组织的构成（上）广告 组织的构成（上） 那国毅 设立组织结构的关键是对影响组织业绩的关键活动进行分析，并加以不同对待。
一个世纪以前人们开始从事组织方面的工作时，组织者就已经开始尝试解答上述问题。因此，我们在这方面已具有相当的经验。对于构成部分的设计或组织结构本身的设计并没有一定之规，但人们已经很清楚什么方法正确，什么方法行不通。 确定组织的基本单位的传统方法是，对企业取得成就所需的全部活动进行分析，由此得出企业各项典型职能的一张清单。这种方法把组织看成是机械的，是各项职能的集合体。其实，组织必须是“有机的”，虽然它的确需要一些典型职能，但却不一定要用到全部职能。如何建立组织结构，取决于组织想要取得什么成果，因此，组织工作必须从成果出发。 关键活动 我们要了解的不是组织结构中包含的所有活动，而是关键活动。因此，组织设计应从以下问题开始：为了达到公司的目标，哪些领域必须表现出色？哪些领域表现不好将影响企业的成果，甚至会影响企业的生存？ 美国的西尔斯公司和英国的马狮公司在许多方面都惊人地相似，这是因为马狮公司的创立者曾有意识地以西尔斯公司作为其模型。但是，这两个公司的“实验室”在组织的配置和作用上却有着显著差别。西尔斯公司把自己定位为“美国家庭采购员”，它的实验室专门用于检验采购来的商品。因此，尽管这个实验室规模大、能力强，但其组织地位并不高。而马狮公司把它的公司定位为“替劳动阶级的家庭开发出上层阶级的商品”，其实验室在公司的组织结构中处于中心地位，公司新产品的设计、检验和生产不是由买主决定，而是由实验室决定，顾客只是接受新产品而已。马狮公司的实验室主任是公司的一位高层管理人员，从许多方面来看，他都是企业的主要策划者。 任何业绩出众的公司都把关键活动作为组织结构中的重要单位。但是，却很少有公司提出“哪些领域表现不佳会使公司遭受严重损失？我们的主要弱点在哪里？”这样的问题。 纽约的证券交易业就没有考虑这些问题，否则它们会发现，客户服务部的不佳成绩已严重危及企业。造成1969年和1970年席卷华尔街并使许多赫赫有名的证券公司垮台的危机的最重要的原因，就是未能把客户服务作为一项关键活动来组织。而提出这个问题并把客户服务作为关键部分来操作的美林公司，却在此次危机中成为证券交易业的巨人。 公司还应对“什么是公司真正重要的价值？”这个问题感兴趣。这个价值可能是保证产品或生产程序的安全性，也可能是产品质量。不管这些价值是什么，它们在组织上必须有一个落脚点，必须有一个组织单位对其负责，而这个组织单位就是关键单位。 上述3个问题将确定组织的关键活动，而这些关键活动又将成为构成组织结构的单位，其他单位无论代表了多少金钱、雇佣了多少人员，都是次要的。企业必须首先确定这些关键活动，对其加以组织并配置在中心地位。 那些已经经营了若干时间，特别是成功经营了若干时间的企业，必须对关键活动进行分析。分析后就会发现，有些重要活动可能缺乏取得成绩的条件，也可能不一定能确保取得成绩；有些曾经重要但目前已丧失绝大部分意义的活动，还在被当作一种重要活动组织着；有些过去有意义的活动已不再有意义，而且还成了取得成绩的绊脚石；还有些活动已经不再必要，应予消除。 这种思考对高速成长的企业最为重要。高速成长既是一个已经解体的过程，又是一个正在解体的过程。一个企业一开始可能生存在低矮的、但能行使职能的2间小屋里。随着企业的成长，这里添一间新的侧屋，那里加一个阁楼或隔间，直到发展到26间房屋的大公司。在这种情况下，如果一味机械地改组，可能只会使事情更糟。而如果模仿通用汽车公司的组织，则无法改进基础结构的缺陷，只能增加“参谋”和“协调人员”等庞大上层建筑而已。只有进行从目标和战略出发的关键活动分析，才能为企业提供它真正需要的组织结构。 进行战略改变的企业必须对组织结构进行分析，而不管改变的原因是什么。如果公司没有改变战略而只是进行了改组，那这种分析就是多此一举，或者说明原来的组织结构不恰当。 贡献分析 从100年前人们开始对组织进行研究算起，“哪些活动应该合并，哪些活动应该分开？”就一直是一个最有争议的问题。先是德国人把企业分成技术（研究、工程和生产）和商务（销售和财务）两个领域；后来又有人把企业分成直线（作业活动）和参谋（咨询活动）两个领域；然后是法约尔对各项职能的分析，法约尔的分析方法目前仍是绝大多数企业划分组织职能的依据。 如果按组织活动的贡献划分，则一般可以分为3大类： 首先是提供成果的活动。这种活动与整个企业的成果直接或间接相关，并且可以衡量。提供成果的活动又可以细分为3种：直接提供收益的活动；作出贡献的活动；信息活动。 提供成果的活动有销售预测、市场研究、销售训练和销售管理以及企业的财务职能等。此外，商业银行的贷款业务、管理他人资金的信托业务以及银行对其流动资金的经营，百货公司的买进和卖出，人寿保险公司的保险销售活动和投资等，也都属于这一类。如果保险统计活动能发展出新的险种，它也是提供成果的活动。 德鲁克将并不产生成果，但同整个企业成果或企业中提供成果的单位直接相关的活动，叫作为成果做出贡献的活动。制造就是这种活动的典型代表，此外还有为企业提供合格人才的各种活动、采购的物资分配、工程活动、商业银行处理资料和文件的“作业”活动、人寿保险公司的理赔业务、劳资谈判等处理“劳资关系”的活动等。 信息活动虽然也提供系统中每个人都需要的“最终产品”，它的成就也能够被确定和衡量或至少被评价，但信息本身并不提供任何收益。它对于收益中心和成本中心而言，只是一种“供应”。 第二大类是支持性活动。这些活动虽然是必需的，甚至意义重大，但本身并不提供成果，只有当企业中的其他单位利用了它们的“输出”以后才能提供成果。 这类活动首先包括“良心”活动，它要求企业在关键部门中订立标准，创造新境界。事实是，虽然所有较大的企业都有人负责这项工作，但这些人往往是“服务性参谋部门”的负责人，他们的首要职责是成为其服务者和咨询人员。结果，他们很少系统地从事良心工作，而只是忙于部门的工作。 支持性职能的另一类是咨询和教育，即传统的服务参谋工作。其贡献不在于活动本身，而在于它们能对其他人的做事能力产生影响。许多“关系”方面的活动，如法律顾问或专利部门的活动，也属于此类。 第三大类是同企业的成果没有直接或间接关系的纯辅助性活动。 这类活动包括医务部门、保洁部门、工厂食堂的活动以及退休养老金的管理，寻找厂址和保管政府所要求的各种记录和资料等。虽然这些职能好像不重要，可是一旦出了问题，就会给企业造成损失。它们是所有活动中最繁杂而又最紧迫的。 上述只是一个比较粗略的划分，因为某些活动可能在这个企业中属于某一类，在那个企业中却属于另一类，而在第三个企业中则非常模糊，很难划分。 比如，在某些制造业公司中，制造是一个成本中心，它提供成果但不产生收益。但是，也有一些纯制造业企业没有研究、工程、销售等部门，而由制造部门直接产生收益。在另一些企业中，发放许可证、买卖专利则是其主要的收益来源。 既然如此，为什么还要对活动进行分类呢？答案是，各种活动的贡献决定着它们的地位和配置，应予以不同对待：关键活动决不应排在非关键活动之下，提供收益的活动决不应该排在不提供收益的活动之下，支持性活动应该与提供收益的活动和为成果做出贡献的活动严格区别开来。 浏览：组织的构成（下） 作者联系方式：naguoyi@bcmi.edu.cn 如果您希望与本文章的作者或其所在机构，进一步交流，请联系：畅享网 姜小姐 jill.jiang@amteam.org | 021-51096826-112 | 在线联系 |
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