管好分销赢天下

管好分销赢天下

现代企业运作，按海尔总裁张瑞敏的分析，订单是唯一驱动力。为了完成客户的订单，企业必须靠订单去采购，为订单去制造，为订单去销售。而支持订单流动的整个过程就是物流。所以，没有物流，就无物可流。物流和分销管理在现代企业管理中占据了越来越重要的地位。
台积电董事长张忠谋曾经说过：未来“得通路者得天下”。通路就是企业的分销渠道。处于成熟期或标准化的产品，强大而快速的渠道成为企业制胜的关键。连接不同企业之间的纽带中，物流、资金流和信息流成为企业决胜未来的关键。今天的信息技术正在帮助企业管理分销。

对分销的六点贡献

信息技术对于分销管理能够带来以下六个方面的影响：

一、帮助企业提高运营效率，降低运营成本。无论是加快物资周转，还是提高预测的准确性，都能够带来显著的成本节约。伊利集团2001年网络分销管理系统上线后，与99年相比，从销售环节开始的运营效率显著改善：99年，伊利产品最快交货时间是3天，而2001年缩短为1天；存货周转由15天，缩短为5天；库存成本降低近30%。

二、加强客户关系，提升客户满意度。原来企业靠业务员与客户通过电话、传真等方式联系，不仅效率低下，而且缺乏共享，也难以看到客户与企业交往的整个过程和客户全貌，不便于提高客户满意度。在分销管理系统中，客户管理功能使客户通过一个窗口得到企业及时贴身的服务，能够有效提高客户满意度和忠诚度，也有利于提高交易的命中率。而且分销管理和客户关系管理系统的融合，也将企业对外部资源的管理渐进完善。

三、帮助企业规避经营中的风险，灵活应变市场。伊利信息中心总经理付，在上分销管理系统前，一直戏称伊利在“拍脑门管理”。尽管发展一直不错，但确实在经营中存在很大的潜在风险。牛奶保质期只有2~3天，如果使用传统的信息传递方式，结算周期至少需要5天，5天后，牛奶早废了。企业有多少跑冒滴漏，都无法及时掌握，更谈不上及时根据市场变化进行调整。伊利分销管理系统上线以后，能够实时掌控市场的变化，制定营销策略，提高了企业抗风险的能力。

四、信息化带来业务模式的创新机会。信息技术的广泛应用，改变行业或产业的竞争规则。产业正在发生着巨大而剧烈的变化，但变化往往是悄无声息的，以至于很多企业惘然不知。现代管理大师彼得·圣吉形象地称之为“煮青蛙效应”。凡是不能感受到这些变化而及时进行调整的公司，都可能遭受灭顶之灾。及时应变、锐意创新、利用IT手段改变和创造市场竞争规则的企业，则可以实现超越式的巨大发展。

五、帮助企业“反腐败”。企业管理靠人治，不是靠数字说话，内部是不透明的。利用先进的计算机信息系统，使得企业的管理更加精细化，实现透明化，这样就能够极大地规避效益的流失和舞弊的发生。在中国制鞋业中排名第二的奥康集团，实施分销管理信息化后，在良好的生产制造、产品研发基础上做好了销售环节的管理，将地处各方，与最终消费者最贴近的分销网络集中管理起来，减少了信息失真、延迟，以及“贪污”给企业带来的损失。

六、信息技术带来了应用服务托管（ASP）的崭新服务方式。企业有可能像用自来水一样按需使用应用程序，而不用自己耗费巨资、投入大量人力建设和维护“自来水厂”、“铺设和保养自来水管道网络”等基础设施性的工作。虽然现在ASP还存在种种问题，但ASP确实为企业提供了非常崭新的利用信息技术的手段，可以想象，它将成为未来IT应用的一种主流模式。

软件选择的三点注意

相对于西方发达国家和地区，中国企业在分销管理信息化方面还存在巨大差距和困境。而其中，以“缺乏选择软件与服务的科学方法”最为严重。软件与服务的选择已经成为影响IT应用项目成败最重要的因素之一。调查显示，在IT应用不成功的案例中，软件选择不当比例高达67%。在这方面常见的问题包括：

一是好高骛远，“贪大求洋”。不顾自己实际需求，购买最好的（也是最昂贵的）软件，聘请了“洋咨询”，花了很大代价，实际效果并不一定好。

二是目光短浅，只强调对现有业务的电子化，缺乏整体规划和一定的前瞻性，导致软件选择不能适应企业未来发展需要，甚至束缚了企业业务的发展，导致浪费和损失。

三要特别注意的问题是选择服务与选择软件同等重要。由于分销管理信息化是一项复杂的高知识含量工作，风险极大，没有经历过实际项目的人很难有效把握整个项目的推进和规避风险；如果企业摸索，很可能陷入“IT泥潭”。与此同时，大多数套装管理软件都需要进行配置和调试安装，因而，大多数企业都需要第三方咨询服务机构的帮助——即借助专业的IT应用咨询公司。从某种角度上讲，选择专业的服务商比选择具体的软件产品更为重要。很多IT服务商的服务内容包括IT战略设计、业务流程设计、功能分析与需求设计、软件选择与系统实施。

实施的四项准则

如何解决？信息化又该如何进行呢？笔者认为在分销管理信息化过程中需要坚持以下四项基本准则：

一、从最迫切的问题入手。根据“木桶原理”，盛水量取决于最短的那块木板，因此，从解决最迫切的问题入手，很小的投入能够获得较大的产出，获得IT应用的“杠杆效应”，能最大化提升企业价值。分销商最大的问题往往是库存，即怎么把账管清楚，到底多大库存量合适，渠道里的货都在什么地方、处于什么状态等，这些问题是第一步迫切要解决的。解决这样的问题，短期就能给企业带来明显的效益，有利于增强企业对于IT应用的信心。如果你上一个大的，或者比较复杂一点的ERP系统，动辄半年到一年、成百上千万元的投入，很多企业没有这个实力和耐心，会直接影响企业对信息系统的信心。

二、以业务部门为主导，以业务为本，以管理为纲，信息技术只是实现业务运作与经营管理信息化、集成化、网络化、智能化的实现手段。本质上，信息化首先不是信息技术部门或信息中心的事，而应该是业务部门的事。业务部门必须先考虑清楚怎么做业务，业务流程什么样，怎么进行管理和监控，然后再用信息技术的手段来实现。当然，也要求业务部门在制定业务流程和管理架构时充分考虑信息技术提供的改善可能，不能简单地将现有业务电子化。

三、整体规划，分步实施。没有整体规划，浪费会非常大，成本很高，效果也不一定理想。但整体规划并不意味着企业可以一口吃个胖子，还要分步骤实施，这种脚步是持续的。像联想、神州数码能够做到今天，也是一步步实施才得到的。先ERP做起，打通内部的运作关节，然后建立电子商务；接下来要建立客户关系管理系统，以及决策支持系统、商业智能系统等等一系列的内容。

四、灵活性与简洁性相结合。软件要能适应企业的变化、发展与业务增长，这是企业在选择软件和整体规划的时候，要特别注意的一点。同时，应该尽量选用简洁的，而不能用特别复杂的系统以及IT应用环境。

IT应用是一把“双刃剑”。一方面，运用得当，信息技术会带来巨大的效益；而另一方面，IT应用并不是一件轻松的任务，它需要很多技巧、知识和经验，如果缺乏良好的管理，IT应用会将企业拖向黑暗的“IT泥潭”，甚至拖垮企业。因而，无论是借助外力，还是发展自身实力，企业都必须尽快提高自己的IT应用水平和能力，充分发挥IT的杠杆效应，获得专业公司提供的产品和服务，以发展壮大自己。 

本文原载于互联网周刊