ERP向成熟靠拢

ERP向成熟靠拢
 
江涛

据统计，国内企业至今已在ERP系统上投资逾80亿元，但成功率只有10%-20%。有专家称，已实施的ERP"三分之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能用"，有的则称已实施的1000家企业中大多数失败，更有媒体声称"ERP实施成功率为零"。

为了解决这一难题，ERP厂商和合作伙伴最近纷纷在各种论坛上展开了对话--6月13日，中国电子产业发展研究院在北京香格里拉举办了为期两天的"软件与管理"的年会。在这次论坛上，业内知名的管理软件厂家和咨询管理顾问公司展开了一场管理软件和企业管理信息化的对话，这可能是业内第一次由管理产品输出企业和管理思想输出公司的面对面的大规模交流。接下来6月末的软件博览会上ERP再一次成为亮点，而大家关心的话题和研讨会主题仍然是管理软件怎样与企业管理信息化结合--

不论是从形式上，还是从应用的实际情况出发，消除ERP实施率不高的负面影响已经十分有必要了。

ERP "养在深闺人未识"

对ERP的作用在一些歪曲报道和神化之后，不仅夸大了ERP的作用，也掩盖了ERP背后的失败--

残酷的事实表明：70%以上的ERP系统，无论是自行开发还是专业系统集成商代为设计，都没有达到公司原来预定的目标，平均只能得到预计功能的50％左右。成功者的喜悦在此就不必多说，而失败所付出的代价却是灾难性的。

福克斯·梅亚曾经是美国最大的药品分销商之一，年营业收入超过50亿美元。在一家享有盛誉的系统集成商的帮助下，该公司投入了两年半的时间和一亿美元建立的ERP系统，不但没有使定单业务取得丝毫改进，还带来信息处理上无尽的问题，以至于公司最后不得不宣告破产，留下的只是合作双方未结的官司。

长春市某汽配厂曾经是中国一汽集团最大的零配件供应商之一，年产值超过12 亿人民币。在耗费了18个月的时间和近千万元的资金引进一套福特公司使用的ERP系统后，不但没有改善经营，反而使产值、利润下降了39%。在破产清算时，该厂企业领导人唯有一声叹息："是ERP拖垮了我们"。

归结起来，ERP失败的一个主要原因是企业对ERP 的风险和难度没有清醒的认识，在ERP实施过程中没能过关。

业内人士指出，几年前大家讲到ERP时，肯定大家都有这样的印象：第一是针对大企业，第二更多是在制造、资源这样一些行业尤其比较适用，可见ERP与一大批中小企业用户还是有很大的差距，更多的ERP潜在客户对她还是"雾里看山"。

用友产品总监郑雨林在今年7月的一次ERP行业应用研讨会上讲到，国内企业在实施ERP的过程中，普遍存在几个方面的问题，企业对ERP理解的偏差，BRP(业务流程重组)的了解与实践不足，咨询上的沟通与合作淡薄，以及缺少相关的监理部门保证质量。这几个企业、ERP厂商、咨询机构以及监理部门交错的问题归结起来，对不同行业的应用解决方案的实施就会产生不同程度的影响。 

 ERP结缘长城

长城集团内部的深圳科技、长城电脑等公司已经先后借助实施SAP和ERP，实现了稳定的后续发展,但是今年长城宽带的信息化系统改造再一次使得长城集团拥抱ERP。

长城宽带作为长城向互联网转型的排头兵，近年在宽带市场的收购使得机构急剧扩大，同时发展过程中出现了各种问题，象物资采购和资金划拨等企业内部资源管理问题一次次为公司的领导敲响了警钟，作为集团董事长的王之，开始考虑如何避免这种事件再次出现的良策。

而随着媒体对长城宽带内部管理问题消息报道的频繁出现，并由此所导致的投资方开始重新权衡资金的二次进入问题，所有的这一切都无形中推动了长宽高层通过实施ERP来拯救长城宽带出现的危机。王之下定决心为长宽动手术，高层决策层对王之的意见举手欢呼。相比一般的传统企业选择ERP要经历选型、考察等长达一年多的时间，长宽从最初的思考到可行性报告的出台以及与实施方签约，仅仅用了不到一个月的时间。

实施方对长宽的总诊断结果是，长宽没有集成的管理信息系统，各部门只有零散的部门信息系统；同时公司没有集成的仓储管理、成本管理、财务管理、设备管理等管理系统，物料管理和财务管理的分离，也带来了大量的重复工作和管理口径的不一致；另外由于总帐和明细帐分别在总部和区域公司管理，现有的财务软件严重地影响了管理效率。

但是长城和实施方没有因为这些而对现有的结构进行全面的改造，实际上长城宽带今天的ERP突出效果正是得益于这一"宽容"。几个月的会诊结论是：病人不需要"内科手术"，作"紧急外科"就可以，从而丢掉了梦魇般的BPR业务流程重组。

经过实施ERP，长城宽带将原来的管理信息系统的使用，从分离的业务处理提高到业务分析、控制的层次、实现以财务管理为中心的集成业务信息系统，达到了加强财务管理、成本管理、采购管理、存货管理的目的，并且优化了企业供应链、价值链管理、从而提高了管理水平。

与外界流传的"上ERP是找死，不上ERP是等死"的说法截然相反的是，长宽的ERP达到了预期的"减肥"的效果。长宽的成功是对自己的状况极为了解的结果，同时也是不盲目地实施ERP的结果。

联想做ERP项目的主人

联想的ERP实施曾经差点被拿来做反面的典型。经过和德勤咨询顾问一段失败的合作，联想最终和普华永道携手。

现在回过头去再次审视联想信息化历程，联想CIO王晓岩在接受记者采访时说，1998年之前联想信息化积累的更多的是问题和教训。这也许是每个企业信息化最初的必经之路，联想实施ERP基于很朴素的出发点，就是当时的财务已经不能及时、准确地算清账了。总结联想实施ERP得到的最核心经验，除了一套及时准确的的财务系统，它与业务密切相关，还有就是做大型系统的经验和实施管理转型的规律。

据介绍，联想ERP系统前后投资近3000万元。实施前期遇到的困难是，当时公司误以为购买了最好的产品，聘请了最好的顾问，就能将风险降低。但实际情况不是这样，于是联想项目实施前期就陷入了困境。老师不合适，学生没有理由考100分。从联想ERP后期扭转局面的经验看，投资的钱要花得值，就必须自己做项目的主人，即进行知识转移，把咨询顾问的管理经验和管理软件产品的技术消化后，为我所用，成为业务和管理水平提升的工具。

同样实施ERP，有相当多的企业效果不尽如人意，原因何在？实施管理转型的风险究竟在哪里？王晓岩认为实施ERP，每个企业都在根据咨询顾问的要求，按步骤做，但结果不成功，没有达到预期效果。原因在于企业有没有带着业务需求审视这个项目。企业在实施ERP项目的每个阶段都应该反问：能不能做到这一步？做到这一步行不行？是否满足业务需求。具体到实施管理转型项目时，帮助解决问题的专家和企业项目推进小组往往"不匹配"，企业内部的人不真正理解技术能解决什么问题，而外来专家也不清楚企业推进中的障碍，结果就是业务和系统两张皮，这是风险之一。

其次，网络技术一旦与业务结合，就不再是原来的业务计算机化，而是意味着生成新的业务模式。企业应该有足够的准备接受变化，并鼓励发生变化。企业如果不应对新的变化，就会走入死胡同，项目就注定会失败。

"从联想ERP项目后期转危为安的经验看，投资的钱要花得值，就必须自己做项目的主人"。

将ERP请下神坛

最近记者有机会参加了一场由用友软件公司主讲的针对石化行业的ERP研讨会。用友的产品总监郑雨林教授对与会的听众表明了他对ERP实施的观点：任何企业都能有所作为。言下之意，ERP并不需要很高的门槛。换言之，ERP到了应该走下神坛的时候了。

ERP的神秘化一定程度上和第三方的误传有关。比如媒体、专业人士在宣传ERP时，大家只是在传播，本身的理解度不是很深刻，所以往往是各说各的，一会儿说这个好，一会儿说那个好，搞的市场上的声音很多，到底市场上什么是对的什么是错的什么是好的什么是差的，搞得很复杂。

实际上SAP在5年以前就在业内举行过一次"灯塔"计划，计划的主旨就是要把ERP在全球的企业当中进行普及。不久前我们又看到SAP、用友、金蝶等都在以实际行动为ERP的普及进行了推广。

据SAP中国总裁西曼对记者讲解，近日SAP在中国举办的面向中小型业务的后"灯塔计划"更重要的问题就是"灯塔"的普及问题。

SAP的"灯塔计划"看起来不是那么随便--"要让ERP走下神坛，这个过程不是简单化的、技术上的调整。我们为中小型业务提供的是经过30年积累的技术专长和行业经验精华的浓缩版，让更多企业分享SAP的成果"。

而市场似乎也对此作出了反应。用友软件公司在最近的一次针对某行业的ERP研讨会上演讲主题就是"什么是ERP"。用友的产品总监郑雨林教授对记者讲："我被邀请来对大家讲ERP到底是什么还是第一次。可是用户就是这么要求的，我就得按着大家的需求去讲。"

从记者搜集到的情况来看，企业对管理软件（ERP）的了解要求多数并不高，包括希望了解管理软件花费有多少？管理软件能帮企业做什么？甚至是管理软件是什么？这些话题超出意料之外。

本文原载于新经济导刊