江西华伍起重电器公司ERP应用案例（赵熙）

摘要：作为一家仍处在创业阶段的民营企业，华伍公司目前经营的重点在于扩张发展；因此，企业管理强调的是快速反应、迅速交货，以最大能力满足市场需求。

江西华伍起重电器公司ERP应用案例

赵熙

企业现状及组织结构介绍

江西华伍起重电器有限责任公司是一家非常成功的民营科技型企业，江西省丰城市规模最大、效益最好的企业之一, 也是中国最大的经营传动件的公司之一。华伍产品类型多样，包括链轮、链条、皮带轮、锥套、同步带轮、齿轮、螺钉、轴承、电机和电机底座，以及按客户要求生产的铸件等，主要的是制动、液控等大型机械的配套装置，企业开发生产的起重、运输机械驱动机构的制动装置、室外大型起重机械的防风装置以及起重机械、冶金机械的液控装置，已广泛用于国内冶金、铁路、港口、制造等行业及欧洲、亚洲、美国、南非等国家和地区港口的各型起重、运输机械，公司产品已形成了多系列．多品种，能够适应不同用户需要，具有较强的市场适应能力。1998年，公司成为世界最大的港机制造商—上海振华港口机械股份有限公司（ZPMC）的制动器专业分公司，目前，公司是国内同行业中产品最多、技术最先进的主要制动器制造商。

企业产业特性与管理特性

公司具有接单生产的产销特性，即大部分采购、加工、组装业务的依据，均为客户订单。对于客户订单，通常的交货前置时间（提前期）约40天，其中采购前置时间约为10天、制作前置时间为20天、包装运输前置时间约为10天。随着公司产品品种的日益增多、客户订单交货前置时间的缩短、订单内容的多变，公司所面临采购、制作、包装运输前置时间的压力，也必将日益增加。为此，采用先进的ERP电脑化管理系统，充分整合产、供、销、财务、人事等各项管理职能，对于改善各职能的沟通协调，提升企业的反应速度、降低作业成本、缩短交期等，不失最为明智的选择。

华伍公司产品是以“制作”（而非组装）为主的制程特性。对“制作”而言，用料的考虑比较单纯（一个原料产出一个成品），而加工过程的控制则较为复杂。因为产品的加工工序达10多个，制造周期近20天，其中不良品数量又不易掌控，因此，及时、准确地掌握产品在各制程（工序）的加工进度及良品、不良品数量，对于准时交货至为重要。

作为一家仍处在创业阶段的民营企业，华伍公司目前经营的重点在于扩张发展；因此，企业管理强调的是快速反应、迅速交货，以最大能力满足市场需求。适应于扩张发展的企业经营目标要求，华伍公司内部管理不强调规范与严格，而在于方便生产车间在需要的时间，以最快速度拿到要使用的原材料和半成品和配件。比如说，企业采用开放式仓库管理方式：任何车间和生产线都可以随时到仓库拿取需要的零部件，生产领料不需填制任何凭单。从管理的角度看，这种开放式库房虽然能够在一定程度上提高企业生产效率，但是另一方面也给料品的管理带来很多不确定性和企业管理的风险，使得库存资金、废品率、产品成本等管理的关键因素成为不可知、不可控的内容，管理者的决策也就缺少了有力的数据支持，决策风险大大增加，为企业进一步的快速发展造成严重障碍。

管理提升的要求转变为企业对ERP实施的需求

经过几年的快速扩张发展，企业规模及经营效益逐级攀升，但是管理方面的漏洞也在不断暴露。

1. 市场部在下达“订单计划”时，无法查询当前的产成品库存中是否有可满足订单计划需求的储备量。

2. 关问题与用户的联络缺乏预见性的掌握。

3. 生产部根据“订单计划”下达“生产计划”时，计划分解依靠手工操作，工作量十分繁重，分解生成的计划内容所列各加工项目，对应的当前库存必须依赖于人工进行现场统计，某些无法统计的项目只能依据计划人员的经验进行估计，计划准确性不能达到预期的目标。

4. 物供部在制定“采购计划”时，同样需要依靠手工分解生成计划内容外，对于常用的常规材料，由于没有储备定额的支持，且当前库存量及库存的消耗程度又不能及时、准确的掌握，往往出现等到加工或装配发现缺料时临时采购的现象。

5. 目前，公司的库存物资品种规格多达近2万种，如此庞大的数据源，仓库保管员每天要面对大量的数据发生，仅仅依靠手工的操作方式，使得数据处理成了仓库管理的一大瓶颈，每月的仓库盘点及报表生成需要花费大量的时间，也使报表失去了最基本的时效性。

6. 由于受到计划的影响，造成库存结构不合理，库存物资的均衡、配套性差，原材料或外购件或半成品短缺现象时有发生，但同时又存在着物资过剩的情况，过剩的物资既占用了库存资金，又可能因为产品的改进或更新或其它因素造成不可用而报废。

7. 生产计划的执行情况不明了，虽然当前生产系统中设置了“转序单”，但由于“转序单”的统计十分的繁杂，因此，对生产车间的计划执行情况仍是依靠各级生产管理人员人工的进行统计或是经验的估计，无法控制生产车间的计划进度。

8. 车间生产管理中面对纷至沓来的生产计划，而且各项计划中的加工内容和要求完成期限又经常发生交叉，车间在安排生产时如何准确的掌握计划内容和进度要求，合理安排设备和人员，实现连续、均衡生产，已成为车间生产管理的一个难题。

9. 人工数据处理的滞后性及数据的离散状态，使得运用数据进行诸如产品销售趋势分析、生产能力测算、库存成本考核等各项工作变得十分困难。

这些问题得不到很好的解决，使企业效益的快速增长遇到了困难。如何解决问题，华伍公司认为通过实施ERP系统，将能够帮助企业更加合理有效和充分地使用好内部各种资源，减少企业运作的非增值环节，增加资源运用的效率和效益。实施ERP系统，将是保证华伍公司在10内保持快速增长的重要战略之一。根据公司现有经济实力及未来发展战略要求，华伍公司预备初期投入公司年营业额的1％来实施ERP系统。与此同时，华伍还开始申请ISO9000质量认证工作。通过ERP系统的实施，将企业流程规范化、合理化，并依靠系统使之固化下来；在此基础上，按照ISO9000认证要求，将过程中状况以标准文件的形式报告出来，加强监督，以期两项管理强化工作能够相互推进，实现企业流程合理化、关键环节得到有效监控、加强部门间数据共享，形成企业纵向管理、横向监控的管理局面。

ERP实施是管理变革真正的开始

作为一家迅速扩张、发展前景良好的民营企业，华伍公司提出了自己对ERP软件产品的6个选型评估标准:1.产品功能;2.软件结构;3.软件厂商自身的管理水平与维护能力;4.实施能力;5.本地化的支持与服务能力;6.软件厂商自身的生存能力以及产品的灵活性。在考察了国内外近20家管理软件供应商软件功能适用性、服务能力、企业实力的基础上，华伍公司最终选定用友。从2001年末开始在华伍实施U8，进行内部管理规范化与管理水平提升。

本次实施软件内容包括用友U8生产制造套件的系统管理、供应、营销、规划、生产和财务六大子系统，实施范围涉及到华伍的物供、销售、技术、生产和财务几大部门，由信息技术部牵头。公司执行副总经历亲自挂帅，担任ERP实施项目组负责人，保证项目的顺利开展。

系统运转的前提是基础资料的整理与录入。自公司建立以来，这是第一次如此详尽、完整地整理企业资源信息。在过去，原材料、设备、资金、人力这四大类企业资源的规模及使用状况如何，可能在华伍没有一个人能够说得清楚，整理工作因此也就显得特别艰巨。幸运的是，经过了用友公司实施顾问的理论与软件培训，大家都知道要想顺利实施ERP系统、实现管理水平的提升，基础资料整理清楚完整是最基础的工作；因此，每一个相关人员都非常积极，为了不影响工作，很多人利用晚上和周末加班的时间来整理数据资料，保证了系统实施能够顺利开展。

解决方案与实施

U8生产制造套件是一套相对完整和灵活的MRP II系统。软件包括6大子系统、32个模块，对应于制造企业的6大管理职能和相映的业务种类；企业的不同管理要求，可以通过在软件中选用模块和进行参数设置得到解决。

解决华伍公司管理问题的关键有两点：第一，使各部门间数据高度共享，恢复各个部门间应有的关联关系，使业务流程上下协同，减少部门各自为政的现象；第二，以准确的规划指导采购部门与生产部门作业，减少采购数量和时间不当所造成的停工待料和原材料库存积压现象，以及生产部门为库存而生产的现象，提高企业资金周转率，降低浪费，实现企业以销定产和高效运作。

根据华伍公司的业务要求，用友公司咨询顾问选用了U8制造套件中的系统管理.需求规划.产销排程.销售订单.出货管理.库存管理.销售分析.成本核算. 材料核算.应收.应付.会计介面.采购管理.物料清单.生产订单.车间管理.委外管理.产能管理等模块;按照“统一规划，分步实施”的原则，分3个阶段进行系统实施，预计在2002年9月份完成全部实施工作。目前，客户的中高级培训已经结束，基础资料的整理仍在进行当中。总结前一阶段的实施工作，有这样几点经验与大家分享：

1.基础资料的整理与编码问题

由于库存资料凌乱，物料严重失控问题最为突出，所以实施首先从库存管理.物料清单以及系统管理等模块开始，旨在帮助企业整理基础资料和规范基础管理。从数据的角度出发，使企业业务管理运作在ERP系统上，首先就是数据的编码问题，这是良好基础数据的关键，也是影响企业ERP应用效果的关键要素之一。在华伍公司基础数据准备过程中，我们首先向对方相关人员阐明了编码的重要性，强调了编码工作要在进度和质量上平衡，编码规则既要考虑企业各业务部门的需求和要求，也要考虑企业未来的发展需要，同时，也要兼顾操作的方便性，因而采用了无意义编码，即以无意义的编码来表示有意义的内容。实施过程中，要求所有编码工作形成了文档性的标准文件，基础数据及企业未来新增的数据也要严格按编码规则执行，同时，也要严格按编码申请的流程进行审批。经过一段时间的整理，华伍公司制定了ERP运作的所有编码的规则和申请流程，同时，也发现和纠正了未实施ERP之前多套编码的问题，确定了编码的唯一性，为企业数据集成提供了保障。

2.及时与企业主管及项目负责人沟通

U8制造系统是集成企业各个部门经营管理的集成系统，系统中的数据是完全共享的,任何一个单位(部门、岗位、个人等)都会使用其他单位录入的数据，同时其录入的数据又会被其他单位所使用。因此，任何部门的数据出现问题，将直接影响到其它部门的数据，在实施过程中，总会发生一些非理想化情况。当需要对基础数据整理做一定调整和需要企业在管理制度上进行相应配合时，应当及时与企业主管进行沟通。在华伍，曾经出现不同部门对同一基础资料进行整理且整理结果不一致的问题；有些数据整理工作量庞大，部门间相互推委，为了更快地解决问题，使实施工作顺利开展下去，实施顾问及时与华伍总经理进行沟通，并通过定期的ERP项目小组会议，将基础数据整理工作进行明确分工、指定负责人，并严格管理制度，问题很快得到解决。在实施过程中，我们始终强调，实施小组的定期会议不可或缺，实施小组每三天都要开一个碰头会议，分析和总结各部门的进展状况、出现的问题，这样，既有内部经验的交流，也能集中协调部门之间的问题，同时，也能调动各部门使用ERP的积极性，激发各部门在应用中多出成绩的良好竞争与合作局面。

3.客户培训问题

客户培训是使企业从管理和技术上掌握ERP思想及运作的过程，是企业成功实施ERP的关键要素。在进行培训时，我们采取多层次、分重点的策略，在培训对象上，分别对中高层领导、业务骨干、操作层进行逐级培训；在培训内容上，我们对企业的业务按部门范畴进行归类和分类，以实际发生的业务数据为材料，对各岗位进行举一反三、不厌其烦的培训；在每节培训课后，上机练习是必不可少的，通过模拟训练，使操作人员更加快速和直接地体会到他的操作在整个业务流转中的作用。为了保证培训效果，我们协助对方进行培训考核，给考核通过的人发放ERP上岗证，不合格者必须重新学习和考核。通过严密有效的培训，既保证了ERP录入数据的准确性，也比预期缩短了实施周期，保证了项目的良性实施。

本文由作者向AMT提供