百变ERP

百变ERP

可能是思维惯性，与信息化搭界的词汇，我们更愿意用ERP、CRM或SCM去对接，如果没有出现这些标记就会往上靠。而目前，从财务到ERP，实际上也正在成为本土管理软件厂商的标准攻防套路。但杭州新中大软件有限公司总裁石钟韶似乎对此很不屑，他带领新中大选择了另辟蹊径——在不久前推出的互动管理i6系统中，提出了“互动管理，超越ERP”的口号。石一再解释，i6不是一个单一的ERP或者SCM的概念，而是一个多方位综合的企业互动管理软件。那么究竟何为互动？i6的超越又表现在哪里呢？
通过对石钟韶“经济资源联盟体”理论的分析，我们发现新中大正在试图帮助企业走向一条结合中国现实经济环境下的信息化道路。

经济资源联盟体成主角

石钟韶的“超越”想法，是基于当前企业所面临的市场竞争环境所提出的。在很多情况下，企业竞争依赖自身优势还远远不够，也就是说，只依靠狭义的面向内部管理的ERP系统还不够。

随着竞争形态的转型，单一企业个体间的市场竞争正越来越让位于企业群体与企业群体之间的对抗，群体间谁的协作更密切、更简洁，反映在产品上就是有价格优势，交付时间上有保障。随着这种竞争的突现，一种以品牌企业为核心，以客户、供应商、合作伙伴等为联盟伙伴的企业群体，即“经济资源联盟体”逐渐形成，并以迅猛之势蓬勃发展。而当前全球经济一体化的发展趋势和中国成为世界贸易组织（WTO）正式成员的有利形势，更对“经济资源联盟体”的形成和发展健全起到了集中的催化作用。

经济资源联盟体间的竞争，从一种商品进入市场的那一刻就已经开始，只不过可能当时表现得不够明显。随着产品和技术进入成熟期，市场竞争日趋激烈后，联盟体间的竞争表现得越发突出。此外，这样的竞争不但表现在价格上，产品的质量、数量、制造周期等等各方面因素都将受到这种联盟体的影响。

最经典的例子莫过于当年彩电的竞争。产品质量和服务趋同后，价格便成为企业间竞争的焦点，表面上是长虹和康佳的竞争，实则是两个经济资源体后台的综合竞争，包括显像管、电子元件、销售网络成本等等，无一例外地参与到竞争中。道理很简单，产品的价格不单单由生产环节决定，供应环节和流通环节都会对产品的价格产生很大的影响。为此，在彩电的竞争过程中就出现了长虹囤积彩管，彩管厂商联盟限制价格底线，长虹制裁国美等系列事件。这些都说明，面对竞争，资源联盟体中的所有企业无一幸免地要被卷入其中。

不同的信息化水平，以及其他因素加在一起造成了国内的很多用户一直是对这种联盟体敢想而不敢做，有的更是望而生畏。企业家在能否做好自己的企业还不敢说时，联盟体牵涉到别人企业的职权范围，又如何管呢？没办法，大多数企业家只能采取“事不关己，高高挂起”和不管不问的态度，而正是这种态度直接造成企业竞争力的疲软。除此之外，上下游企业信息化基础参差不齐，也成为经济资源联盟体管理的一大障碍。企业实现了内部ERP管理后，会发觉自己把自己推倒高高在上的地位，与上下游厂商的沟通成为一个很大的问题，如果不能很好的从上下游拿到有用的数据，自己的ERP事实上也将大打折扣。

在北京做连锁零售的超市发，一直很羡慕美国沃尔玛的做法：对上万甚至更多上游供货商完全可以依靠网络完成进货管理。但具体到国内，如果强硬依托网络来完成这些工作，会有将近95%的供应商没有这个能力，只能选择和“网上进货管理系统”说再见。一个简单的统一商品条码问题，沃尔玛在美国，通过联合供应商，在生产时就解决了。而到了国内，很多产品的代码只能自己后期加上。对超市来说，下面的问题很常见。一个小商品的市场销量很好，但生产它的公司根本没有电脑设备，更谈不上进行网上订单管理，但市场的需求又迫使你不能放弃它，最后只能接受用电话或传真来进行订单管理。

品牌企业领导竞争

“中国的品牌企业为什么做不大，我觉得最大的一个问题就是它们无法扩张它的管理能力和管理范围。应该由品牌企业牵头实现经济资源联盟体管理。”石钟韶说道。

处于经济资源联盟体上的所有企业，在地位上是不同的，经济资源联盟体通畅与否对不同企业自身利益的影响也是不同的。比如，一个完全没有牌子的企业，为别人订牌加工，他们关心的肯定是生产管理。至于供应链管理、客户关系管理等等，对它来说根本不具意义，也不会关心，因为没有品牌的“大帽子”压着，销售也不是企业发展的核心问题。相反的，对于像金利来、娃哈哈这样的品牌企业，则完全不同。供应链管理、客户关系管理成为企业最关心的问题，对其重视程度甚至会超过了生产管理，因为生产可能是外包的。

处于经济资源联盟体的不同地位，对联盟体的专注程度肯定也是不同的，只有那些联盟体管理见效最明显的企业，才是最有动力投入经济资源联盟体的管理的。现在的问题就是：什么样的企业才最关心联盟体的管理问题呢？通过研究发现，可口可乐、麦当劳、摩托罗拉、DELL都是对其联盟体管理最为关心的企业。它们有一个共同的特点，他们都是各自联盟体中的强势企业，同时也是联盟体的品牌企业，对各自的联盟体都具有一定的领导作用。这种领导作用，突出的表现就是对联盟体的管理：你供货可以，但必须时时给出你的库存数据。销售也是一样，很多原属于上下游企业的内部数据，品牌企业也要求知道，因为这些数据是直接关系到品牌企业的生产或设计等等环节的“关键数据”。

良好的联盟体管理，其内部的数据是实时交互的，如果这些信息流受阻，或是缺乏数据互动，将导致这个联盟体竞争力变得非常脆弱。石钟韶举了这样一个例子，“很多做IT的厂商都知道，前几年做PC大体是很顺的，但还是有亏本的，这其中很重要的一点是没有管理好经济资源联盟体的下游渠道”。亏钱、品牌做不起来，因为没有一个强大的分销网络，即使电脑造出来，也没人帮你卖。早期的PC产供销体系，就是一个典型的经济资源联盟体。要想做好自己的品牌，供货商价格是否合理，供货是否及时，渠道行业背景、销售技术水平等等都要管起来。

“在企业资源联盟体管理上，除了物流、钱流外，人流也要管起来。”这似乎是石钟韶的经验之谈。现在很多企业都不关心联盟体内部受过培训的人员的流动问题。事实上，企业是花了大量精力和金钱对渠道销售人员进行业务培训，人员一旦流失，大多还做本行，变成对手，其损失肯定是双倍的。一些成功的PC商的人力资源触角已经延伸到了分销商企业内部。联盟体内所有经销商的技术人员，及经过培训的人，都在品牌企业的系统中登记注册。因为这些都是品牌企业的人才，不能流失。即使流失也要争取在联盟体内部流动。品牌企业通常会依托一种手段，将分销商的技术人员也当作品牌企业的内部员工看待。这样长时间下来，分销商的水平会不断提高，电脑才能卖得好，解决方案技术含量才能上得去。维护好分销商的能力，最终获益的还是PC企业自己。如果企业能从联盟体的角度考虑问题，就会发现很多原本是属于“别人”的事情，现在都成了企业的自家事。因而，加强联盟体管理，增强分销商的力量，让上下游信息互通起来，和企业自己的内部生产管理同等重要。

用i6EC突破内部管理

说了这么多，无非是强调一个品牌企业对资源联盟体管理的必要性，但问题是管理应该如何突破？如何平衡上下不齐的信息化水平呢？

我们必须认识到这一点，不同的企业对信息化战略的考虑也是不同的。

无论是上游还是下游，管理都需要一个软件管理平台，使用统一平台解决三者关系是最好的方式，但你很难保证上下游和你有相同的信息化水平。另外，上下游都可能有其他业务，他向你供应电话零件的同时，另一块业务在向别人供应录音机零件。分销商业务范围可能更广，因而要求按照品牌企业的需要，全部建立统一的平台，在多数情况下，是不可能的，除非你在联盟体中具有绝对优势。

面对石钟韶时，笔者心中始终存在着这样的疑虑：品牌企业如何使上下游一起信息化呢？品牌企业在上马i6的时候，是否也要为上下游购买一套呢？但购买一套管理软件实在不是一个小数目，更何况是购买多套，究竟拥有怎样的实力才能做到这一点呢？

那么，到底有没有一种比较现实的联盟体管理方式呢？石钟韶认为，互联网的诞生，为企业间形成联盟体管理提供了可能，在新中大的i6系统中，包括6大套件：国际财务管理软件（i6/Intfi）、生产制造管理软件（i6/PM）、工作流管理软件（6/WM）、人力资源管理软件（6/HR）这四块构成了ERP的基石；而新中大电子商务软件（6/EC）、客户关系管理软件（6/CRM）这两块则构成了互动管理的桥梁。6/EC将企业对供应商和销售伙伴的管理建立在互联网上，只要上下游有PC，能上网，沟通和管理就能实现。通过互联网，上下游厂商将自己的信息录入品牌企业系统中，同时，这些厂商被品牌企业赋予一定的权限，可以查看自己关心的资料和数据。并不像一些大型系统中，需要在交流的双方建立系统。通过互联网，尤其是.Net技术的应用，经济资源联盟体互动管理成为现实。

具体到技术层面，当企业间进行信息实时交换时，品牌企业在总部设立一个消息路由器，也就是一个互动管理服务器，充当一个商业信息定向传呼台，上下游的公司利用传呼台交互信息。

互联网在为企业间互动管理提供可能的同时，还为联盟体管理提供了很多便利。在我们以往上下游厂商的管理中，通常采用链条式管理，信息一贯而下，一旦哪一环出了问题，整个链条都会瘫痪。而且信息一级一级反馈传递，每级都会有一定的延迟，累加起来，整体效率就会非常低。i6系统采用的网络物理结构都是采用以公司总部为核心的星型模式，可以在加速信息流转的同时，减少由于某个环节设备发生故障而导致整个销售业务网络瘫痪的风险。

本文原载于互联网周刊