三联“链主”之痒

三联“链主”之痒

2002年5月，在《财富》最新一期500强的排名中，零售业巨头沃尔玛之所以能超越石油、汽车、电器和高科技业的众多对手，首次荣升为全球企业巨擘中的龙头老大，其首要秘诀便是运用IT技术有力支撑了其现代物流，从而可以“天天低价”薄利多销。这是世界服务业公司首膺此荣。

研究表明，美国等西方发达国家的物流成本仅占其国家GDP的10%，但是在中国，相应比率却高出了2～3倍；在国内的家电行业，类似成本还要再升高10%……2001年，试图藉电子商务降低整体国民经济物流成本，已被作为国家“十五”重点攻关项目而正式启动。

济南三联集团公司董事长张继升宣称，三联是在这样的背景下开始有了IT冲动……

案例故事

位处山东济南的三联集团公司因投资《经济观察报》和重组郑百文而备受瞩目，知名度迅速从山东的省级“晋升”为全国级。2002年5月30日，三联召开的一次“现场会”吸引了来自科技部、交通部和山东省的各级官员与业内著名专家，以及国内外家电产业链上游的海尔、联想、西门子、伊莱克斯、惠而浦、海信、TCL、科龙、美的、实达、长岭、松下、澳柯玛、小鸭等，几乎行业内尽数“大腕”。全国各地强势媒体的诸多记者们在泉城南郊宾馆济济一堂，倾听三联董事长张继升的讲述。

此间有人评说，这一天，济南三联的魅力多藉着IT，藉着“国家十五攻关项目——济南市电子商务与现代物流应用示范工程”的光彩。济南市政府携号称“中国家电第一店”的三联集团，是在击败了来自北京、上海、天津、重庆和青岛在内的十多家对手之后，方才赢得了这个被国家重点“栽培”的项目。

价格战和“微笑”服务

济南三联敢于自称“中国家电第一店”已有一些年头了。

早在10多年以前，三联便成了在全国同行业中首先发动“价格战”的鼻祖。据介绍，三联那时候便最早“怂恿”顾客:若在三联以外的任何一家济南的商家，发现有比在三联所购家电更便宜的商品，三联承诺全额退赔，并愿以数倍的差额认罚。后来，北京的国美、大中等民营的电器商行纷纷效法，这一套价格施惠策略一度被全行业视为迅速建立声誉，吸引客流并击败老牌商场的有效武器。然而，它带来的负面影响也是明显的，整个家电行业的利润越来越薄。其次，早在上世纪80年代，中国老百姓还不大明白“做上帝”的感觉时，在这个水泊梁山的故乡，三联公司当时的总经理张岩便要求她的员工“三联就是服务，三联就是微笑！”“今天你微笑了吗？”……

这家公司在济南最繁华的趵突泉北路12号拥有一所总计5层楼，面积达1.5万多平米的“超级卖场”。从500平米膨胀到今天的尺码，三联用了17年。作为一家仅仅经营彩电、冰箱、音响、电脑的纯专业家用电器商场，截至2002年，它能够以如此硕大的规模支撑近10年，并且还想继续支撑下去，“拼价格”和“拼服务”曾是它赖以撑持的有力杠杆。

然而，近些年来，经营成本的连年猛增使张继升陷入忧虑:“如今，光靠‘微笑’服务不行，光不顶撞顾客也不行了，必须研究新的招术！”

三联的新招术

张继升算了一笔账：三联过去的老商业楼是60年代盖的，当时造价20万元人民币，2420平米，造价很低。1985年，三联在这个地方卖上一台电视机，大概能赚150元～200元，那时的毛利率最高曾经到过13.2%。营业员每月拿到80元就是高薪，他一天只要卖出一台电视机，就相当营业员两个月的工资。仅以进销差价计，现在卖一台同样的电器毛利最多50元，而营业员每月的工资却达到了1500元，平均每天30元，同样地段卖场的租金现在也是寸土寸金，还没有计入运输、库存的费用。这样下去，像三联这样专业的家电流通企业，很快就会变成一座“危城”、“死城”。

入选理由

经营成本过高，不仅是摆在济南三联面前的难题，也被普遍看作是导致利润日趋微薄的国内家电行业陷入困境的主要症结。三联通过ERP整合“食物链”，以期获得“链主”之利，在供应链竞争中立于不败之地，其思想和方法值得借鉴。

“如何从微利商品中退出来，经销高档、高附加值、高技术含量的东西？”有一段时间，张继升稍有闲暇便和下属讨论这个问题。数次交流下来，张继升等人找到了脱困的办法。这些办法包括：发展房地产、旅游等多种行业，在家电卖场引进家用电脑、打印机、传真机、扫描仪、刻录机等等被认为利润高于普通家电产品的IT低端用品。但最终让三联最体会到“真是办法”的办法则是ERP。张继升认为，ERP是三联逃脱“危城”的必经之途，2001年4月，三联ERP成功上线。

其实，经营成本过高，不仅是摆在济南三联面前的难题，也被普遍看作导致国内家电行业陷入困境的主要症结。家电行业经营成本的构成主要包括仓储、工资、装卸、损耗和运输，其中，单单流通成本便占了总成本的30%～40%，在成本结构中含量最高，对行业市场的损耗最大。因此，在5月30日的会议上，建立以IT技术为基础的现代物流，不仅被看作三联家电的未来，也被寄望于全行业迈向“新生态”的起点。

从MIS跨到ERP

1999年，还在三联家电公司财务部当经理的崔葆谨开始只想做一个MIS，他到北京的翠微商场、五环家具城去考察。2000年年初，三联开始招标，6家参与竞标的公司拿出了当时最缜密的MIS计划。

但起初，崔葆谨并不感到满足，他在上海听了一个有关ERP的讲座，认为MIS计划仅仅只是将三联家电现有的业务流程电子化，“所谓通过了ISO9000的BPR也不过就是高级的MIS”，对三联的业务从本质上并没有多少提升，只是将“算盘”变成了计算器，“只有ERP才可能从管理和成本控制上使三联家电的业务发生‘业态革命’”。

当时三联已准备斥资500万元与一家著名的系统集成公司签约做MIS，崔葆谨“十分痛苦”地找到了他的顶头上司——当时三联家电的总经理张岩，表达了他对于MIS和ERP的观点。他认为MIS“有可能一建成便过时了”，而ERP刚好相反，不仅表现在资金上，而且还表现在管理上。崔葆谨也没有回避困难：ERP在经历彻底的管理变革的同时，也面临巨大的风险。

张岩的文化程度不高，但胆子大，思维超前。28岁那年，还是上世纪80年代中期，工人出身的张岩便敢站出来靠竞聘当上了当时三联家电部的经理。这个家电部便是今天的三联家电即郑百文的前身。崔葆谨的苦恼获得了张岩的理解。张岩最后答复一句话：三联要上ERP。

放弃Oracle追随JDE

崔葆谨他们特别想上SAP和Oracle，因为三联当时的技术人员对Oracle最熟悉，对IBM的DB2怀有畏惧和抵触情绪。然而SAP其实并没有亲自来，与SAP及Oracle捆绑的一家国内系统集成公司终结了在竞聘中与三联谈判的全过程。

Oracle和SAP最终出局是因为三联认为，那家国内系统集成公司对于商业流通领域不熟悉，而选择美国JDE，不仅其在国际ERP领域颇有知名度，而且还有北京的普尔斯马特和深圳两家小型商场的成功案例可供借鉴。

JDE以及被它所捆绑的IBM最终被接纳。据三联技术人员透露：三联仅购买IBM的AS/830和AS/720就花了500多万元人民币，整个项目用了1000多万元。从1999年立项到与JDE、IBM签约，考察的过程中，三联内部的管理也随之调整、培训、磨合和变革，这个过程花费了两年的时光。而从2000年9月18日正式签约，到2001年4月1日ERP建成上线，却只用了半年。崔葆谨总结说：上ERP之前的磨合以及相关工作的细致与否，将直接决定ERP上线的效率和ERP的成功率。

事实上，每一次技术革命都伴随着新的机遇、新的成功、新的失败和新的淘汰，对于置身于整个家电行业困境中的三联来说，实施ERP只不过开始，究竟能否藉着IT而在未来的商态中成为“链主”，这当中还有太多现实而曲折的问题需要解决。这是业界的老生常谈，但也是普遍真理。

本文原载于计算机世界周报