刘岳晖：定身神州数码

刘岳晖：定身神州数码

肖水

1964年，在湖南岳阳出生后还未满月，刘岳晖就随是军人的父亲流荡在外，于是在父母眼里，他天生是四海为家的人。

刘岳晖把自己定格在神州数码副总裁、CIO，并兼任神州数码管理系统公司执行副总裁的位子上之前，他飘忽不定，跳了许多单位。

1985年，从大连理工大学的"计算机软件"专业毕业后，刘岳晖被分配到国家的某部委机关。然而，同最早一批"下海"中的大多数人相似，因为机关里论资排辈的色彩太重，"比起我的局长，我还年轻，这对我当时来说是最大的资本"，于是四年后刘岳晖也"下海"，他首先到了当时世界第二大计算机公司DEC在深圳的中国公司。

跳到企业后，刘岳晖"总算回到了IT行业，毕竟和我的专业挨了点边"。然而，刘岳晖并不安定。自1989年以后，他先后踏入DEC公司、巨人集团、仁达国际、联想QDI香港公司以及联想集团有限公司，最后选定在神州数码。

"我在联想做了将近十年，联想也是我固定下来时间最长的地方"，刘岳晖不止一次地说。

经历联想分拆

你可能还比较年轻，而且不是身在其中，很难体会得到"联想"这个名字对于老联想人来说，分量有多重。进入神州数码后，我们要过的第一关是感情关，这是最难熬的。

90年代初，联想业务在全国铺开。这时，联想日益扩大的业务，给自己的产品制造环节带来了压力，同时，因为程序多、流程慢，制造环节也拖了业务的后腿。1993年，联想决定，在香港联想公司首先上马MRPⅡ管理系统，这时的香港QDI公司是联想的主要生产制造部分，而且在当年有"世界板卡大王之一"的号称。同年，刘岳晖跳入联想QDI在深圳的生产制造公司，并被任命为QDI的管理信息部经理。

"我的工作经验和专长，正好符合了联想发展信息化的需求。"进入QDI前，刘岳晖在DEC(中国)公司，已经体验到当时还是中国第一家经过ClassA级国际论证的MRPⅡ系统的企业管理实践。

98年11月份，联想集团决定整体上马ERP，并且选定国外公司SAP的产品。三个月后，联想发现，公司和实施方SAP在认识上有着一定的偏差和争执，集团需要人来推动二者间的磨合和沟通。"集团在初步实施时，这方面的管理力量明显要充实。由于QDI开展ERP历史比较早，有着丰富的经验"，刘岳晖被招回北京联想集团总部，接手信息技术部副总经理的职务。

在刘岳晖担任联想集团信息技术部总经理时，联想的分拆工作也已经被提上了日程。1994年以前，联想产供销是分开的，研发、生产、销售各自独立，国内业务部负责销售。1994年，联想成立PC事业部，国内业务部相当一部分职能解体，变成外地分公司管理以及发展合作代理的部门。在1997年成立的"联想科技"的班底是国内业务部，郭为将当时散落在联想各个部分的两大事业部(HP代理和东芝代理)和五小事业部以及全国各分公司整合在一起，成立了"联想科技"，郭为任总经理。1998年，联想科技又开始进入网络产品领域，并从企业网做起，迅速进入了全国的前列。并到2000年分拆前，郭为已经将联想科技从10个亿做到了近100个亿营业额，郭为和杨元庆一样，都立出了自己的山头。按照柳传志一直的设想，联想以代理业务起家，随着联想的发展，自己也开始做自有品牌了，但是自有品牌和代理业务必然有冲突，这种冲突在一个公司里面，正如两座山对立，所以必然要分开。

但是到了真正拆分的时候，郭为带领的一班子突然和联想没了关系，这些曾经的联想人都难以接受，"我们选择到联想来，都是为了做一番事业，而在联想，我们实际上已经拥有了胜利。"尽管如此，刘岳晖在2000年完成联想和神州数码的信息化管理系统的拆分后，还是选择了神州数码。"在刚开始时，郭总给我们讲，做神州数码各位高层的思想工作；随后，我又开始做我的下属的工作，而且发觉自己越讲越坚定，慢慢地说服了别人，也说服了自己"，"经历分拆后，我们看到了美好的未来：到2005年，我们要在分销、网络、应用软件上，做到中国第一"刘岳晖说。
问：当初在DEC深圳公司，你已经担任了部门主管，为什么跳到联想？

答：联想在90年代初名气已经很大，而当时国内真正的有影响力的企业太少，联想的快速发展也显得很显眼，她对IT行业中的青年人有着巨大的吸引力，那时能在联想找到份工作，自己真正有种"是在做事"的感觉，也有成就感。而且当时的深圳，也在蓬勃发展，于是我选择了联想深圳公司。

问：如何看待联想拆分？

答：个人看来，联想的拆分包括业务的拆分、人力资源的拆分、营运拆分、资产拆分、资本的拆分。直到2001年6月1日神州数码在香港成功挂牌，说明资本成功拆分，也预示着联想的拆分彻底完成。可能因为公司早有打算，无论是当时还是现在，都认为拆分是水到渠成的事。
2000年3月到10月，我主要是领导集团的信息技术部来做联想管理系统的拆分工作。经过大半年的工作，等到把联想集团的信息管理系统拆开后，我也完成了在联想时交给我的使命，之后我就全身心的投入神州数码。

问：为什么选择进入神州数码，而不是留在联想？

答：其他人进入神州数码，是公司安排和个人选择的双重结果。但我个人本身也自愿选择神州数码，因为当时神州数码把自身定位在"IT服务"上，这将更有挑战性，难度更大，也更能锻炼人。

问：当时有没有顾虑？

答：有。我们也都意识到，"神州数码"这一新品牌的树立，将是个艰难的工作，因为是重新开始，这无疑于二次创业。其中思想转变的过程，是特别困难的，当时我就盯着郭为，郭为也找我单独聊过两三次。

问：你看到郭为的信心和态度比较坚定，才过来？

答：不是。实际上，我是看到他确实需要人，我才来的。脱离联想，神州数码就要重新开始，郭为面临着相当大的困难，他太需要帮助，当时我也知道，自己到这个公司来也能做一些工作。

问：神州数码成立后，面临着哪些困难？

答：神州数码走过的这两年多的路子，其中最大的困难是从上到下要过的"感情关"。这一关，对我们影响最漫长的，也是最难熬的，直到最近我们才适应过来。

简单地说，联想的品牌价值在2000年决定拆分时，已经将近100个亿。这中间凝聚了联想每位员工的心血。但是一夜之间，在我们面对社会、面对市场和客户时，自己不能再过多的提及"联想"，这难以割舍的感情带来的影响是巨大的，包括郭总在内。

问：到了神州数码后，在实际工作中你有什么感触？

答：刚开始时，我还有点"傻乎乎"的，我一直对自己专业有信心，但是真的走进了神州数码，却发现真的很难。现在我们去拓展业务时也能感觉到，"联想"和"神州数码"这两个品牌有着相当的差别。一方面，我们的无形资产是从有到无，我们的内心有着一定程度的失落感；另一方面，二者在品牌的影响力方面，也有着差距。

本文原载于 Chinabyte