打破分销僵局

打破分销僵局

作者： 武道

2001北美IT市场一片萧条，分销商的日子过得很艰难，他们开始重新评估其所有业务，并艰难地决定取舍。

根据权威媒体的评选，2001年美国十大分销商座次排定，十大分销商的变化多少能让我们看出美国分销行业的变化（见表）。我们从中选择其中最有特色的四家分销商—Merisel（从综合分销商变成专业软件分销商）、Tech Data（赢利能力强）、GE Access（以增值服务取胜）及Avnet（上升最快），剖析其发展的轨迹，供国内企业参考。 

 Merisel 放弃硬件  

过去一年多，在美国分销领域，变化最大的全线分销商公司可能要算Merisel公司了。如果对美国IT分销渠道有了解的人一定知道，这家2001年初还在美国排名第三的分销商，到现在已经跌到了第17位。而导致排名骤降的直接原因是其放弃了硬件产品的分销，而完全转向了专注于软件许可证（Licenses）的分销。

Merisel创立于1980年的公司，创立初期，专注于软件产品的分销。在90年，Merisel与另一家硬件分销商合并，成为全线产品分销商。其业务主要集中在北美地区，多年来一直在美国的全线产品分销商中排名前三位。 过去，在美国分销领域，Merisel最引人瞩目的举措是成立了MOCA（Merisel Open Computing Alliance，即Merisel开放计算联盟）这样一个渠道联盟组织，专注于Sun产品的分销。MOCA成为了Sun最大的渠道伙伴，也成为Merisel拓展分销业务的拳头。而现在，类似的渠道联盟在我们国内也已经很常见了。 2000年以来，全球的IT分销业都走入了低谷，竞争激烈、利润下降等等原因导致传统的分销商不得不寻找新的出路，而Merisel选择了放弃硬件分销。

2000年10月Merisel将MOCA以1.1亿美元出售给Arrow Electronics公司。紧接着，在2001年7月，Merisel又将自己加拿大的分销业务出售给了另一家分销商SYNNEX公司。

CEO兼总经理 Tim Jenson先生表示，“过去我们与Ingram Micro和Tech Data等公司竞争，但现在我们放弃了，转向软件，而且专注于许可证分销。”

分析家认为，Merisel公司的这次大调整对整个公司而言有几点好处：

首先，改善了公司的财务状况。现在，Merisel公司没有任何债务，而且有5000万美元的现金；其次，软件分销，特别是非盒装软件分销相较于硬件分销的运作成本会低很多；专注于一个领域有利于集中资源，与竞争对手相比，容易获得更多的优势；还有，通过软件分销，也可以为将来拓展服务领域的业务打下基础。

Merisel的软件许可证分销业务目前包括来自10家供应商的近万种产品，这些供应商包括Borland、CA、Corel、Network Associates、熊猫软件和赛门铁克等知名企业。实际上，对于Merisel公司而言，软件业务早在1997年就已经独立出来单独运作了，但在退出分销领域后，与微软这样的公司的关系也跟着断了，现在的主要工作在于拓展更多的顶级软件供应商。当然，在软件许可证分销领域的竞争也很激烈，不仅仅有Ingram Micro和Tech Data这样的超级分销商，还有许多在线的分销商（ESD，Electronical Software Distribution）。

Merisel的CEO Jenson对公司的发展前途还是充满信心，他看好软件电子分销的前途，但认为传统的分销商做许可证分销更有优势。虽然随着互联网的发展，ESD应该是软件销售的方向，但就美国目前的市场环境看，软件电子分销的做法还是有一些超前。好的想法也需要有好的基础来支持才能实现，传统分销上在运作和资金上的优势正是这样的基础。

现在，Merisel的营业额已经从过去的40亿美元跌倒了年3亿美元左右，但公司的财务状况良好。从其财务报表上看，目前业务的营业额不是很大，一个季度只有1500万美元左右，但发展势头非常好，是去年的头一季度的3倍。 

Tech Data 运营卓越

在外国评论家的眼里，Tech Data这家原来以做经销商起家的公司，目前已经发展成为了一家全球领先的IT产品和物流服务管理提供商，今年第一季度，受全球经济环境的影响，Tech Data公司的销售额下滑了16%，而净利却增长了11%。（见图1） 在记者的印象里，Tech Data是一家非常专注，非常灵活、财务管理非常好的企业。

专注是因为她几乎是在用全部的资源来在北美的市场上挖掘再挖掘，很少向外扩张，尤其是没有进军中国市场。

尽管这家公司渴望在美国发展Unix业务，但公司并没有采用并购的手段。同时，该公司推迟了自身向更多地域拓展地盘的计划，而是把资金优先投放在建设新的仓库方面，可以说，Tech Data公司把所有的手都放在一张桌子上，全力管理经营它的核心业务。

当然，可能这种专注其实不是主动的选择，而是被动的接受。因为Tech Data刚刚取消了2家在欧洲国家的办事处，财务报表显示，这2个办事处都有不小的亏损，这说明该公司的海外操作水平有限。因为无论如何，如果在一年之内再不进入中国这块市场，可能将意味着永远进入不了这个市场了。

灵活则是因为这家公司总是能推出一些崭新的渠道市场计划。这不，日前，该公司又推出了新策略，成立了所谓的SBU部门(Specialized Business Units)，把供应链上游的各种资源整合在一起，通过自身的SBU专家、厂家的销售代表、系统工程师、渠道经理和电话销售员组成的共同团队，传递给该公司的客户—渠道企业和行业客户，从而大幅提高客户的忠诚度。

一家美国代理商告诉记者，“你永远不知道最热的技术是什么，但Tech Data知道，而且，她会告诉我，我敢和你打赌！”

在财务管理方面，我们可以通过图1来分析。

我们可以看到，该公司之所以可以在销售额下滑16%的同时，保持净利增长11%，最主要的原因是利息费用和运营管理费用大幅降低。后者很好理解，Tech Data公总裁Steve Raymund曾经表示，在经济衰退下，方案供应商和分销商的日子会比供应商更好过，因为渠道企业的管理费用并不固定，而且这笔费用将主要花费在员工身上，所以可以通过裁员和降薪来实现费用的降低。

至于前者，则可以充分说明该公司的财务管理水平和现金流操作水平。在紧缩的经济环境下，财务健康成了很多公司追求的最现实的目标。

而Tech Data公司自己，则把自己的核心竞争力定位在4大领域：运营水平卓越、电子商务、售前渠道支持管理和成本控制。

GE Access 为代理商服务

在国内的大分销商（比如神州数码、英迈、佳杰）大喊转型，大步扩张增值产品线的时候，以分销高端产品（UNIX服务器、企业级软件、网络产品）为主的专业分销商感到了巨大的压力，原来的好日子一去不复返。一方面，专业分销商不断扩充产品线，涉及更为广泛的分销领域；另一方面，涉足集成业务，抢夺SI的饭碗。当我们看到美国的专业分销商GE Access的做法之后，会发现：原来天空是那么广阔！

GE Access是一家专业分销商，一直在走技术增值的路子，“高技术含量的复杂产品、服务和解决方案被认为是其最大的资本”。虽然GE Access分销几十家IT公司的产品，但是现在的主要业务还是在SUN、HP、Checkpoint、Veritas等6、7个产品上（GE Access是SUN全球最大的分销商），专注于安全、存储和网络技术三个领域，其他分销产品是围绕这三个领域而展开的。 2001年在全美分销商排名中，GE Access排名第七位。在IT大势下滑的2002年，业绩也算不错，这得益于2001下半年的重新定位。

定位的变化

简单的说，GE Access的业务分成两块：方案和服务。

在1999年到2000年间，GE Access将自身定位为全面解决方案供应商，核心的策略就是是建立一个“方案形成环境”，使公司和合作伙伴能够为中端市场提供完整的解决方案。“方案形成环境”包括构成方案所需的所有产品、服务和相关知识，使公司能够按照现实的实际情况为客户提供方案。2年前的GE Access已经细化了不少针对合作伙伴的服务细节，但还没有摆到“公司定位点”的高度上。

到2001年间，GE Access在原有的基础上也进行了调整，认为自己是一家“与客户关系紧密，通过创新的产品和服务提高合作伙伴获益能力的公司”。GE Access依靠技术增值，提供复杂计算机产品、方案和服务，凭借其服务的深度和广度，而不断进步。这种转变就是在拥有技术实力的前提下，细化对合作伙伴的服务细节，提供周到服务，来作为自身的核心竞争力。

作为专业分销商的GE Access让人闻到了更加浓郁的服务味道。

服务“专”在哪里？

GE Access的业务只是在市场成熟的美国、加拿大和欧洲展开。这种专业性的服务通过遍布各个区域的系统工程师和咨询网络，帮助代理商完成最终的交易。这是一个系列的服务，内容包括方方面面。从咨询到培训，从系统维护到综合服务、如果合作伙伴的客户有要求，甚至可以做到24小时的服务。此外，其创新的金融服务包括如何让合作伙伴获益最大化、并优化合作伙伴资金流管理。

GE Access的服务号称是“合作伙伴能够利用便捷和利润丰厚的形式向客户提供最高级别的技术支持和服务，而无须增加资金和人员的投入”，这点可能有夸大的成分。如果合作伙伴从GE Access公司购买了服务支持合同的话，不仅可以得到专业技术人员的服务，同时可以向最终用户专卖这些服务，有点类似分销服务的概念。

GE Access曾经打过的服务广告是“有了GE Access提供的支持与服务，你将有能力抓住市场机会，而且在面对你的客户时将以一个全面解决方案提供商的面目出现！”听起来，还是有点诱惑力的。GE Access这种导向鼓励合作伙伴发展核心业务，把最终客户的解决方案中的弱项外包出去。

GE Access的工程师队伍平均有5年的方案设计和实施的经验，长于Checkpoint, Hitachi, Nokia, Sun和 Veritas的技术，最让人佩服的是，销售工程师队伍另外一个特长是对合作伙伴的技术培训、系统优化、6个希格玛的质量控制、公共演说、销售的内容十分精通。国内分销商已经开始重视的售前、售后服务，GE Access提供服务的内容更加细化。此外，有些对于合作伙伴的服务内容是完全免费的，比如，网上的示范、RFP/RFQ 的方法、配置方案、培训合作伙伴、竞争对手分析等等。

GE Access在全国设立了6个教育中心，其培训和综合服务是以提高代理商利润为目标的。培训服务，除了技术培训之外，还包括告诉合作伙伴以及他们的用户，如何节约培训的费用。

综合服务就在于帮助合作伙伴解决低层次的工作，把精力放在更有利可图的客户上。在合作伙伴给用户之前， GE Access可以把工作站、服务器和外设以及其他硬件、操作系统来打包。

技术支持服务为UNIX等开放系统的合作伙伴，提供售前、售后的技术支持。举个例子，GE Access有一个经过iForce认证的高级计算中心ACC iForce Ready Center，这个中心提供一仿真环境的基准问题测试，论证在各种各样平台上的应用软件功能到底如何，来了解所要实行的企业解决方案，用以缩短销售周期。

在咨询服务业务中，有一个专家团队为合作伙伴在复杂解决方案的执行过程中提供帮助。核心理念在于一种经验共享，在加强渠道凝聚力的同时也是GE Access的一个获利点。

假如客户的系统凌晨2点出现了问题，一个电话要求你去解决的时候，你怎么办？负责任的经销商会派出人员，急客户之急，然而到了现场，发现自身的能力又不够，这时就会叫天天不应，叫地地不灵了。因为需要在夜深人静的时候，不断的联系组成方案的各个厂商，不断进行交涉、咨询。

GE Access的OneTech就是一个关注客户计划，保证为合作伙伴的最终客户提供一种方便的7x24的硬件、软件和方案服务响应。

OneTech的口号就是“ONE contract, ONE call, ONE source”，一份合约、一个电话、一口甘泉。

这个独特的合约是联系三方的，GE Access、经销商和最终用户的方案维护支持计划，用户可以一个电话联系到GE Access。GE Access一方面是自己解决某些问题，另一方面也会联系各个上游厂商，让合作伙伴不用为难，让最终客户认可经销商的服务。一方面OneTech鼓励经销商急客户所急，提供全面的技术和维护服务，另一方面，让经销商专注于发展自身的强项和关键技术，不用因为涉及了新的产品线，额外增加大量人力、物力成本。

应该说，GE Access在分销商中的排名稳定上升，应该归功于针对合作伙伴的细致服务。在尝试的过程中，其经历了不少挫折。比如，在2000年，GE Access有个服务是市场研究，为合作伙伴提供某些资料，虽然思路不错，但是最终也没有做起来，因为不够专业。

GE Access的进步在于把“提高合作伙伴获益能力”作为自己的定位。

GE Access对合作伙伴的服务

◆ 销售工程师

◆ Sun专业服务

◆ 培训服务

◆ 金融服务

◆ 综合服务

◆ Sun支持

◆ OneTech

◆ 技术支持服务
 
Avnet 坚守阵地  

Avnet在分销商排行榜上迅速攀升，从第5位跃升到了第3位。尽管有评论家认为Avnet的攀升并非是由于其自身业务取得了什么实质性的突破，而是在于其他分销商销售业绩的下滑；但从另一个角度来看，在经济低迷与行业不景气的大背景之下，Avnet能够通过自身的调整站住位置也的确可以说是取得了成功。

综合整个财年的情况来看，Avnet2002财年的运营状况略低于分析家与公司在财年之初所做出的预计。 很显然，Avnet在2002年遭遇了更多不利的因素与新的挑战。作为超级国际性分销商，Avnet要继续坚守阵地，在实现了名次攀升的情况下稳住自己的位置，需要在自身和渠道策略上做出更多的调整。

挤压

Avnet的高层管理者与分析家已经开始对公司在2002财年的表现和所遇到的问题进行反思。通过分析，他们认为客观环境，包括市场环境与渠道环境，给公司的进一步发展设置了许多新的障碍。而最重要的一点，则是公司受到了来自厂商与渠道的双重挤压。这不单单是Avnet所独有的问题，而是超级分销商所共同面对的难题。

市场环境未见起色

尽管很多人都声称看到了经济复苏的苗头，但从市场反映来看，客户的需求并没有出现明显的反弹迹象。

特别是在低端产品市场，如CPU、硬盘等PC配件，市场需求下滑严重，导致Avnet难以出货，因而在这些产品线上出现了亏损。

企业客户依然紧缩银根，在采购上持保守态度。同时，企业客户对技术支持、服务等方面的要求进一步拔高。这就要求Avnet付出更多的资源对下游渠道进行支持和维护客户资源。因此，Avnet的运作成本也相应提高。

厂商压缩渠道

低迷的经济环境迫使产品厂商在改变销售战略，压缩渠道以节省成本，通过形成价格优势来吸引客户。因此，Avnet等超级分销商首先受到了厂商渠道压缩策略的冲击。

IBM、HP等厂商纷纷宣布增加PC等产品的直销份额，从过去的10%逐步过度到50%。这自然就压缩了超级分销商的产品资源。

同时，在更多的产品线上，厂商转而与区域分销商进行直接的合作，压缩掉了超级分销商这一过去位于上层的渠道环节。厂商一来希望以此减少渠道流通环节，二来希望依靠区域分销商更为本地化的服务来赢取客户资源。

区域分销商叫板

Avnet不仅是受到厂商渠道策略的冲击，区域分销商的崛起给Avnet这样的超级分销商带来了更大的麻烦。

Avnet高层管理人士在回顾分销市场的发展历史时说到：“从总体来看，分销市场依然是一个在不断成长的市场。而超级分销商所遇到的问题主要是量式分销与增值分销这两种模式的竞争。增值模式在20世纪90年代得到了长足的发展，区域分销商是这一模式的主要追随者。而超级分销商的优势则主要体现在对大规模物流的管理上。应该说，这两种模式都是很好的，其各自的优势都非常明显，但这两种模式的运作方式是完全不同的。伴随着厂商渠道策略的调整，增值模式的地位正在不断上升，区域分销商的地位与实力大幅度提升，对超级分销商发起了挑战。”

Avnet的管理人士认为，区域分销商的崛起对超级分销商来说主要是造成了三方面的影响：

★ 产品资源。厂商与区域分销商的直接合作使一些产品线的把握权从超级分销商的手中转移到了区域分销商的手中。

★ 厂商资源。对于渠道来说，厂商为支持渠道提供的各种资源非常重要。区域分销商在渠道中的地位与价值的提升，分散了厂商的资源投入，超级分销商要争取更多资源就愈发困难了。

★ 渠道资源。Avnet高层人士说：“现在不仅仅是厂商，下游渠道与区域分销商的联系也更为紧密。区域分销商在本地化服务与对下游渠道的个性化支持上确实具备优势。”

生存的价值

尽管超级分销商承受着越来越多的价值，但Avnet高层管理人士依然对公司自身的发展保持乐观：“超级分销商的价值是难以替代的。他的特点与区域分销商截然不同，有许多独到的优势。不过，超级分销商需要根据市场环境与渠道环境的变化来调整自己，并通过一些渠道策略来强化自己的价值。”

优化内部资源

物流能力是超级分销商的核心竞争力，因此，Avnet首先还是把工作重点放在了进一步提升物流能力上。公司相关负责人介绍说：“在20世纪80年代，产品在渠道中的流通周期是75天左右。其中，分销商环节为45天，经销商环节为30天。到90年代，这一周期已经缩短为了50天，其中分销环节为35天，经销商占15天。因此，超级分销商首先要把工作的重点放在物流管理上。Avnet还在进一步拓展和建立物流平台，同时优化管理手段，缩短物流周期。”

Avnet于近期宣布了新的裁员计划，裁员775人，约占其全球员工总数的10%。Avnet高层人士解释说，裁员的目的主要在于节约成本与优化资源。

据介绍，这一裁员计划将使Avnet每年降低大约5000万美元的成本开支。

另一方面，被裁减的岗位主要来自于低端产品线的部门。既然厂商在低端产品上采取压缩渠道的策略，那么Avnet就要把更多的资源投入到高端产品与方案集成的工作中去。

Avnet高层认为，分销高端产品、方案集成与行业专家是超级分销商未来的发展方向。

渠道资金支持计划

渠道是超级分销商的重要资源。因此，Avnet一直注重对渠道的服务。Avnet的思路是要发挥超级分销商的优势，为渠道提供区域分销商无法实现的服务。

Avnet发现许多渠道成员在面对一些大客户、大单子时缺乏足够的资金资源。向信贷机构贷款手续复杂、时间长，结果也不一定有把握，为此浪费了许多生意机会。而区域分销商在资金上也难以给予经销商实质性的帮助。因此，Avnet利用自身的资金优势，向渠道推出了资金支持计划。

渠道合作伙伴可以向Avnet提出贷款申请，Avnet则根据申请者的信用度、业务状况、项目情况等为依据提供及时的低息贷款，通过分享项目利润等方式回款。这一计划得到了渠道合作伙伴的欢迎，因为他们在Avnet资金支持计划的帮助下，得以将业务触角扩展到大行业、大客户中去。

数 据

◆ 2002财年第三季度收入为22亿1千万美元

◆ 第四季度收入为21亿4千万美元，比第三季度

降低了3%，比去年同期下降了10%

◆ 2001财年第四季度收入高达25亿4千万美元

◆ 2002财年整体运营状况略低于分析家的预期

本文原载于ZDNet