亚洲的IT挑战

----亚洲企业面临的挑战，和欧美等国略有不同。也许这些挑战会令人却步，但处理得当的话，也许会成为让企业在竞争中得以脱颖而出的重要机会。

----目前亚洲企业普遍面临IT投资节节上升、IT营运成本居高不下的情况（例如分5年摊销的ERP投资，可能就占了公司总成本的15%到20%）。更好地了解如何发挥IT投资的价值，以及如何在符合成本效益的前提下管理IT运营，其关键性勿庸置疑。

----多数企业总裁都很清楚，若建设IT基础设施仅能创新流程，却无助于提升战略竞争地位，那么代价实在太过高昂。他们未能充分了解的是，如何系统地发挥IT投资的价值，并有效管理IT相关运营；这是一个极为关键，却仍未获充分利用的管理杠杆。

----能否以价值为出发点进行IT运营管理，已成为最重要的管理资产和技巧。特别是在仍处于IT发展初期的亚洲，高级管理层只要谨记前人教训，不重蹈西方的覆辙，即有机会从固定支出当中获取更高价值。然而，令人惊讶的是，不少总裁依然将投资决策权下放给IT部门，或更糟的是，委托给外部厂商。

----掌握IT价值的窍门，部分在于采取类似其他运营活动的绩效管理制度，运用于IT运营上，以确保成本不会无节制地增长，并获取预期的投资价值。亚洲企业总裁和CIO的首要任务，应是向建立一个组织性产能（organizational capacity）努力，让其企业组织的表现得以超越欧美等国的同行。麦肯锡对此特别设计出一个IT管理五角图（见附图）。

----IT管理五角图分成5个方面，说明企业应如何运用并管理IT运营：

• 应用软件/数据架构：根据核心职能需求和业务流程，决定需要何种应用软件包与数据；了解这些应用软件的开发过程，以及数据模型/架构的需求；确定所有新的应用软件的设计都能符合公司未来希望打造的架构。

  　

• IT基础设施：分析IT基础设施是否能为现有应用软件和数据提供妥善的支持；了解既有的执行规划，以确保IT系统能不断扩充，支持日益成长的复杂业务。

  　

• IT组织：确保公司具备三大IT组织要素：能充分支持IT战略和架构的技术与经验、明确的领导者的职责（例如架构和标准、与业务单元间的关系等）和足以使IT与业务目标趋于一致的架构。

  　

• 控管与投资管理：研究使业务目标与IT运营趋于一致的流程和机制，以明确划分投资决策的责任归属；确保业务单元主管确实负起重大IT投资计划的决策责任，以及分配有限资源的责任（例如成立一个由业务决策主管组成的IT指导委员会）。

  　

• 绩效管理：确认目前的绩效评估方法能否让业务和IT单元确实衡量IT投资计划能为业务创造的成效/价值，以及IT为企业提供服务的成本；确保IT计划的利益和业务单元的损益表能紧密连结。

----我们的咨询经验和研究结果显示，采取这样的五角管理框架并建立相应的制度化流程，通常能获取较高的价值、更高的利益，以及更高的IT投资满意度。

----举例来说，我们以五角图为基本框架，协助一家拥有30家金融附属机构以及超过1000家分行的中型银行开发了一个有效的控管模式，成功地重新控制住总额高达11亿美元的IT及相关运营预算。银行人员以单一控管机构取代多个IT控管组织，并为未来技术方面的支出及资源分配设计了一套新的控管流程，因而降低了各项IT项目的成本，且资源也都集中运用于对业务影响最大的项目上。为了让客户对银行的服务有统一的体验，特别新设一个商业技术官（business technology officer），负责连结业务与业务单元和新成立的控管机构。最后，终于成功建立一个包括首席技术官（chief technology officer）和首席运营官（chief operations officer）等新职务在内的全新组织架构。

亚洲企业掌握IT价值时面临的挑战

----亚洲企业面临的挑战，和我们在欧美等国的观察所得略有不同。也许这些挑战会令人却步，但处理得当的话，也是让企业在竞争中得以脱颖而出的重要机会。

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----基本应用软件和数据架构不足

----通常，亚洲企业使用的应用软件落后于其他市场的竞争对手甚多；直到最近，才有不少亚洲企业开始进行IT方面的投资。以2001年为例，中国在IT方面的支出较2000年成长了36%，一般预计中国的IT支出直到2005年都会保持二位数的增长。支出方面的增长对IT的发展可说是好消息，但前提是要有良好的管理。然而，这一轮IT的投资热潮也有不利于亚洲企业之处：由于亚洲企业落后于其他国家对手太多，促使它们舍弃建设坚实IT基础的机会，而在摇摇欲坠的IT架构上直接安装先进的系统。

----我们常常发现有些银行虽然已经开始使用CRM或ERP系统，但是总账还是会出现诸如计息错误这类根本的错误。澳洲一家大型银行在最近引进了SAP系统，却因为没有明确定义业务流程，使得该项目预算超出预期的三四倍，而整个项目的执行时间为了等待业务流程的改善而延长了一年。

----此外，极少有企业是以战略性的方式管理数据：数据模型的开发和管理通常过于零散，开发者极少思考企业该如何运用数据的问题。大多数亚洲企业都认为找出获利最高的客户和产品是件难事，而这正是因为它们的数据模型无法提供有效区分客户群所需的正确信息。因此，企业往往错将无法使其获利的客户作为行销活动的目标，也因此导致产品定价的失误。

----以上说法看来似乎过于负面，但要让这项挑战转为实际利益并不难。亚洲企业借着安装核心系统，连带引进产业业务流程的最佳作法，可望避开旧有系统可能带来的麻烦，甚至从业务流程观点来看，可一举成为“世界一流”的企业。

----过度投资于硬件，技术基础设施缺乏规划

----亚洲企业投资硬件的趋势似乎势不可挡，然而，这种投资的决策往往缺乏审慎的计划。我们发现一个普遍存在的现象（例如在中国）：大企业在昂贵却显然大材小用的硬件上运转多个数据中心。相反地，它们应该做的是将这些各自独立的数据中心整合起来，将硬件方面的投资转向商业应用软件的投资。

----未经审慎计划的硬件投资，显然增加了挑战的难度以及管理IT基础设施所需的花费：公司要管理并加以整合的，不是单一而是多种硬件标准；公司因而需要多种技术配套，而非一套专门管理系统的技术。最后一点，多种系统的升级远较单一同质系统来得困难，因而限制了系统能力的扩充。

----根据我们的经验，公司光靠数据处理方式的整合，就可省下IT运营成本达20%至30%，更重要的是，可使硬件支出和标准完全置于公司控制之中。

----IT组织未与业务充分整合

----管理阶层一般仍认为IT只是一种后台支持功能，而非具战略意义的核心业务。CIO（如果组织里有这么一号人物的话）则认为多数高层主管对IT根本不了解，因此也对建立这方面的认知意兴阑珊。

----我们发现公司里的IT部门仿佛扮演着遵守指令的角色，无法与业务单元建立正式的组织连结。在这类企业里，IT的角色不过是管理IT运营，并负起执行IT项目的责任。在大多数的情况下，业务单元对IT项目的成败也不负任何正式的责任。

----在多数亚洲企业中，CIO这个职务相对来说是个较新的观念，迄今的发展也有限。一般来说，CIO必须在IT运营和项目管理上扮演领导的角色，而非领导业务和IT战略的整合。极少数CIO具备较为广泛的管理经验、担任过高层主管，或被视为制定公司战略和发展方向上不可或缺的一员。将CIO的角色擢升到更高层次的亚洲企业并不多。

----亚洲企业的组织架构里，应具备一个总部级的IT部门，业务单元里则应指派IT经理负责管理业务单元和IT部门之间的连结（例如开发职能部门所需的应用软件或由IT支持业务流程的创新）。不久前，一家大型区域性银行增设了“商业技术经理”这个职务，以期使IT运营更贴近业务需求。这种“联邦式”的IT架构通常极为有效：一方面能促使业务部门的使用者愿意使用IT运营，并加以控管；另一方面，又采取一种集中式的做法管理IT运营，特别是在极重视规模和标准化的领域（如数据中心）。

----IT控管与投资管理效果欠佳

----对许多企业总裁与高级管理层而言，IT一直是个高深莫测的“黑盒子”。主管们往往并不了解如何善用IT功能以提升运营绩效，结果造成业务单元与IT部门在拟订战略时未能相互配合，出现严重问题。

----IT活动的决策与管理责任通常落在IT部门的身上，但是这个单位对整个计划在战略层面的广泛影响往往所知有限，并且缺乏IT投资效益方面的管控机制（通过IT提升绩效体现在流程与组织的运营改善，上述任务原本也就不在IT主管的职责范围之内）。

----组织常见的错误是未能将IT投资的效益清楚地作定量与定性分析。在亚洲，能主动评估IT绩效或重视掌握IT价值的企业尤为少见。很少公司会实际进行项目分析与计划，量化IT投资的财务利益及看不见的影响。大约有50%的CIO表示，他们在落实IT项目的成效上并不需要负任何责任，或责任有限。有的甚至表示，他们并没有系统地检讨运营结果与原先计划之间的差距。

----虽然大部分公司都设有IT指导委员会，管理资金的分配与项目的审核，但大部分委员会都成立不久（18至24个月），到目前为止也都成效不彰、开会频率不高，在确保业务单元与IT部门的战略方向一致上，也未能有效地扮演积极角色。

----在亚洲，常见不具商业经营理念的IT部门负责控管IT的运营与投资。事实上，只要能重新将IT控管流程聚焦，以商业为导向，则任何公司都可立即改善IT投资所能创造的价值。

----IT的绩效管理落后

----亚洲公司对于IT运营绩效与成本管理的重视程度，少有能与其他市场相提并论的。一般而言，IT的成本管理是采用由上而下分配预算的方式，需要提升绩效时，往往是武断地削减预算，而非通过绩效评估，或者与其他同业公司对比。

----即使是在业务部门的文化是以绩效为导向的公司里，也很少要求IT部门必须确保IT的所有运营都要达到持续改善的目标。很少有CIO会以一套完善的关键绩效指标为基础，设定积极改善绩效管理的目标，以管控成本。许多CIO的评估标准都是着重于项目是否如期完成、花费是否在预算之内，而不是以达成年度成本目标为关注焦点。

----由于很少亚洲公司的业务部门具有绩效导向的文化，因此要在IT部门建立绩效导向尤为困难。绩效管理必须先融入公司文化，才有可能在IT等成本中心加以推行。

管理IT活动以创造价值

----这些挑战，也代表重大的机会。例如，因为应用软件设施不算复杂，所以亚洲公司不像西方企业，必须面对旧的系统包袱。在基础设施方面，在韩国、日本、香港与新加坡等地已有最先进的技术基础设施（例如宽带、手机的高渗透率），为科技的创新与商机的利用铺好道路。

----面对这些挑战与机会，我们认为亚洲公司应该采取下述措施，以发挥IT的价值。

• 设计并建设可支持核心业务流程的应用软件与数据架构。了解IT可在价值链中的哪一个环节发挥强大功能；将数据视为公司的战略资产加以管理，从数据的获取到MIS/报告都要妥善管理；衡量一个企业的应用软件架构效能，可采用数个主要的设计指标。

  　

• 积极管理应用软件、基础设施与组织的既有IT支出。分短期、长期目标，着重于总体成本、单位成本的节省，以及成本的重新分配(例如：整合数据中心，并且将原本分配的硬件预算改为购买应用软件之用)。

  　

• 采用联邦式的IT组织架构，使IT与业务单元的关系更为密切。让CIO参与董事会的运作，在业务单元设置商业技术经理角色，使其在拟订营运计划时，能将IT需求纳入考量。

  　

• 成立一个业务/IT联合指导委员会，有效管理IT的投资。委员会负责筛选并排列所有IT项目的优先顺序、分配资金，并追踪成效。委员会必须设计一套标准化的IT项目审核流程，将成本与利益均加以量化。

  　

• 建立管理企业内部和外部的IT生产力的流程。使用在服务合同内明示的绩效评量标准与关键绩效指标(例如：系统正常运转的时间比例、改正错误的速度)，并利用IT评分卡监督流程效果。

----要成功落实这5项措施，执行者必须在组织内做好必要的基本工作，以利于发挥IT的价值。这些基本工作包括设立CIO一职、让CIO升格到董事会的层次，并且理想人选必须兼备商业与IT技能，方可成为事业上的好伙伴。再者，要确保IT预算足以让CIO充分取得良好资源、建立稳固的IT应用软件与技术架构，以支持未来的业务发展。最后，企业总裁必须不断强调管理IT活动以发挥其价值的重要性，使这个观念能深植于组织的各个层级。

----尽管许多亚洲公司都已认识到IT活动的重要性，但大部分都还未觉察充分发挥IT潜力可以创造竞争优势，而且也不了解如何利用IT。我们认为，除非企业能够采取整合的观点和作法，从IT管理五角图的5个方面来管理IT，并在这5方面达到最佳水准，否则将难以发挥IT活动的价值。

----（本文由麦肯锡公司授权刊登，作者为麦肯锡新加坡分公司商业技术部资深董事Sauro Nicli、香港分公司商业技术部副董事叶远扬与顾问Katherine Sinnott。）