重温ERP：神话与现实

ERP系统是复杂的，而且对一个企业来说，是在实施一项困难，耗时而又昂贵的工程。完成一项工程要花费许多年的时间，一个中等规模的企业要投资好几千万美元，而一个大的跨国公司则需要3－5亿美元。不但如此，即使是在时间和金钱上做了如此大的投入，但是收益却不能保证。
   
从社论和受欢迎的出版物的有限的报道中判断，在很大程度上，这些系统在取得他们定期目标上的成败经历是不明朗的。一些报告指出ERP实施上的失败能威胁一个公司的生存大计，正如FoxMeyer公司的情况。另一些报告则强调ERP是获得竞争优势的关键因素：理顺供应链，有助于整合制造和管理顾客关系。因此，对于ERP系统是一种能够给予定期回报的资产还是一种巨大投入带来的债务，观点不一。
   
这里，我们提供一个ERP系统作为用于调整和引导企业行为的管理工具的客观观点。我们的观察是基于一系列对已经实施了ERP系统的大大小小的公司的执行经理人和IT职员，以及已经帮助过成千上万的公司客户的咨询者的采访。为了区分阶段，我们提供了关于ERP系统的发展和对ERP系统的推动的背景信息。
    
背景信息
   
为了对为什么这么多公司开始实施ERP系统有个更好的理解，先去理解现代企业信息系统的演变过程是有用的。早期的数据批处理的应用集中解决方案，只能完成诸如薪水册的生成和一般的分类帐更新等的任务。到了二十世纪五十年代末期，公司开始发展自产规划系统，用于决定什么时候，需要什么材料去满足具体的分配计划表。明确了时相物料规划就建立起了对生产设备的资源需求，这样就形成了物料需求规划（MRP）系统的雏形。
   
最初的MRP系统使用产品需求（海运进度表）、存货平衡和一种单一设备的发展生产进度的补给引导次数为输入。随着竞争压力的增大和客户需求的提升，规划系统向MRPII的方向发展，即是制造资源规划系统，是在机构内或是通过第三方供上发展成包系统。MRPII合成更多的链接生成诸如订单处理和产品成本计算等的功能。许多这样的系统被设计成具有“如果…就…”的能力来评价工作量和制造资源生产量之间的平衡这样一种公平交易。
   
连接公司的不同部门是一个关键的目标，然而，却存在许多的绊脚石。大多数系统开发为具有独立的功能而且可能具有不同的要点。清算账目系统服务于清算账目过程，就像资产管理和现金管理控制着工作跟踪和薪水册，财政等等，诸如此类。却没有或几乎没有贯穿整个系统的综合，这很可能是由用COBOL,PL1,ALGOL或其他语言的不同版本编程，并适应于各个发展阶段和升级维护。在一个系统中可用的数据经常不容易在另一个系统中也可用。通常，需要重复的数据入口或有必要用很复杂的界面程序共享重要信息。独立商业团体的努力并且他们运用这种系统来优化他们的规划。然而对于全面组织效率的冲击是有问题的而且会经常导致无效。
   
尽管MRPII对于传统的系统作了重大的改进，但是商业行为的发展给了各家软件公司开发更加集成的系统的动力。全球的配发渠道，众多的国际设备供应点，和近乎完整的信息来源排列改变了全世界公司的商业模式。这种新的商业模式要求下一代的系统提供对最新信息的直接存取，使公司能提高操作信息的可见度，从而能够更好的使用资源。就像在表一所列的那些软件供应商，通过发展更加集成的系统回应了这些需求。

表一.部分ERP系统供应商及他们1998的预计市场份额一览表

在二十世纪九十年代初，Gartner集团提出了“企业资源规划”的概念用于描述商业软件系统发展成MRPII系统的扩展的形式。他们规定这样的软件应该包括以下集成模块：账目清算，金融，销售分发，HRM，物资管理，和其他基于一个共同的连接企业和客户及供应商的构架商业功能。这个描述意味着三个关键的属性。第一，ERP系统在一个领域里是多功能的并能跟踪一个范围的活动，例如：财政成效，征购，销售，制造和人力资源。第二，它们本质上的一体性，就是说当数据登录到其中一个功能中时，在所有相关功能中的信息也会立即改变。第三，它们是结构化的模块并且可使用任何模块的联合。一个公司能够实现所有的模块或是它们的一个子集，也能够连接到其他支持系统上，包括“boltons”。boltons是一种特殊的系统，它一般提供一个用户化的功能，通常采用决策支持系统的形式。许多ERP系统也由具体工业的解决方案或模板生成，通过向在一个工业集团内的关键问题或商业过程着手，来提高标准系统。一家化工公司会要求针对持续流动过程设计一个物料规划系统，然而，一家飞行器制造公司会需要一个离散的零件规划系统。为了有助于这个复杂区域的本质的形象化，图一提供了一个ERP系统的图形化表示和完整视图。

图一

一个ERP解决方案能用许多方法实现。一个方向，公司用由单一供应商提供的软件包；另一方向，也可用来自多个供应商的“最佳品种”的不同模块组成的解决方案。这两种方法的公平竞争是相当简单的。多供应商的解决方案能够为每个模块提供最佳的功能，但是由于要建立各个模块之间的接口，实现起来就变得更加复杂了。单一供应商的解决方案可能没有所要求的全部功能，但它却易于实现。尽管世界上成千上万的公司已经实施了ERP系统，但是其中的绝大部分是在过去的五年里完成的。因此，这些系统是相对较新的，对于他们的实施，他们的操作或他们的影响，基本上不具有研究价值。正因为如此，关于ERP的信息通常是为了证实某个观点而杜撰的。
   
神话
   
当你谈及ERP软件供应商，读到各种宣传册或访问到不管是供应商还是其他商业性的ERP网站时，你获得的印象是ERP是企业信息系统的“圣盘”。有些人声称这些系统能使整个组织无缝的连接在一起，提高生产力和在不同事务之中提供即时的信息。然而，在另一方面，许多公司对ERP系统有过损失惨重或近乎惨重的经历。对于这些系统的实施已经有了很多的批判：它们是劳民伤财的，它们是非常的顽固，它们难于在大公司实施等等。那么什么是一个ERP系统现实的,有助于企业成功的表述呢?   
   
寻找答案

为了更好的理解ERP系统的本质，使用领域及影响，我们通过对公司主要经理和IT专业人士的采访，对15个不同的ERP实施情况进行了一次广泛的研究，例子是有限的，但却包括了大大小小的公司（年税收从3千万美元到350亿美元不等），他们的工业和消费产品不同，而且实施的软件系统包是来自于六个不同的供应商。我们还在实施系统的经验方面采访了六位来自六个不同咨询公司的高级ERP顾问，讨论的结果使我们受益匪浅。无论在对案例的研究还是对顾问的采访中，我们的讨论都集中在以下问题上：
   
1.为什么企业决定用ERP的解决方案?
   
2.选择ERP供应商的方法是什么?
   
3.ERP是怎样实现的?
   
4.使用了什么资源,获取了什么受益?
   
5.什么是关健的成功因素?
   
6.实施以后在那些方面进步了,在哪些方面失败了?
   
7.得到了什么经验和教训?
   
8.以后,公司的规划将会怎么做?
   
基于这些问题，我们对ERP软件的现状，它的性能及它将来的潜能有了更深入的理解。   
 
现实
   
根据产业报告，世界上至少有三万家公司实施了ERP系统，有一百多家ERP供应商。然而大公司在二十世纪九十年代中期才开始使用ERP系统，小公司却早已视其为重要的管理工具。在我们的案例中，五家公司的年税收少于二亿美元，其中最小的仅有三千万美元。另外，我们采访的其中一家咨询公司是专门为小公司实施SSA/BPICS。还有两家也为年税收在二亿美元以下的许多公司实施ERP系统。事实上，对于他们其中的一家，中小型的公司市场是发展最快的ERP商业领域。因此，ERP系统只属于大公司的观点是不对的。
   
公司由于各种原因采用ERP系统。在二十世纪九十年代中期，流行的出版物经常引用Y2K作为出现ERP系统应用高潮的主导因素。既然Y2K问题解决了，那么许多人看起来就不重视这个系统了。然而，我们的研究却显示了不同的情形。即使Y2K是一个经常被提及的选择ERP系统的原因，但是我们取样的公司在Y2K这个原因之前却列举了其他一些关键的原因。采用ERP的主导因素是为了简化和标准化IT系统。几乎所有我们访问的样本企业的系统实施，都是采用原有系统的升级，这样一来简化和标准化成为了关键的策略。正因为如此，他们预计到将来的升级，一个关键的前提是要尽量的简单。
   
第二个共同的原因，是能够对精确信息的存取，这将导致增进消费者和供应商之间的交互和通信。我们取样的大多数公司把这一点视为战略性的前提。
   
第三个原因是数据，管理人员希望数据的有效性和正确性能显著的提高用以提供战略上的优势。简化和标准化是IT方面的考虑，但是实施ERP的根本动机是为了改进商业过程。那就是说，ERP系统一般是用来提高企业的整体生产力的，而不是仅仅用于解决诸如Y2K之类的IT问题。它被视为一种商业解决方案而非IT解决方案。
    
采用ERP系统一般是一个自顶向下的决策过程。在次过程中，来自各个不同用户组的高层管理者对于系统的采用、估价、执行起了决定性的作用。虽然IT人员是必不可少的，但是系统的规模、资源的分配、权限的设置都需要高层执行者的支持。
    
如果严格从资金上考虑，ERP系统的实施是花费很大的。即使是一家小公司，开销也超过一百万美元；大公司的话，可能超过一千万美元。把实施的开销作为收入的一种支出来考虑，可以很方便的知道组织的规模是否是增加了ERP系统的开销。在我们的案例公司中，实施的开销占年收入的1.5%到6%。较小的公司花费占年收入的3%到6%，而较大的公司只占1.5%到2%。这些结果暗示着大公司实施ERP系统更为经济。虽然这些数字只是一次实施的开销，但是正如其他系统一样，用于维护和操作的开销也是这样的情况。我们的案例公司希望这些开销比他们原来系统的开销要低。
    
对于大多数的ERP工程，软件部分的花费仅仅是很小的一部分（大约是整个实施费用中的15%）。而一个REP系统的主要花费在于硬件、培训、咨询等方面。表2给出了基于这几个案例企业的，主要ERP实施花费组成的平均百分数及其范围。请注意，对于一些企业，用于咨询的几乎是花费的最大部分。这种状况在二十世纪九十年代中期尤为甚，当时，技术型的人员很难得，而给有经验人员的咨询费每天却接近了2500美元。随着其他资源以书本，模板的形式出现以及更多的ERP专业人员来帮助企业，现在咨询方面的费用已经降了下来。    

表2.实施费用分布表

实施的时间从12个月到4年不等。相比与小公司，大公司会有更大的花费上的优势，但是收益是和工程的持续时间相关的。较小的公司实施ERP系统会在更短的时间里完成，通常少于一年半的时间。他们的成功在于两个原因，第一：在小公司中，协调更加容易，往往只是不同地点的两三台操作设备之间进行协调。第二：较小的公司一般一次性的完成整个系统。而较大的公司却有一个分阶段实施的过程，贯穿着许多操作单元或者是分离模块，这就要求更多的时间和更大的协调努力。
   
另外还有两个因素可能延长一个ERP工程：过多的前端设计和系统的修改。虽然在我们的案例公司中，几乎没有出现致命的大修改，但是确实是对ERP系统作了些基本的修改以适应一部分的处理过程。例如，一家公司决定自定义他们的定单实体模块，这样的话，实施起来就变的困难了，并导致工程延期及预算超支。
   
关于ERP系统投资的回报就很不一致了，根据我们的案例公司的财务报告，它有一个5%到20%的范围。对于任何一个新的系统，实施以后的生产率通常都有一个下降，然后再逐渐的回升。我们的一部分案例公司表明要使ERP系统高效的运作需要花费12个月的时间，其中两家更是超过了12个月。因此，我们可以预计到在一个更长的时期内，这些公司将感受到ERP带来的高效率。
    
公司把ERP对整个企业运作的标准化和集成化作为它的主要优点。有一位执行官说的好：“ERP是数字化的神经系统，它准确地将企业一个部门发生的事的影响传递给其他部门。”我们的案例公司中的三家大公司也指出处理过程的标准化，集成化也应用于企业的全局运作。数据的可用性和可靠性也被作为采用ERP系统的一个论据。在几乎所有的实施中，短期内系统都是不会引起劳动力或是操作费用上的缩减。在其他可见的收益中，降低投资、缩短分配周期和缩短财务循环周期是最常见的。每一个案例公司都打算在可以预见的未来中继续使用ERP系统。事实上，几乎所有的公司都希望这个系统的有效使用期超过10年。
    
在操作上，没有一家案例公司指责ERP的性能。大部分在测试期间指出的是通过严格测试实现的交易额的问题。然而ERP只提供非常快且可靠的事务处理功能，它缺少能更好的制定决策及优化处理的决策支持能力。所以，大多数公司并不把单个ERP系统提供商视为一种完全的端对端解决方案。实际上，我们案例公司中的大多数只安装了功能模块的一个子集，这样与其他的系统就难于整合了。如前所述，这些插件或外围软件可能来自于ERP 供应商和专业的供应商。一般它们能够很好地完成诸如数据分析、进度安排和需求计划之类的任务。
    
许多公司开始安装插件来提高他们的商业性能，这样有利于从基本的ERP系统取得更加精确而及时的数据。其中一家成功采用这种方式的公司是VF有限公司的一个服装制造部门叫VFServices。它把SAP作为它的ERP系统并采用了各种插件，如i2公司的供应链管理系统，Logility公司的需求预测软件包，SAS公司的数据挖掘工具和其他各种专业服装制造系统。像VF这样的公司在ERP系统的顶层采用这些专业插件，所以这就不是单一的集成系统了。一些公司是愿意这样做来获得他们需要的功能的，而对其他公司，这种分段模式就像ERP供应商在他们的集成系统中增加决策支持插件模块一样，可能是短期的。
    
最后，虽然关于ERP系统缺点的观点已被接受，但是我们对案例公司的采访表明，他们对系统是乐观的，即使它们以后可能还会有一些问题。一些公司把实施ERP系统比作一次手术：过程本身是相当痛苦的，但全部做完以后会越来越好。不管实施ERP系统是有多困难，但是重大失败的案例还几乎没有出现过。只有FoxMeyer公司的ERP实施差点使其倒闭。其他的，诸如HersheyFoods和Whirlpool,虽然一开始有操作上的困难，但马上就好转了。还有一些公司，中止了他们ERP的实施。大多数观察家以为Hershey公司是实施上的问题，它企图在公司最忙的时候同时装包括SAP和Manugistics的三种主系统。Dell计算机和AlliedWaste是两家采用不连贯ERP系统的公司。Dell的情况是它实施了HR模块却发现SAP的R/3系统不能跟上发展的高速度。AlliedWaste则宣称ERP系统太复杂太昂贵了。虽然花费是一个因素，管理类型和公司结构也在决策中起了一个关键作用。近年来，Allied公司实现了向一个分权管理模式转变的主结构，这样从根本上改变了实施参数。
    
成功要素
   
那么，为什么一些公司的ERP系统面临重大的问题，而另一部分公司却十分的成功呢？问题是什么是影响成功的关键因素呢？一个ERP系统的实施对任一家公司来说都是一项艰巨的任务，因此就需要很好的规划和高效的管理。否则，就很容易导致增加投入和延长实施期。ERP系统实施中产生的问题有各种原因。许多诸如Dell和FoxMeyer等公司是操作上的原因。Hershey公司的实施出现的是他自己的问题。对其他像AlliedWaste之类的公司，扩张和改变工程的前景是费用超支，迷失主题的最一般原因。我们的经验表明：运作正常的公司有几个一般的特征：
   
1.高层管理要从一开始到建立清晰的权限，整个地加入这个工程。我们的几家案例公司把他们的ERP工程视为一种像新工厂或需求的定单一样的主要投资。这样，它将获得相同的认同。
   
2.要建立一支由高级管理主管带队的交叉功能模块实施组。在大公司里，组员是完全奉献给ERP工程的并要经常一起交流。在小公司里，实施组的组员经常要保留自己份内的工作而去完成一些额外的任务。
   
3.小组要花费更多的时间来详实的定义怎样进行实施。这包括将实施什么模块和过程，在实施过程中高级管理权限将怎样设置。这样一种在企业中被称为“操作手册”的书面战略，在以后将会成为贯穿工程的实施“圣经”。
   
4.在性能测试上，要制定明确的方针。这些测量不仅是技术上的而且也包括了商业操作。
   
5.公司对于怎样使用外部顾问要建立明确的方针。无论是系统的配置信息还是长期的维护,他们也都建立了一种顾问与内部专家之间的知识交互机制。我们案例中有一家公司通过要求实施小组咨询员工数不少于20%（的强制指标）来强制实现知识传输。这意味着专家不得不和企业员工打成一片来完成工程，从而也推动了内部员工学习更多实施方面的东西，把知识保留在了公司里。
   
6.所有这些公司都制定了详细的培训操作者的计划。这一般是整个实施过程中最被低估的环节。ERP系统是非常复杂而有层次性的；这意味着培训也要有层次性，高级使用者要较早的接受集中培训。实际上，更成功的公司的做法是让高级的终端用户参与到整个实施过程中去，而不是到最后再来培训。另一种成功的培训过程是先让上层的操作者接受培训，然后再让他们去指导下层的操作者。
   
关于企业资源规划的破灭的报告真是夸大的太离谱。相反，我们认为它仍然存在而且还很好。一部分有关它的普遍的传闻是真的，而其它的都是假的。既然许多公司已经使用ERP系统许多年了，我们也已经开始看到了一些作为时间和金钱投资回报的高效率。收益以以下形式体现：降低盘货，提高分发进度，更加及时的信息，更快的服务反应。我们研究的发现指出了ERP如下的状态：
   
1.ERP系统能够在从很小到很大的各种规模的企业中实施。
   
2.系统的实施是出于各种原因的，而不仅仅是由于Y2K问题。ERP一般被看成一个商业解决方案，而不是一个IT解决方案。
   
3.一个ERP系统的实施是一项昂贵的投资。然而，这种花费必须要于有形和无形的收益相平衡。
   
4.大多数公司使用ERP系统只有一小段时间。但其中许多已经实现了一些收益，随着企业使用ERP系统更加熟练，生产率将会显著的提高。
   
5.要及时指出的是，对于IT操作来说，花费缩减的结果是不明朗的。
   
6.单一的ERP系统并不能像一部分供应商所宣扬的那样提供端对端的解决方案。大多数公司为了实现专业的功能或决策制定机制而使用其它系统。
   
7.ERP简化和标准化了整个公司的系统，使其在将来易于升级和增加辅助系统。
   
8.所有的ERP系统看起来都十分的稳定。而且，即使在很大的公司里，也不能确定它不能处理企业交易过程。
   
9.ERP系统显著的提高了数据的可用性和可靠性，能更好的制定决策。当公司生成数据仓库或增加决策支持系统时，公司将实现额外的收益。
   
10.大多数公司对他们的ERP系统是满意的，虽然许多人预计系统的使用期超过10年，但是经常进行常规的升级仍然是要求的。
   
现在的关键问题是未来ERP的作用，尤其是随着电子商务的出现。我们相信ERP系统使电子商务产生并促进其发展的重要因素，并为企业提供了精确的，集成的交易处理能力。在电子商务环境中处理商务要求精确的信息和瞬时影响度量的能力。因此，ERP提供数字神经系统或是对客户和供应商敏捷反应的组织构架。为了满足变化莫测的商业环境，许多ERP供应商已升级了他们的系统来适应网上的操作。因此，ERP的未来是大有前途的。 

本文原载于e－works