IT应用

IT应用

     梅丛银  

在企业价值链中，IT应用属于支持活动，一般说来，是业务驱动IT应用的发展和变化; 而且IT应用一般落后于企业管理的变化。相对于企业业务面临的挑战，IT应用面临的挑战更大，IT应用以什么方式和形式，遵循什么技术标准，是自己完成还是选择合作伙伴，合作伙伴如何管理，IT应用如何支持企业业务的开展？ 

可能很多CEO有这样的感觉，软件产业远没有制造业成熟，挑选一家合适的IT应用供应商是一件十分困难的事，IT产品的生命周期太短，容易使人对IT应用的明天会怎样产生恐惧; 在IT应用领域没有太多经过时间验证和行业验证的标准。变化尽管很快，但是IT应用经过国内外几十年的发展，还是有一些内在的规律性的东西需要探讨。

IT应用与“计划经济”

国内制造业IT应用水平参差不齐，IT应用有一般的规划和建设方法，但是几乎没有通用的解决方案，企业需要结合自身的管理水平、企业的目标和经济能力、管理文化，选择恰当的IT应用产品和解决方案。

1. IT应用的水平分类 

类似于软件的CMM成熟度模型，制造业的IT应用大致可以分为5个级别。目前国内几百万家制造企业用5个IT应用级别来分可以说是参差不齐，90%的企业处于Level 1 和Level 2，就是只有简单和一些独立应用；占少数的外资和股份制企业以及一些大中型的应用基本达到Level 3，这些企业具有相对集成的应用系统如订单管理系统等。达到Level 4的企业只是一些跨国制造企业如上海通用汽车公司和国内顶级企业如海尔集团、美的集团的主要业务部门。Level 5则还是一个发展方向，国内达到这样级别的制造业的企业几乎没有。

2. IT应用规划和建设的方法 

制造业IT应用与企业业务一样，同样需要规划，目前这种观点在IT应用较为成熟的大中型企业比较容易接受和实施。事实上由于缺乏策略和规划，使得企业在信息化方面的投资常常是重复的，有时甚至是不一致的乃至是矛盾的。企业在各个阶段各个部门的IT应用成为一个个孤岛; 由于缺乏超前的规划，许多时候不仅是浪费投资，同时也限制了企业的业务发展。 

有一家食品公司的企业引进了当时国外一套不错的ERP软件，用于内部的销售和生产财务管理，但由于企业业务迅猛发展，业务开展到多个品牌独立销售，销售和服务网络遍布全国，此时需要该系统具备Internet管理业务功能以及网络营销服务功能，然而该软件在国内的代理和咨询部门却说目前做不到，需要等待一段时间。从投资的角度说，延续和升级是最经济的; 从业务的角度则希望马上做到，但事实是从供应商技术的角度目前的确做不到。如果在国内选择新的供应商进行新的基于Internet的应用开发，一方面需要与已有ERP对接，另一方面结果难以预料，这对企业的IT主管和业务主管来说同样充满挑战。 

既然不可能有一家IT应用供应商完全满足客户不同阶段不同业务不同部门应用的需要，企业IT应用需要有一个规划，该规划能够满足业务不断发展及变化的需要。IT应用规划需要遵循以下几点： 

IT应用规划需要与企业的整体规划匹配。许多企业的整体业务规划不是很清晰，IT规划也就无从落脚；另外一些企业，由于沟通以及其他原因，企业业务规划和信息应用规划各自发展，企业缺少整体规划和协调，结果是IT应用规划失去方向。 

策略的选择。企业的IT应用无论是从空白开始，还是已经建立了许多核心业务系统，企业决策管理人员和IT应用人员现在都面临一个困惑：在上业务应用系统之前是否需要依照IT应用提供的流程来做、企业流程是否需要重组或改造，如果肯定调整业务流程(BPR)，是请顾问咨询公司来做，还是自己来做。现在又有新的理论动向，BPR已经淘汰或过时而且风险太大，现在应该依照中庸之道选择BPI（Improvement）——优化或改进，这样比较实际。

这实际上涉及到一个更深的问题。如何看待企业，笔者认为要用有机生态的观点看待企业的发展。长期以来，管理学者以及IT供应商为了研究的方便，习惯采用公式量化的方法来分析企业，一般采用“无机化学”方法对待企业的任务和作业，假设企业肯定的业务过程是A+B=C+D（ABCD属于有形的任务和流程），这种公式比较适合单一部门的单一应用如CAD、财务。这些方法忽略了企业有机性的一面，忽略了企业的文化、习惯、组织权力和人员心理的作用等。笔者认为企业应该是“有机化学反应”，A+B+一定的文化/人员=C+D+X（X是副产品），副产品在不同环境下是以不同方式出现的部分，而且副产品是企业假想不会出现的。如果企业不能够分清自身的“体质”，同样的应用在不同的企业也会有不同的结果，即便在一个企业内部，同一应用在不同部门均会有不同结果。这就是同样的ERP产品在不同的企业会有不同效果的原因。 

由于IT在企业的应用角色偏向技术层面，因此BPR只适合由管理部门绝对主导和控制的企业来推行 ，企业从上到下是一种服从文化；如果企业的IT应用主要由IT部门推动，那么最好少谈BPR流程改造，而是采用BPI循序渐进的方法，这样的效果会更好。 

供应商的选择。选择IT应用供应商可能是企业一个最关键的所在。目前IT应用市场发育很不完整，各种承诺和概念实际上无法马上兑现，应用市场上泡沫也很多，虽然企业可以借助顾问，但最终还是需要由企业自己辨别和选择。企业需要对IT供应商的各种能力（包括组织、体系、开发、培训、服务、目标和策略等）进行调查，找出和企业需求匹配的供应商。现在有一种倾向，企业找一家总负责的应用服务商，然后剩下的事情交给这家应用供应商来实施。对于自身能力较差的企业一般只能这么来做，管理的难度是下降了，但是应用掩藏的风险却增多了。对于有一定管理协调能力的企业来说，不同的业务应用，相应多选择几家应用供应商，这样不仅能选择最好的产品，同时由于有竞争增加企业自身的保险系数。其难点是增加了协调的难度。笔者倾向于这种方案，特别是在目前国内缺少信用的环境下。

关键的四点

企业关键业务是什么。每种类型的企业的关键业务在不同阶段是不同的。对于项目型和小批量的企业而言，产品研发和项目管理关键是设计如CAD/PDM; 对于品牌企业，关心的是整条供应链的订单驱动的物流是否及时满足，市场信息收集是否准确，所有的流程执行是否规范和透明等等。找出关键业务迅速给予满足，可以极大地提高IT应用在企业中的地位，可以更好地为企业发挥更大的作用。笔者将企业的业务从水平价值链分成四个部分（按照产品研发、制造、物流和市场营销客户服务）PLM、ERP、SCM、CRM；从企业内部管理纵向分为三个层次：任务操作层面、管理支持控制层面、决策层面。 

选择恰当的技术。选择什么技术是企业信息主管和应用人员常常挂在嘴边的问题，技术标准是选择J2EE还是.NET; 技术路线；是采用主机终端、C/S，B/S还是ASP应用。一般来说对制造业应该选择市场上相对成熟的技术和产品解决方案，否则将面临失败的危险。 

经济上能承受。企业在IT应用上的投资均有企业的预算计划。每家企业的策略不同和业务需求不同，因此企业肯定会选择企业能够承受的价格产品和解决方案。 

服务的支持。国内80%应用失败可能都与服务相关，由于国内企业和IT应用供应商在服务管理和收费上均存在误区。企业方认为服务是产品的一部分，免费服务1-2年。供应商有的无奈地认同客户的观点，有的无法提供更进一步的服务。实际上最后受损的不仅是供应商，受伤的也包括企业自己，同时这种价值链的构造迫使IT应用供应商重视新的应用而忽视应用的服务，这对IT应用整个行业发展均是打击。

IT的投资不同于建筑设施，IT应用一半是建设，一半就是维护服务。目前许多应用失败乃至告到法庭上的案例开始增多，这应该引起企业和IT应用供应商的注意，这些事件隐含一些规律，所有的技术上的问题，首先来自于管理的问题。

IT应用的持续改进

软件应用既是一种产品又是一种服务，这是软件不同于有形产品的最大区别所在。应用产品为企业业务和管理所用，就必须随着业务的变化而发展，应用具有扩展性以适应企业的发展；即便产品本身IT应用供应商的局限性，应用产品必须具有集成性和兼容性，它能够提供API接口乃至WEB SERVICE等其他应用集成。应用的持续改进主要有以下三点： 

软件应用流程与组织流程的适应。软件应用流程最担心的是企业组织流程的变化。例如一个部门一分为二，一个企业一分为二，相应的应用流程需要随之适应。优秀的应用软件在结构设计时一般预先考虑到这些应用流程，一般通过工作流技术来优先满足需要。

IT知识的培训。IT技术发展较快，知识保有周期缩短，这些要求企业需要对IT维修服务人员进行培训，无论是请进来还是送出去均是有效的方法。目标就是使他们能够掌握技术发展动态和基本技术，同时使得IT应用服务人员具有成就感，这种培训不是一次性，需要将培训纳入到员工绩效考核的范围。 

人员管理。目前国内制造业面临的最大问题是如何留住既懂IT应用技术又了解企业业务的员工。这些员工的培养周期相对较长，这些员工在企业应用上线后，技能已经掌握，对系统已然缺少新鲜感，流失在所难免; 特别是目前ERP/CRM/SCM应用上线后，熟练应用服务人员的离职，往往使得应用系统难以正常运行。因此在制度上和薪资上留住这些关键员工也变得关键，而不能按照管理一般员工对待。

梅丛银，男，1964年生，1988年毕业于东北大学研究生院，并获计算机工学硕士学位，现任东软股份电子商务事业部研发副总经理兼任技术总监，国家“十五”863集成制造平台专题组组长。1994年加入东软集团，一直从事计算机相关技术及制造企业应用整体解决方案的研究和IT规划设计，研究业务方向包括应用集成EAI、企业IT规划咨询、分销物流管理、客户关系管理、电子商务等领域。在东软集团的7年间，参与了一大批国家大中型企业解决方案的研究、开发和项目管理，如海尔集团顾客服务系统、春兰集团分销物流和数据规划、华立电子商务示范工程、安徽烟草电子商务、跃进汽车集团分销物流、广东美的集团IT十五规划、JOCO（广州）网络营销信息系统、五粮液集团IT规划等。

本文原载于计算机世界网