房地产 + ERP = ？

房地产 + ERP = ？

日前有报道说，著名的ERP厂商用友签下了第一个房地产开发商的合同，业界认为这是中国企业应有ERP的标志性事件而纷纷额手相庆。中国房地产业自从1997年开始缓慢复苏，最近几年呈现了高速发展的态势，这样的发展中而且是资金密集型的行业向ERP伸出了橄榄枝，对于ERP厂商来说不高兴是没有道理的。然而，对于房地产开发商来说，上马ERP的问题就复杂得多了。

房地产商，变则通

对于中国房地产业来说，尽管几年前投身于此的企业全部可以称为“外行介入”，有些甚至是首次操作项目（在某些城市甚至超过了一半），但是随着政府对房地产业的整顿和规范，企业自身的成长和发展，外资企业规范经营的榜样和刺激，中国房地产业不再依赖“见招拆招”的经营模式了。中国房地产业正在从单纯依赖卖点包装、公关报道、新闻炒作的三板斧转向寻求成功经营开发的深层次要素，归纳起来包括企业资源整合、市场定位、价值构筑、规划设计、建筑施工、物业管理等方面的科学化决策。可以说，中国房地产业正在经历着从个人化经营转向科学化经营的变化。

当前，对流程的强调正在成为中国房地产企业努力追求的方向，希望能有一个科学决策的流程已经提上了寻求企业长远发展的房地产商的议事日程。

对流程的强调在波特的价值链系统中体现得最为充分，他认为，经营流程是一条链。波特将企业的活动分为两类，一类是基本活动，另一类是辅助活动，基本活动为公司的产出增加对那些愿意购买这些产品的顾客而言的价值，辅助活动支持目前和未来的基本增值活动。在向顾客提供产品的的流程中，价值链上的基本活动之间的紧密衔接有助于物流和信息流在这些活动之间的顺畅通过。

下面的五项流程是房地产商经营决策的普遍流程。

土地决策 分析环境，做出投资决策

规划设计 将市场理念转化为建筑语言

施工管理 质量、工期、成本的全面控制

市场推广 把楼盘带给潜在的消费者，吸引购买和使用

物业管理 项目开始便为买主创造使用价值

 ERP带给房地产企业的是什么？

而ERP，也就是企业资源规划，作为一种科学化管理的手段， ERP管理是企业降低成本、提高竞争力的有效途径之一。他的核心思想是供应链管理，强调企业在管理方面要进行一系列的改变，而这种改变将带给我国的房地产企业重要的而且是在传统管理模式和手段下无法实现的转变和发展：

第一，从功能管理向过程管理的转变。传统的管理将供应链中的采购、制造、市场营销、配送等功能活动分割开来、独立运作，而这些功能都具有各自独立的目标和计划，这些目标和计划经常冲突，供应链管理就是达成一致和协调的机制。正如我们上面所说的那样，我国的房地产业正在渴望着经营方式的转变，管理模式的提升，而ERP对过程管理的强调正适应了这种需求，同时，如果，我国的房地产企业成功应用了ERP系统，那么，经营方式和管理模式的转变将会是有技术保障的，而这样带来的效益将不会是仅仅以货币符号计算的。

第二，从利润管理向赢利性管理转变。企业到底追求的是利润还是盈利性？传统的管理将利润作为企业管理的重点和考核的主要指标，但现代管理理论认为利润管理还是很粗放的，因为利润只是一个绝对指标，用绝对指标衡量企业的经营业绩是不具可比性的，应该用相对指标来衡量企业的经营业绩，而盈利性，即赢利总额与资产总额之比，就是一个相对指标。所以，国外企业界现在强调要进行盈利性管理。我国的房地产业在经历了1992年后的过热与泡沫化倾向后。造成房地产开发失衡，终于导致了经济的严重失调。为此，政府在1993年下半年开始采取宏观调控措施，控制固定资产投资规模，调节房地产经营收益，调整房地产投资结构，规范房地产市场行业。随着政府宏观政策的逐步生效，我国房地产市场逐步进入了一个低迷期，直到1997年才开始缓慢复苏，但是行业性的亏损已经持续了整整三年。

数据来源中国2000统计年鉴

在这种环境下，ERP管理强调的盈利性管理思想将适应我国房地产企业的要求，增强我国房地产企业获取持续发展的支撑点，为房地产企业的盈利能力提供体制和技术上的保证。

第三，从产品管理向顾客管理转变。在买方市场上，使顾客而不是产品主导企业的生产、销售活动，因此顾客是核心，顾客是主要的市场驱动力，所以顾客的需求、购买行为、潜在消费偏好及顾客的意见等都是企业要谋求竞争优势所必需争夺的重要资源。而顾客是供应链上重要的一环。在买方市场上，供应链的中心是由生产者向消费者倾斜的，顾客管理就成为供应链管理的重要内容。

而现阶段，我国的房地产开发商对于引入这种思想的愿望是显而易见的。在中国现阶段的房产市场上，个人消费与投资正在渐渐成为主流方式，这种现象的出现是有其必然性的：随着房改的深入开展，集团购买力淡出市场，而同时房产商品本身的需求弹性又非常低，个人消费成为市场主力是不足为怪的。以公款消费为特点的集团购买力较少考虑价格因素，更多强调楼盘的区位，这种现象抬升了住宅的价格，使房地产商陷入楼盘地段与经营规模的追逐之中。而住房消费由集团向个人的转变，将使得开发商不得不考虑个体消费者的消费偏好、收入等因素。根据零点调查公司的一项针对北京、上海、广州、大连、成都、西安六市居民的入户调查结果：对住房的户型设计、房屋面积、交通便利、房屋的朝向、周边的自然环境、价格以及人文环境的重视，不同的消费地区很不一致。进一步分析发现，不同年龄、不同收入、不同文化程度的居民在住房考虑因素上也存在着差异，总体而言，越年轻、文化程度越高、收入越高的居民对于户型设计、周边人文环境、物业管理、建筑风格、智能化水平、配套娱乐设施等因素的关注程度越高；年龄越大、文化程度越低、收入越低的居民，则对房屋面积、房屋朝向、价格等因素的关注程度越高。

面对这么复杂的消费影响因素，开发商如果没有从产品管理转向顾客管理的思想，可以毫不夸张地说，胜负成败已经没有讨论的必要了。ERP管理思想和管理系统将会保证房地产开发商的运营始终以顾客管理为主导，以顾客的需求为产品开发的基础。相应的，还可以保证开发商最终获取市场的认同。

第四，从交易管理向关系管理转变。传统的供应链伙伴之间的关系是交易关系，所考虑的主要是眼前的既得利益，因此不可避免地出现供应链伙伴之间为了自身利益而牺牲他人利益的情况。现代管理理论认为，由于供应链之间交易的外部性导致交易信息对双方或多方并不对称，双方或多方都要花大量的资源进行调查、预测和风险防范，同时交易的磋商、谈判和争端的处理等都要花去大量的成本，这些成本对交易各方都是无益的，有时他可能会增加其中一方的利益，但可能不会增加供应链各成员的总体利益。

房地产开发商需要面对众多的关系协调方面的问题，其中与政府的关系、与土地供应商的关系、与建筑商的关系、与消费者、物业管理者的关系等等都是需要花费大量精力来处理的，任何方面的失误都有可能带来极严重的后果。因此，对于房地产开发商来说，导入关系管理机制是迫在眉睫的事情，如果能通过ERP系统规范化的处理上述关系中大部分的程式化的事务，对于房地产企业来说是将会是一种降低运营成本，提高市场反应能力和速度的利器。

第五，从库存管理向信息管理转变。ERP管理强调实物库存最小化，这一思想对于当前我国房地产业非常重要。从下表中我们可以看到，我国空置住宅面积已经远高于当期的住宅销售面积，而且，非住宅项目的空置率更高。处理空置已经成为了令我国房地产开发商非常头疼的一个问题。

　　根据中国2000统计年鉴整理

ERP系统对于库存的管理强调信息即时沟通，这有助于减少由于信息冗余造成的商品积压，并且，ERP的按需定制的方式本身就可以减少由于市场定位不清，潜在消费者不足造成的产品积压。

房地产ERP 怎么做？

以上是ERP系统可能对我国房地产企业转换经营机制、管理模式带来的影响，但是，如果希望ERP系统真正发挥作用，还需要ERP厂商和房地产企业充分合作，开发出实用的应用系统。具体而言，对于房地产企业应用ERP系统，以下几点是值得特别关注的：

首先房地产市场是一个高度不稳定的市场，原因在于，影响房地产市场的外部因素大量存在，并且这些因素实不相似的，同时这些因素还处于经常性的变化中，例如政府的政策和消费者的偏好。这就要求房地产企业的ERP系统要做好充分的准备和应变措施，什么样的环节应该按程式化流程设计，什么样的环节应该采取非程式化的处理方式要仔细斟酌。

其次，房地产企业的土地决策、规划设计、施工管理、市场推广、物业管理几个方面的系统应该是一种并行系统，并行工程是一种对楼盘及其相关过程进行一体化设计的系统花翁作模式，以求使开发人员从一开始就考虑概念形成到物业管理的楼盘全生命周期的所有因素，包括成本、品质、进度和用户需求。在并行工程环境中，与新楼盘有关的设计、建设、销售、物业管理等工作是协同进行的。各个阶段的信息是必须相互可交流的可反馈的。各阶段的协同并行工作可以使得楼盘在设计阶段就发现问题比予以解决，这样当最终的设计被验证后，该楼盘将是可制造的、可推广的、可维护的、并有着很高的品质，可以满足顾客需要的。Kohli和Forgionne等人通过调查一些美国的著名企业，得出应用并行工程可以获得利益包括：开发周期下降60%，生产周期下降10%；产量提高4倍；过程设计图纸修改下降15次；早期生产过程的修改下降了15次；成本下降。

最后，如果希望ERP系统能够发挥作用，还需要对更具实际情况对企业现有的操作流程进行重新规划。业务流程重组（BPR，Business Process Reengineering）是成功实施ERP的前提。BPR理论认为，传统的基于劳动分工的科层式管理结构造成企业业务流程在不同部门、环节间被人为割裂，这些部门、环节间不可避免的拖延和冲突致使企业运作效率低下，降低了企业对市场的敏感度和反应性。为此必须对原有流程进行再造，建立面向客户的以团队工作为基础的新流程。企业的信息化不能基于传统的、不合理的流程，而应以再造后的流程为基础，否则只是使错误被更快的重复而已。IBM信贷公司的案例有助于理解ERP与BPR的关系。负责向购买IBM公司产品的顾客提供贷款支持，进行BPR前一笔业务处理需要通过电话接线员—信贷部—商务惯例部—核价员—行政主管等五个环节，一般耗时6天，有时甚至需要14天。通过办公自动化，将五个部门联网，可望节省20—30%的时间。但IBM信贷公司通过BPR，以配备了专家系统的交易员代替原来的五个部门，从而将原来一周的处理时间缩短为4小时，不仅大大削减了成本，更使公司业务增长了一百倍。我国的房地产开发企业现在正在有些还处于串型（而不是我们强调的并行）运作阶段，如何重新构筑企业运营流程，还是一个摆在房地产企业和ERP厂商面前的问题，这一问题处理得好坏，直接关系到ERP系统能否真正发挥作用。当然，如果ERP的实施完全不顾及企业的管理实际和业务需求，对企业实施“休克疗法”，削足适履，往往使企业陷入混乱，管理的效率反而会下降。

总之，房地产企业应用ERP将是一件提升企业竞争力的强大武器，但是如何运用才能使其发挥威力，还是需要房地产企业和“军火商”共同努力来解决的。

 本文原载于chinabyte