理解支持参与 学习进步超越－“ ERP实战演义”项目经理高级研讨班9月在广州、北京举办

主办单位：

AMT－企业资源管理研究中心

ERP项目成功的保证是什么?
项目管理的标准;
ERP项目的生命周期
项目过程的人力投入分布
项目过程的成本分布与项目成败的关联
案例分析：典型ERP项目总体规划结构

ERP项目第一阶段：

前期准备
1 领导培训
如何取得领导层对项目的支持？
项目不同阶段对领导层汇报的计划如何安排？
领导层为什么会犹豫？
2 项目团队的组成：项目成功的关键
ERP实施过程中，哪个部门的人是项目经理？
什么层次的人来做项目经理？
项目经理的素质有什么要求？
项目类型：对企业与实施方的约束 项目团队的人员构成与人力资源风险的防范。
项目团队：从SAP/ORACLE实施的经验项目组织：甲方与乙方项目组合。
3 需求分析
需求分析过程是业务部门来做还是IT部门来做，是自己做还是请咨询公司来做？需求分析的方法是什么？
我们不了解ERP，怎么做ERP项目的需求分析？
4 软件选择与咨询公司选择
有几类软件公司，产品定位是什么？
有多少咨询公司，我如何找到合适的咨询方？为什么有两类合同要慎重选择？
阶段常见误解。
案例分析： 某企业选型失败的案例分析。

ERP项目第二阶段：

实施准备
1 项目组织
什么是项目？我们这时才真正意识到成功的ERP项目依靠的是成功的项目管理。
ERP项目管理的方法及体系
项目管理的四个核心：范围、进度、成本、质量
为什么要开一个启动大会？
进度控制的难点与重点
ERP项目的计划与控制
为什么计划赶不上变化？
ERP项目计划案例展示
2 业务流程重组
是否需要业务流程重组的争论？业内对立观点分析
业务流程重组过程中面对冲突，如何突破？
业务流程的价值是什么？
如何组织业务流程重组过程？以谁为主？
业务流程重组对项目经理以后工作生涯的影响。
业务流程的结果如何确认？
3 培训培训再培训
AMT所研究的ERP培训立体模型。
职能小组学习ERP的两座大山。
ERP的培训是什么意思？学软件？学管理思想？是一套资料？是一套制度？
案例分析： 某企业实施后的培训体系。

ERP项目第三阶段：

原型测试
原型测试阶段的目的是什么？
原型测试的方法。
原型测试成功的标准

ERP项目第四阶段：

二次开发
开发的困境：
不开发不好用，开发多了不能升级，影响以后的功能扩展？ 我们如何做出选择？
开次开发对软件产品开放性的要求。

ERP项目第五阶段：

系统切换
1 切换组织
系统切换阶段项目经理的职责。
系统切换计划注意事项。
如何与咨询公司和软件公司合作，确保项目成功？
2 策略选择
切换上线常见的策略选择（各个模块上线次序选择的依据）。
切换过程新系统和旧系统的关系？
并行阶段劳动量成倍增加，如何以最低代价保证项目成功。
总体策划，分步实施的应用。
案例分析：某企业上线过程的顾问笔记。
3 项目结束
顾问已经走了， 项目经理想松口气。
问题并没有结束。
项目实施的过程的总结如何进行？
实施项目过程的项目组成员如何安排？长期服务伙伴的选择。

ERP项目第六阶段：

巩固提高
ERP实施效益曲线分析。
向数据要效益，问培训出成果。
持续改进方法介绍。
为什么对结果进行测量是值得的?
评估的六项指标是什么?咨询活动是否正确实施?ROI以及其它财务赢利指标.