中国CIO生存状况（田茂永 刘湘明）

----1979年，经历了一系列复杂得难以想象的公文批复过程，沈阳鼓风机厂忐忑不安地拿着一笔通过一位副总理签字批准的外汇，从离开中国已20多年的IBM公司那里，购买了新中国第一台真正意义上的中型商用计算机——IBM S/370。早在此前3年，几十个来自不同业务部门且大多与现代计算机技术无关的人就被抽调在一起，雄心勃勃地准备建设一种叫做MRPⅡ（制造资源计划）的东西，而沈阳鼓风机厂对各级领导汇报时似乎更愿意用“计算机辅助管理系统”这个词。中国第一个企业信息化系统就这样诞生了。

----当年针对整个工业经济百废待兴的局面，政府部门不遗余力地号召企业“解放思想，引进国外先进技术”。沈鼓用计算机技术提高生产效率的尝试迅速被国内众多大中型国有企业所效仿。尽管今天看来，这种封闭且专用的早期MIS系统存在着种种弊端，但是一个名为计算中心的新生部门在传统的生产车间、供应处、财务处、劳资处甚至是运输车队的多重挤压下顽强地生存了下来。此后的20余年，一群最初在单位的中层干部会上都难以获得发言权的人一直在试图挺直自己的腰杆，但迄今为止，他们中的大多数还在名片上情愿不情愿地印着诸如“计算中心主任”、“信息中心主任”这样的头衔。

----而在20世纪80年代中期，当时还如日中天的安达信公司对全美服务业和500家最大的公司进行调查发现，已经有40%的公司设立了CIO（Chief Information Officer，首席信息官）的职位，到1988年底，世界排名前500家的最大企业中已有30%以上实行了CIO体制。甚至美国的一些政府机关也开始设立CIO这一职位。1987年，美国IT业传媒巨头IDG公司发现，IT技术的应用已经完全打破了企业的传统势力格局，一些对企业IT系统负责的技术官僚正迅速升入高级管理层，于是为这些类似背景的人创建了一本杂志，名字就叫作《CIO》。

----而中国的CIO概念，经过1998年前后的短暂火爆并归于沉寂之后，伴随着“信息化带动工业化”的口号，又一次引起了新一轮的关注。但是情况依然不容乐观，在本刊最近进行的“CIO生存状况”调查中，纵观140份有效回复问卷，只有5%的受访者明确表示在名片上印上了CIO的头衔，有6%的受访者准备在名片上印CIO，而高达89%的受访者认为自己根本谈不上是真正意义上的CIO。从这些数据来看，中国的CIO更多地只能算作一种准CIO概念。

远未到达的权力顶峰

----美国《CIO》杂志对CIO的定义是：CIO是负责一个公司信息技术和系统所有领域的高级官员。他们通过指导对信息技术的利用来支持公司的目标。他们具备技术和业务过程两方面的知识，具有多功能的概念，常常是将组织的技术调配战略与业务战略紧密结合在一起的最佳人选。

----另一种试图从企业组织层级来界定的CIO定义是：1．经营会议的成员、高级董事（一般指常务董事以上）；2．基本上由专人担任，即使兼任，其主要业务也是处理信息系统问题。

----用美国一家IT媒体CNET形容CIO的一句话来说：“他们既是战略家，又是会计师，还要检查代码，他们简直是全能的人……”

----不过，在本刊此次调查中，58%的受访者仍处于部门经理的级别，只有12%的受访者属于公司副总裁的级别。这一结果表明，与那些真正跻身于公司高层且动辄掌握数以亿元计IT投资的国外CIO们相比（比如，通用汽车的IT负责人Tony Scott掌握着这家财富100强排行第三名的公司每年大约30亿美元的IT投资），中国的准CIO阶层还远未到达权力的顶峰。

----在企业进行重要的战略决策时，42%的受访者表示，公司的决策层只是偶尔会征求他们的意见；13%的受访者表示，公司的决策层不会征求他们的意见；而能够真正参与到公司战略决策中去的准CIO们还不到受访者的一半。

----另一项更具实质性意义的调查结果显示，中国的准CIO们即便在自己的一亩三分地——IT投资上所拥有的权力也不容乐观：有87%的受访者表示自己在企业的IT投资上只拥有建议权，只有8%的受访者明确表示自己拥有决定权，还有5%的受访者更是偏执地认为自己没有任何权力来干预某项IT投资，这种似乎有违常理的过度贬低自己能力的行为，或许是一种宣泄郁闷的极端方式。

----退休前担任中国税务总局信息中心主任的蔡金荣，手上每年都会有2亿到3亿元的信息化拨款，权力不可谓不重。但是由于种种因素的制约，他只能把这笔资金的80%甚至90%直接划拨到省，而不是进行统一的规划使用。

----相对来说，进入外企的CIO在权力和影响力上要远远好于纯粹的本土企业。“我对于IT投资有决定权，只要在预算范围内。”意大利马瑞利动力系统（上海）有限公司中国区信息技术总监周庆华很肯定地说，“不过这也需要有个过程。据我了解，国内很多公司的IT采购权限归属于财务部，有的甚至归属于设备维修部。有时候这也取决于CIO如何扩大自己的影响力，你不要整天和业务部门谈网络和数据库之类的事，他们没有兴趣。我们现在谈的都是业务的运作，比如现金流怎么样等等，你要比他还懂，还要专家，比他看得还要深刻，你必须站在宏观的模式上看问题。”

----作为一家合资公司，上海通用汽车有限公司信息系统部经理张新权也感觉日子很好过：“我们的预算不能说很宽裕，但肯定够用。美国一本汽车工业杂志在2000年有一个统计，大企业IT的花费占企业营收的比例在2.5%左右，而上海通用是1.6%到1.8%。这在中国目前的情况下已经很好了。而且一旦IT部门的价值被业务部门认识到，他们就越来越有依赖性，会不断提出需求，有时候我们都应接不暇。在一次一级经理办公会上，总经理就要求我考虑并负责推动整个上海通用的电子商务。”

----而对于CIO日常工作内容的调查结果显示，中国的准CIO阶层仍然在艰苦地攀登自己的权力顶峰。虽然这些准CIO们目前工作量最大的还是维持本单位的IT系统正常运转（占指标权重的66%），但有超过半数的受访者明显在加强与业务部门的沟通，而且也试图参与到制订企业总体发展战略中去，同行之间的交流也有明显的增加趋势。无疑，这些积极的努力对于这个群体生态环境的整体改善有着相互强化的示范效应。

----相对于IT技术的广泛应用对美国工商业组织形态所产生的迅速而巨大的冲击波，中国大多数企业的组织形态并没有因这种冲击而出现太值得欣喜的变化。一个明显的证据是，美国《CIO》杂志在1995年和1997年进行的两次CIO调查显示，在短短的2年间，直接向CEO汇报的CIO数量由23%上升为57%；而本刊在1998年所做的CIO调查和时隔4年后的本次调查中，得到的数据比较不免令人有一点沮丧——直接向CEO汇报的CIO数量维持在36%，没有发生变化。产生这一差异的深层原因在于，IT应用在美国工商业界已经演变成为必备的核心竞争力之一，而整体市场竞争的广度和深度都相对欠缺的中国工商业界，显然还没有足够的动力支持这一变革，试图用IT应用创新来引导业务变革的理由还远未充分。

----1998年，林仕雄以资讯科技总监(CIO)的身份加盟香港调料世家李锦记这家百年老店时，提出的重要条件之一就是：给我一个董事席位。当年林仕雄坚持出席董事会议的目的在于参与关于预算和创收的重要讨论，从而提出技术方面的意见。在更早的时候，跨国猎头公司Hendrick＆Struggles曾经对500位CIO进行了一次调查，结果显示，70%以上的CIO都被挡在公司财务预算和业务决策会议的门外，而这些会议中的大部分都涉及到了技术的应用。如今，这种现象已经在西方的工商业组织中得到了彻底的扭转，但在国内，这一艰难的转变还远未开始。

----最近传出的一个令人振奋的消息是，按照信息化带动工业化的战略部署，上海市所有企业都将设立CIO职位，今年全市将有100家工业企业率先设置CIO。尽管这种一拥而上的方式有某种形式重于内容的味道，但对于CIO在企业内部影响力的扩大无疑有着积极的推动作用。

----而在有关电子政务的提案中，国家机关要不要像美国那样设CIO职位，也在激烈的争论之中……

困顿胶着的IT应用现状

----在人们的印象当中，中国的IT应用市场一贯是金融与电信两大行业唱主角。据统计，2001年中国银行业信息化建设投资的总体规模为260亿元，同年电信业行业信息化的整体市场规模为427.8亿元。不过，另一个统计数据是，中国2001年中小企业IT应用市场规模高达820.7亿元。这说明中国的IT应用市场已经彻底走过了大户时代，真正开始走进千千万万的中小型企业中去了，这也为中国CIO阶层的崛起奠定了必要的工商业背景。如果把眼光放大到更广阔的背景上看，中国20多年来在IT应用方面所累积的投资当以万亿元做单位来计算了，但这其中的问题是，这笔高昂的支出在转化为生产力的过程中，不仅普遍缺乏战略级的规划，有时候甚至连必备的投资监控与评估手段都很欠缺，以至于无法避免形成IT黑洞的命运。

----几年前，某集团的老总在一次年终总结会上说，公司的每一个部门都要讲经济效益，但本公司就有只知道花钱却不会挣钱的部门。当时坐在不远处的公司信息开发中心主任的脸上非常抹不开：“老总是在说我呢！”

----在本次调查中，对于IT投资的成本收益分析情况的调查结果足以令人震惊：只有15%的IT投资的成本收益分析是由本公司财务部门提供的，而由IT部门提供的有39%，还有27%的企业根本就没有考虑进行类似的分析。更有甚者，有13%的被调查者选择了“由竞标供应商做”。常识告诉我们，财务部门理所应当是计算投资收益的专业部门，因为技术投资与其他投资没有什么本质上的不同。而将投资收益分析交给竞标供应商来做，不用说，简直就像把羊群交给狼来管理一样糟糕。

----对于一个成熟的公司而言，和所有资本支出一样，一切信息技术的购买同样必须从公司整体预算、全面业务计划和全面战略计划来考虑。一向在企业里表现得谨小慎微的中国CIO们这次表现出的鲜有的“越位”，其根源恰恰在于IT应用在很多公司里面的地位过于边缘化，以至于不值得被纳入像样的日常管理中去。“进行IT投资时的各业务单位参与程度调查”的结果显示，只有8%的公司法律事务部门和6%的公司人力资源部门参与了IT投资的决策。这一局面的直接结果不仅使公司在IT投资这一失败率很高的项目中难以保障自己的合法权益，而且在项目推进中得到人力资源的足够配备也成了一句空话，这些无疑都提高了IT项目失败的几率。

----一个合格的CIO首先应该考虑的是，业务流程上的每个环节应当如何正确地运用信息来解决业务问题，而不是如何应用信息技术本身。从本次调查中得到的有关数据可以看出，中国的准CIO们正在试图努力打通IT部门与业务部门之间的协作壁垒，无论是“制定IT投资的决策依据”，还是“IT项目实施结束的评估情况”，业务部门的反馈所占的权重都远远超过其他的因素，两者分别为57%和54%。而反过来，随着IT技术对公司业务的支撑能力逐渐上升，业务部门对IT部门的价值认同也开始出现正面居多的局面。在“业务部门对IT部门的认可程度”调查中，已经有19%的业务部门对IT部门非常依赖，61%表示比较认可，13%处于可有可无的状态，只有6%有抵触情绪。这一结果中，最好和最坏的部分即非常依赖和抵触的情况的出现，说明在这些调查对象单位，业务和IT已经发生了全面深入的接触，结果的一反一正，恰恰是由于中国CIO们基本上还是以个人能力在传统势力格局里左冲右突而造成的。

----“公司在IT方面存在的最大问题”的调查结果对上面的结论给出了更有力的佐证：“缺乏整体规划”这一指标占据了44%的权重，而相应的“资金不足”、“专业人员缺乏”两项权重较高的指标（分别为30%和42%）正是缺乏整体规划的结果。相对来说，“基础设施建设投入不够”已经被受访者的主流排除在最大问题之外了，这说明中国企业的信息化基本完成了初级阶段——以硬件投入为标志的基础建设。

----完全从一张白纸开始建设IT系统的中国第一代CIO们，有十分强烈的信息化使命感，对信息化的阶段性也认识深刻。蔡金荣做了几十年信息化，感慨特别深：“从信息化的阶段来说，我认为可以分4个阶段，第一个是起步阶段，第二个是初步发展阶段，第三个是全面发展阶段，第四个是整合阶段。起步阶段基本上是替代手工操作的阶段，业务部门完全支持，怎么进行基本上全是由IT部门的人说了算；到了初步发展阶段，技术跟业务的矛盾开始出现了，虽然业务人员也尝到了IT的甜头，好像也离不开计算机应用了，但下一步往什么方向走，技术和业务产生了分歧；到全面发展阶段的时候，两方面的矛盾就相当突出了，业务单位可以提出更多的要求了，而且虽然可能似懂非懂，有时候甚至不经过技术单位的同意，就另外寻找IT供应商单独实施某个项目，这就为下一步的整合阶段带来了很大的困难。”

----无独有偶，美国国家半导体的CIO Ulrich Seif在接受本刊采访时也提出了美国企业信息化的阶段论：“在80年代，信息化处于生产力阶段（Productivity），我们利用信息化技术实现自动化，财务账本、应收账款、应付账款的手工操作都用软件来替代，目的只是为了增加公司内部的生产力。进入90年代，开始了所谓协作阶段（Collaboration），开始和供货商、客户等整条供应链的管理协作，能够更有效地管理库存等等。但是到2000年，巨大的变化发生了，突然大家开始谈论全球化整合（Global Integration），我们需要保证整个供应链上各环节生产力的提高，每个供货商、每个合作伙伴都应该有更高的生产力，各环节都需要进行协作。过去厂商只和经销商以及OEM商打交道，并不关注供货商，现在则不同了，我们进入了一个信息化的新阶段。”

----翻翻以往的杂志，我们能够清楚地看到这些阶段的痕迹——1997年，当时担任3Com公司高级副总裁兼CIO的Tom Thomas说：“信息部门最大的挑战，就是不拖业务部门的后腿，确保业务人员能够找到所需的信息。” 1998年，Sun公司高级副总裁兼CIO William J. Raduchel说：“现在，信息系统就是能够向你的雇员提供的系统，再过5年，这个系统还要提供给你的客户和供货商。”而到了2001年，当时担任Intel公司IT总监的Douglas F. Busch说：“我现在觉得最困难的事情就是保证数据的准确性。”一年以后，他因业绩出色，成为Intel公司有史以来第一位CIO。与他一起坐上这个宝座的，还有一位原来负责Intel电子商务的总监Sandra K. Morris。

----从调查数据中可以看出，相对简单和封闭的IT系统如电子邮件系统、财务软件、办公自动化、人事薪资系统以及MIS系统的建设程度普遍较好，但涉及到IT应用与业务结合较为紧密和广泛的进销存系统、MRPⅡ（制造资源计划）、ERP（企业资源计划）、SCM（供应链管理）、CRM（客户关系管理）以及BI（商业智能）等系统的普及程度明显偏低，这说明国内的IT应用还处于比较初级的阶段。另外，相当多的网站仅仅作为单向信息发布的平台，还不能实现商务级的互动交流，甚至有一部分企业只把网站作为充门面的道具，这说明IT应用的投资确有一部分存在走过场的成分。而“联系客户的主要手段”的调查结果表明，互联网即便只作为交流的工具也没有取得明显的优势，电话、传真和面对面交流仍然是中国商务交流的主渠道。

----这组数据背后隐含的意义在于，中国的IT应用水平还远没有达到蔡金荣与Ulrich Seif所期望的整合阶段。

等待突破的职业生涯

----“在现在国内的状况下，信息中心主任通常是这条路的尽头。”前中国国际航空公司信息中心主任石磊如是说，现在他已经调到国航地面服务部，担任主抓IT的副总经理。做了五六年信息中心主任，他早早认清了这个现实，也目睹了他那一批航空公司的同行们的纷纷转行——做地勤，做市场。“这个位置可不好干。我当时的主要工作就是协调各部门的关系，其实这种工作对技术出身的人有很大挑战。比较突出的问题是信息化建设到底是以谁为主，出了问题的时候，大家都说是以信息部门为主，说你没有做好。但业务蒸蒸日上的时候，往往就忽略信息技术在这里面起的作用，就没有人提信息技术了。过去我曾经说过，信息主管总是坐在被告席上。”

----“CIO日常工作内容调查”的结果显示，除了“维持IT系统正常运转”（占66%的指标权重）和“企业信息化规划”（占58%的指标权重）这两项CIO的天然领地，“了解业务部门需求” 也占据了中国CIO的主要工作精力（占54%的指标权重），沟通与协调的职业色彩自然就勾勒出来了。在“CIO工作中最大的困难调查”中，其结果与前面的情况正好是相对应的，“权力有限”（占36%的指标权重）与“协调与业务部门关系”（占25%的指标权重），把一个经常受夹板气的小媳妇的形象刻画得惟妙惟肖。

----蔡金荣在信息化这个岗位奋斗了30多年，但是在1998年他第一次接受本刊采访时，讲得最多的却是：“不要宣传CIO。”原因很简单，如果对CIO宣传过多，会直接影响与上级领导和业务部门的沟通效果。现在，已经退休两年的老先生和我们开玩笑：“我现在可以说自己安全着陆了。”对于那些仍在岗位上奋战的后辈同行，他只有一句忠告：“不要脱离业务部门的支持，不要提出太超前的想法。”

----Ulrich Seif对中国CIO的建议是：“CIO最大的障碍就是如何获得真正的信任，就是说必须让大家感觉到你为企业的发展做出了自己的贡献。这是需要时间的。作为CIO需要几年的时间来建立与CEO、CFO、COO之间更紧密的关系。”

----对于IT的信任感，是建立在IT能够为企业带来看得见、摸得着的效益的基础上的。而且，只有在IT先将最为基础的管理做好以后，企业领导才有可能将对IT的兴趣转向更广阔的领域。这样，对IT的兴趣就会逐渐演变成对IT的忠诚。不夸张地说，CIO的职业生涯是与IT应用在企业中的深入程度紧紧绑在一起的。

----做为一个准CIO，王卫在滕氏制衣国际集团的职业生涯可以说是以一个碰头彩开始的——营运管理系统让老板滕家欣尝到了数字化管理的甜头（参见本刊2000年17期《冲进服装厂的大象》），所以在生产管理系统推行不顺利的情况下，滕家欣沉默了数天之后，依然决定追加对IT的投资，同时在全国范围内继续推动销售和库存管理系统。而在这种公司范围的整合过程中，王卫的权力也在不断加强。位于广州的宝供储运更是依靠一套物流管理系统脱胎换骨，成为国内知名的物流企业。它的CIO唐友三功不可没。因为众多客户都是被物流管理信息系统吸引而来，有唐友三出场的会议往往会招来客户若干，以至于他被戏称为宝供的“金牌市场经理”（参见本刊1999年第15期《IT的味道》）。在航空公司这个圈子中，据石磊所知，他熟悉的几位同行，只有南方航空公司的信息中心主任张建民被提拔到总裁助理的位置上，进入了核心管理层。不过，一个值得注意的背景是，南航是较早推出电子客票业务的国内航空公司，这也恰恰说明南航的IT部门已经深入到业务领域，并开始利用IT技术来实现业务创新了。无疑，这些依靠自身业绩而被提拔上去的CIO，他们对企业信息化的影响和投入程度，显然要大大超过那些被指定分管IT的企业副总裁。

----正是随着IT应用的逐渐深入，乐观的曙光正在浮现。本次对“CIO的支持理解程度调查”的结果显示， 中国CIO的顶头上司们对CIO的工作评价正在发生值得赞赏的转变：持非常理解态度的高达39%，持一般态度的占到37%，被认为是“外行指挥内行”的占到17%，放任自流、“不懂也不管”的仅有7%。

----虽然目前全球经济正处于增长的低谷时期，信息技术仍然是全球企业增长的驱动力之一，往日隐身于幕后的CIO正逐渐走上前台。不过，美国的CIO们固然坐在值得羡慕的权力顶峰之上，像花旗集团、通用汽车、宝洁公司的CIO早已跻身于耀眼的最高官员之列，并在公司里拥有实际上仅次于CEO的权力，但他们更是生活在令人窒息的压力之下——由于IT的投资回报周期较长，他们必须证明自己数十亿美元的投资决策是正确的。相对而言，中国CIO在这方面的压力目前还不是很大:“所负责的一个IT项目失败是否选择辞职”的调查结果表明，32%的受访者不会选择辞职，61%会“与主管领导交流之后再说”，明确表示会辞职的只占受访者的7%。当然，国内的IT项目时常处于各种各样因素的干扰之下，让CIO们负起“非战之罪”来的确不合情理。

----对于IT这个知识折旧速度全球第一的行业来说，CIO 的充电就显得太过迫切了。 “CIO主要信息来源调查” 的结果显示，中国CIO目前基本上还处于较封闭的状态，以“报刊杂志书籍”（占指标权重的89%）和“互联网”（占指标权重的71%）为主的与外界交流的方式，通常显得过于自我和技术性，缺乏活生生的人际间互动，这对CIO职业生涯的设计无疑十分不利。

----“中国第一代从事IT工作的人几乎没有纯粹学计算机的，一般搞硬件的是无线电出身，搞软件的是学数学出身。”1963年毕业于复旦大学数学系的蔡金荣很是感慨。这样的人可以找出很多，国内少数几个APICS（美国生产与库存协会）会员之一的沈阳机床股份有限公司信息中心主任牛孟渔就出身于清华大学数学系，他也是当年与沈阳鼓风机厂MRPⅡ项目齐名的沈阳机床厂MRPⅡ项目的主要负责人。令人遗憾的是，这种自身知识结构上的先天不足与早期企业组织结构上的双重缺欠，使得这批第一代CIO的职业生涯注定止步于信息中心主任的位置上。

----我们的调查也关注到了CIO们的出身，结论是，IT背景的占42%，出身公司业务部门的只占5%，兼具业务和IT背景的“复合人才”占到40%，其他背景的13%。可以看出，IT仍是绝大多数CIO们的老本行。对CIO这个角色而言，或许IT这笔颜色有些过于浓重了。

----曾经入选《CIO》1998年度100位最佳CIO，《ComputerWorld》2000年100位IT管理精英等一系列殊荣的Ulrich Seif，在1997年6月出任美国国家半导体公司CIO之前，已经在这家公司工作了17年，但他的履历表上却找不到任何与IT部门的直接联系——模拟及混合信号业务总监、全球运营体系总监、公司体制建设总监、全球市场及销售经理等等，全部是响当当的业务职务。而Intel的CIO Douglas F. Busch，在大学主修机械，到了Intel也是从制造、物流等部门开始，后来才转到IT部门。

----不过，一贯沉闷的中国CIO阶层，近来已悄然浮现出一种新的趋势或者说势力。杨文华博士从扬州大学管理系主任的位置上空降到一个十分传统的家电公司——宁波富达电器股份有限公司（股票代码 600724）任总经理助理兼CIO，这是一家以接国外订单为主的全球最大的吸尘器OEM厂商。“我没有技术背景的，但我是公司6个高管之一。所以在推动信息化的时候有一定的有利条件，也会更多地从业务的角度去考虑。”

----同样是上市公司的北京双鹤药业股份有限公司副总经理兼CIO曲阳则是从CFO的任上多接过来一份似乎不搭界的担子。在双鹤药业与神州数码签约ERP的新闻发布会上，面对记者们惊讶的目光，多年企业实权人物的心态历练使得曲阳与通常技术出身的CIO的说话风格迥异，乍听起来似乎颇有些霸气：“我懂不懂技术没关系，具体的操作找懂技术的人就好了。董事会认为我适合做这个位置就任命我来做，这没什么奇怪的。要是有一天董事会觉得我可以做总经理，那我出任总经理也没什么特别的。”

----1998年，到中国筹办CIO’98大会的美国项目主管发现，所有中国CIO呈交上级的报告都要按“中国”方式来处理：所有的手续都要当面进行，所有的东西都要盖章。他感慨道：“这个过程无法实现计算机化，这是人为造成的障碍。这样的传统流程一定要废除。”可见CIO的真正形成，其实与很多观念上的东西大有关系。从某种意义上讲，这也解释了为什么中国乃至亚洲地区的企业，CIO一直若有若无的原因。

----杨文华和曲阳可以说是国内一种完全不同于以往的新生代CIO阶层的代表：没有技术背景，在企业内手握重权，试图借助信息化的手段来完成企业高层的战略规划意图。他们的出现似乎预示着一个利用IT技术创建企业竞争优势的时代行将到来。无论他们成功与否，这种变化都使我们更有理由乐观地面对中国CIO的未来。

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