ERP模块实现的基本概念（其中大量概念的涵义不同于手工模式下的日常运作，需要认真理解），才能有效率地开始对模块功能的逐步学习。

人说"革命不是请客吃饭"，说句实话，ERP实施也同样不是请客吃饭。模块培训不可能完全象理念培训时那样寓教于乐地来进行，对ERP模块的学习其实是一项艰苦的工作。比如实达电脑负责仓库管理的同志，现在要掌握ERP软件库存模块当中"库存组织的多层次结构"、"物料属性的维护"、"批号与序列号的跟踪.控制"、"杂项接收与发料"、"循环盘点的实现"等一大堆相对抽象的概念，这是非得打起精神、拿出一些学习的的劲头不可的.关于这个漫长艰苦的学习过程，我们可以用一条"学习曲线"来形容：

不难看出，刚开始学习ERP模块时，大都怀着一股新鲜劲儿，不久呢，发现竟有些东西很抽象很枯燥，不免有了挫折情绪，甚至一培训就犯困、一上机就头疼。好歹坚持过这一阵儿，慢慢对这个模块的整体构架和主要功能找到感觉了，便会有一种豁然开朗的愉悦感。但是，随着在业务中每天重复这些操作，人又很容易麻木了，只有当继续学习到ERP系统的其他相关模块，逐步建立对ERP这个高度集成的系统的融会贯通的理解，这时，才算达到"大彻大悟"的高级境界。

要保持这种学习热情、提高学习效果，还是要先过思想认识这一关。在实达电脑，学员们就"为什么要进行模块培训"进行了总结，原因可以总结为以下几点：

1.模块培训的目的不是使参加者现在学会怎么用ERP软件来做实达电脑的业务。这个问题是在ERP详细解决方案设计阶段，由咨询顾问为主来解决的。

2.掌握了ERP模块实现的基本概念，可以为以下工作提供沟通的便利：ERP详细解决方案的讨论、基本数据的准备以及实施的各项后续工作。

3.ERP软件是商业化的通用软件，一个企业不可能把其中100%的功能都用起来，将来在实达电脑应用的软件功能也同样只是ERP软件所有功能的一部分。但企业将来的业务在动态变化，谁来把这个软件长期用好？这需要了解ERP软件全局的企业自己的人员，他们肯深入钻研ERP的先进思想，灵活地运用ERP软件的其他功能，来解决企业发展过程中出现的新问题。

4.来参加模块培训的同志，不仅仅是ERP软件将来的操作者，而且是ERP软件各个应用环节的指导老师，不仅要指导"怎么做"，还要能够指导"为什么这样做"、"能否做得更好？"，即能够回答：为什么要这样输入？为什么要这样操作？出现误操作怎么办？出现以前没有考虑过的例外业务处理怎么办？

5.培训效果的体现：每次模块培训，教师会强调6-7个重点。参加培训的人员首先应切实掌握这些重点知识。学有余力的同志可以把这些思想及工具与实达电脑实际工作进行结合，主动思考如何借助这些工具来帮助企业的业务工作。

6.ERP是一个高度集成的系统，建议业务骨干、学有余力的人员索取所有模块的学习资料，以全面地理解ERP各模块的整合关系。

以上这些方面，其实强调的还是"知识转移"的问题，也就是说：企业是ERP应用的主体，将来ERP的成功图景上是企业自己的人员在熟练自如地使用ERP系统进行业务处理与管理分析，早一天建立这种角色转变的意识，主动地从"要我学"到"我要学"、"我学会"、"我学好"，企业就会早一天达到ERP的全面顺利应用。对ERP实施公司来说，按照合同协议完成实施项目是第一个层次的要求，要做到主动地推动"知识转移"的过程、帮助企业建立一个ERP应用的团队、敦促企业着手进行ERP应用人才梯队的建设，则是对实施公司提出了更高的要求。而这些工作能否落实，关系着企业ERP应用的长期运行质量。

以上的分析可以让我们基本上知道实达的ERP项目成功的原因何在了，在文章的最后我想说明的是，ERP系统的成功运行是需要一系列条件的。

本文原载于chinabyte