集成产品开发团队的管理和决策

集成产品开发团队的管理和决策

本节主要介绍集成产品开发团队的管理和决策模式。管理手段的应用是为了提高团队的绩效水平。除了传统的计划、控制、领导、激励等方面，对于密切配合的团队协同工作模式来说，信任、沟通、协调的作用尤为重要，因此特别加以强调。另外，为了提高决策的质量和效率，我们介绍了若干群体决策的方法。

计划和控制

1.   计划和控制的含义和内容

集成产品开发团队的目标是完成特定的产品开发项目，在完成这个目标的过程中需要满足工期、质量、成本等方面的各种约束，计划和控制的目的就在于确保达到目标，满足约束。在管理学中，计划的含义是一种预测未来、设置目标、制定政策、选择方案的连续程序，其目的是经济地使用现有的资源，促使未来的发展获得最大的组织成效。而控制是检查实际工作是否按既定的计划、标准和方法进行，若有偏差就要分析原因，发出指示，并进行纠正，以确保组织目标的实现。

控制和计划的关系相当密切，具体有如下四个方面：

(1)      计划起着指导性作用，管理者在计划的指导下领导各方面的工作以便达成组织目标，而控制则是为了保证组织的产出与计划一致而产生的一种管理职能；

(2)      计划预先指出了所期望的行为和结果，而控制则是按计划指导实际的行为和结果；

(3)      管理者只有获得关于每个部门、每条生产线以及整个组织过去和现在状况的信息，才能制定出有效的计划，而这些信息中的绝大多数都是通过控制过程得到的。

(4)      如果没有计划来表明控制的目标，管理者就不可能进行有效的控制。计划和控制都是为了实现组织的目标，两者是相互依存的。

2.   计划和控制方法

就计划和控制的内容来说，一般包括进度、成本、质量等等，下面介绍一些具体的方法和技术。

(1)      网络分析技术

网络分析技术是国外50年代出现的一种计划方法，它包括各种以网络为基础制定计划的方法，象关键路径法（CPM）、计划评审技术（PERT）、组合网络法（CNT）等。网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络的形式对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力和财力资源，用最高的速度完成工作。网络分析技术具有以下优点：

① 能把整个工程的各个任务的时间顺序和相互关系清晰的表明出来，并指出关键的环节和路线。因此管理者在制定计划时可以统筹安排，全盘考虑，又不失去重点，同时在实施过程中，管理者也可以进行重点管理。

② 可对工程的时间进度与资源利用进行优化。调动非关键路线上的人力、物力和财力加强关键作业，进行综合平衡。这样既可节省资源，又能加快工程进度。

③ 可事先评价达到目标的可能性，指出实施中可能发生的困难点和这些困难点对整个任务的影响，准备好应急措施，以减少完不成任务的风险。

④ 便于组织和控制，特别是对于复杂的大项目，可以分成许多子系统来分别控制，在保证各子系统最优的情况下，就能保证整个项目最优。

(2)      基于活动的成本控制

基于活动的成本控制基于以下思想：产品开发由一系列的活动组成，而活动消耗资源。活动的种类包括供应链管理、采购、进货检验、支付、启动机器、运行机器、组织生产线、产品设计、接受顾客订单等。这些活动所消耗的资源作为成本核算的依据。而产品开发的总成本就等于这些活动的成本之和。而传统的成本核算是根据单位产品所消耗的资源来进行的。

同传统的成本核算相比，基于活动的成本控制能够更精确的描述成本分布的情况，成本的分析还可以作为经营过程重组的依据（可以将那些低增值高成本的活动消除）。

(3)      全面质量管理

全面质量管理是1961年由美国的费根堡姆首先提出的，所谓“全面”主要是针对事后检验的质量控制方法而言的，其基本内容有三个方面：

① 对全面质量的管理。全面质量指所有质量，即不仅是产品质量，还包括工作质量、服务质量。

② 对全过程的管理。对产品的质量管理不限于制造过程，而是扩展到市场研究、产品开发、生产准备、采购、制造、检验、销售、售后服务全过程。

③ 由全体人员参与的管理。企业把“质量第一，人人有责”作为基本指导思想，将质量职责落实到全体员工，人人为保证和提高质量而努力。

目前，全面质量管理已经形成完整的体系，1987年国际标准化组织颁布的系列国际标准ISO9000系列，现在在工业界得到广泛承认。具体的质量保证技术包括统计过程控制、质量功能配置、Taguchi质量鲁棒性设计等，在此限于篇幅，不作详细介绍。

领导和激励

1.   领导和激励的含义

集成产品开发团队的成员之间是一种密切合作的关系，其中团队的领导是整个团队的核心，如何创造一种和谐的合作氛围，建立公平合理的奖惩制度，是影响团队工作绩效的关键。

所谓领导，是影响个人或群体在某种特定的条件下向目标迈进的行为或力量。领导者的影响力主要来自两个方面：一是来自于位置的权力。这种权力是由于领导者在组织中所处的位置而由上级和组织赋予的。二是来自于个人权力。这种权力是由于自身的某些特殊条件才具有的。例如，领导者具有高尚的品德，丰富的经验，卓越的工作能力，良好的人际关系等。这些能力不仅能完成组织目标，而且能够创造一个激励人的工作环境。

激励是指激发人的动机和内在的动力，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程。由人的内在愿望和内在需要所引起的动机，是促使人产生行为的基本原因。人的动机是由人的需要所引起的，按照马斯洛的需要层次理论，每个人都存在着5种需要层次：

(1)   生理需要：包括饥饿、干渴、栖身和其他身体需要。

(2)   安全需要：保护自己免受生理和心理伤害的需要。

(3)   社会需要：包括爱、归属、接纳和友谊。

(4)   尊重需要：内部尊重因素，如自尊、自主和成就；外部尊重因素，如地位、认可和关注。

(5)   自我实现需要：一种追求个人能力极限的内驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。

在组织行为学中，激励的实质是根据员工的需要设置某些目标，通过目标导向使员工产生组织所期望的行为。

2.   领导风格和激励方法

在领导和激励方面，都存在着很多种理论。如领导方面有特质理论、行为理论、权变理论等；激励方面有目标设置理论、强化理论、公平理论、期望理论等。我们这里主要从操作的角度简要描述领导者进行领导时所应考虑的主要因素，以及常用的激励方法。

按照情境理论，领导风格基本上有4种：

(1)   指示：领导者定义角色，告诉下属干什么，怎么干以及何时何地去干，强调领导者的指导性行为；

(2)   参与：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通；

(3)   授权：领导者提供极少的指导或支持；

(4)   推销：领导者同时提供指导性行为与支持性行为。

在选择领导风格的时候，主要考虑两个方面的因素：一是任务结构，二是员工素质。一般来说，当任务不明或压力较大时，需要指导型的领导；当执行结构化的任务时，支持型的领导比较合适。对于能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为多余；对于经验比较欠缺的下属，则需要更多的指导。

常用的激励方法有以下几种：

(1)   目标管理。目标管理强调把组织目标转化为组织单位和个人的具体目标，这些目标是明确的、可检验的和可衡量的。目标是期望成果的简要概括，它由上下级共同选择，并在某个时间阶段内完成，最后给予绩效评价。

(2)   行为校正。行为校正强调对员工行为的分析，识别出对员工绩效有较大影响的关键行为，然后采取某种干预策略来提高员工行为的绩效。

(3)   员工参与方案。在集成产品开发团队中，员工参与一般表现为员工共同参与决策、员工共同承担项目责任、员工共同享受项目分成；

(4)   浮动工资方案。包括计件工资、工资奖励、利润分成、奖金和收入分成等形式。计件工资指按照员工的产量付报酬；利润分成根据公司利润按照某一特定公式来分配报酬；收入分成根据生产收入按照某一特定公式在公司和员工之间进行利益分割。它们共同的特点是把工资和绩效联系起来。

建立相互信任

高绩效团队的一个特点是，团队成员之间相互高度信任。也就是说，团队成员彼此相信各自的正直、个性特点、工作能力。但是，从个人关系中不难知道，信任是脆弱的，它需要很长时间才能建立起来，却又很容易被破坏，破坏之后要恢复又很困难。另外，因为信任会带来信任，不信任会带来不信任，要维持一种信任关系就需要管理人员处处留意。

1. 信任的维度

最近的研究为信任这个概念区分了5个维度，如图3.3所示。

(1)      正直：诚实、可信赖。

(2)      能力：具有技术技能与人际知识。

(3)      一贯：可靠，行为可以预测；在处理问题时，具有较强的判断力。

(4)      忠实：愿意为别人维护和保全面子。

(5)      开放：愿意与别人自由的分享观点和信息。

 

图3 信任的5个维度

就团队成员之间的信任关系而言，研究发现，这5个维度的重要程度是相对稳定的，通常其顺序是：正直>能力>忠实>一贯>开放。而且，正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征。一般人把正直看得很重，因为如果对别人的道德性格和基本的诚实缺乏把握，信任的其他维度就没有意义了。能力水平也被看的很重，原因大概是，团队成员为了顺利的完成各自的任务，需要与同伴进行相互作用。

2. 培养信任感的方法

管理人员和团队领导对于团队的信任气氛具有重大影响。因此，管理人员和团队领导之间首先要建立起信任关系，然后才是团队成员之间的相互信任关系。下面总结了可以用来培养信任感的方法。

(1)      表明你既是在为自己的利益而工作，又是在为别人的利益而工作。我们每个人都关心自己的利益，但是，如果别人认为你利用他们，利用你的工作，利用你所在的组织为你个人的目标服务，而不是为你的团队、部门、组织利益服务，你的信誉就会受到损害。

(2)      成为团队的一员，用言语和行动来支持你的工作团队。当团队或团队成员受到外来者攻击时，维护他们的利益，这样做会说明你对你的工作群体是忠诚的。

(3)      开诚布公。人们所不知道的和人们所知道的都可能导致不信任。如果你开诚布公，就可能带来信心和信任。因此，应该让人们充分了解信息，解释你作出某项决策的原因，对于现存问题则坦诚相告，并充分地展示与之相关的信息。

(4)      公平。在进行决策或采取行动之前，先想想别人对决策或行动的客观性与公平性会有什么看法。该奖励的就奖励，在进行绩效评估时，应该客观公平、不偏不倚。在分配奖励时，应该注意其平等性。

(5)      说出你的感觉。那些只是向员工传达冷冰冰的事实的组织管理人员与团队领导，容易遭到员工的冷漠与疏远。说出你的感觉，别人会认为你是真诚的、有人情味的，他们会借此了解你的为人，并更加尊敬你。

(6)      表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的。不信任来源于不知道自己面对的将是什么。花一定的时间来思考你的价值观和信念，让它们在你的决策过程中一贯的起到指引作用。一旦你了解了你的主要目的，你的行动相应地就会与目的一致，而你的一贯性能够赢得信任。

(7)      保密。你信任那些你可以相信和依赖的人。因此，如果别人告诉你一些秘密，他们必须确信你不会同别人谈论这些秘密，或者说，不泄漏这些秘密。如果人们认为，你会把私人秘密透露给不可靠的人，他们就不会信任你。

(8)      表现出你的才能。表现出你的技术和专业才能以及良好的商业意识，能引起别人的仰慕和尊敬。应该特别注意培养和表现你的沟通、团队建设和其他人际交往技能。

沟通和协调

1. 沟通及促进沟通的方法

在集成产品开发团队中，成员之间相互协作需要相互传递信息。沟通就是指彼此之间意义的传递和理解。沟通有4种功能：控制、激励、情绪表达和信息。

(1)   控制。沟通可以通过几种方式来控制员工的行为。首先，员工们必须遵守组织中的权力等级和正式指导方针。比如，他们首先要与上级交流工作方面的困难，要按照工作程序工作，要遵守公司的政策法规等等，通过沟通可以实现这种控制功能。另外，非正式沟通也控制着员工的行为。

(2)   激励。沟通通过下面的途径来激励员工：明确告诉员工做什么，如何来做，没有达到标准时应如何改进。

(3)   情绪表达。对很多员工来说，工作群体是主要的社交场所，员工通过群体内的沟通来表达自己的挫折感和满足感。因此，沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了员工的社交需要。

(4)   信息。沟通的最后一个功能与决策角色有关，它为个体和群体提供决策所需要的信息，使决策者能够确定并评估各种备选方案。

团队工作的绩效与有效的员工沟通有关。近期的一项研究表明采取以下措施有助于有效的沟通：

(1)   领导必须承认沟通对于实现组织目标的重要性，而且领导自己必须乐于交流重要信息，这样有助于形成一个有利于沟通的环境。

(2)   管理者必须言行一致。如果管理者传递的隐含信息与正式沟通渠道传递的信息相矛盾，那么管理者就会在员工中丧失信誉。

(3)   保证双向沟通。自上而下占主导地位的沟通程序效果是不佳的。成功的程序是自上而下和自下而上的沟通达到平衡。

(4)   重视面对面的沟通。面对面的沟通可以最大程度的传递信息。

(5)   共同承担沟通的责任。每一名管理者都有责任确保员工充分理解所接受到的信息。

(6)   正确地处理坏消息。坏消息得到及时的处理能够避免更多的问题发生。

(7)   根据听众调整信息。在组织中不同的人对信息的要求不同，因此对于不同的人应该有不同的沟通方案。

(8)   把沟通视为一个持续的过程。沟通应该是不间断的，才能够增进信任和坦诚。

2. 冲突及冲突管理

在集成产品开发团队进行产品开发的过程中，不可避免的要发生各种冲突。所谓冲突，是指在多个相互关联的实体之间存在的一种不一致、不和谐或不稳定的对立的状态。这里的实体包括设计对象、设计意图、产品开发过程、产品开发人员、多学科小组等多种具有一定的信息结构及相关属性的信息实体或功能实体。

从冲突所涉及的对象来看，冲突可分为设计冲突、资源冲突、过程冲突等三类。

(1)   设计冲突是产品的设计中存在着的相互对立、相互矛盾的关系。设计冲突分为设计结果冲突和设计目标冲突两种。设计结果冲突表现为设计方案或设计属性之间存在着对立和矛盾的关系，设计目标冲突表现为设计方案或设计属性无法同时满足一定的功能目标、可制造性目标或可装配性目标等各种设计目标。

(2)   资源冲突是自然界和人类社会中普遍存在的一种冲突，它是由于资源的有限性而造成的。在并行工程环境下，多个多学科小组、产品开发人员、产品开发任务对相同的有限资源的需求和竞争将造成资源冲突。

(3)   当产品开发过程之间在时间上或信息上存在着矛盾时，就产生了过程冲突。过程冲突在时间上表现为拖期冲突，即按照产品开发过程的计划或模型本该完成的任务尚未完成，致使后序任务无法开始执行；在信息上表现为信息缺乏冲突，即一项任务由于缺乏必要的从前面的任务输出的信息而无法展开执行。

按照组织行为学的观点，冲突的发生可能是组织功能正常的结果，也可能是组织功能失调的结果。功能正常的冲突有可能提高群体的工作效能，功能失调的冲突则将对组织绩效产生破坏性的结果。因此冲突管理不仅应该包括冲突回避、冲突解决，还包括对于功能正常的冲突的激发。

解决冲突的方法包括：

(1)   问题解决。冲突双方直接会晤，通过坦率真诚的讨论来确定问题并解决问题。

(2)   目标升级。提出一个共同的目标，该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的。

(3)   资源开发。如果冲突是由于资源缺乏造成的，那么对资源进行开发可以产生双赢的结果。

(4)   回避。避免或抑制冲突。

(5)   缓和。通过强调冲突双方的共同利益而减弱它们之间的差异。

(6)   折衷。冲突双方各自放弃一些有价值的东西。

(7)   行政命令。管理层运用正式权威解决冲突，然后向卷入冲突的各方传达它的希望。

(8)   改变人的因素。运用行为改变技术（如人际关系训练），改变造成冲突的态度和行为。

(9)   改变结构因素。通过工作再设计、工作调动、建立合作等方式改变正式的组织结构和冲突双方的相互作用模式。

激发冲突的方法包括：

(1)   运用沟通。利用模棱两可或具有威胁性的信息可以提高冲突水平。

(2)   引进外人。在群体中补充一些在背景、价值观、态度和管理风格方面与当前群体成员不同的个体。

(3)   重新建构组织。调整工作群体，改变规章制度，提高相互依赖性，以及其他类似的结构变革以打破现状。

(4)   任命一名批评家。他总是有意与组织中大多数人的观点不一致。

决策模式和方法

工作团队在做出重要决定时，一般采取群体决策的方式。就集成产品开发团队来说，在产品规划、概念设计和方案论证等阶段，大量的决策需要以群体决策的方式做出。下面我们对群体决策的优点、缺点和群体决策技术做简要的介绍。

1.   群体决策的优点和缺点
群体决策和个体决策各有其优势，但都不是可以适用于任何环境的。与个体决策相比，群体决策有下面一些主要的优点：

(1)      更完全的信息和知识。通过综合多个个体的资源，我们可以在决策过程中投入更多的信息。

(2)      增加观点的多样性。除了更多的投入以外，群体能够给决策过程带来异质性。这就为多种方法和多种方案的讨论提供了机会。

(3)      提高了决策的可接受性。许多决策在作出以后，因为不为人们接受而告夭折。但是，如果那些会受到决策影响的人和将来要执行决策的人能够参与到决策过程中去，他们就更愿意接受决策，并鼓励别人也接受决策。这样，决策就能够获得更多支持，执行决策的员工的满意度也会提高。

(4)      增加合法性。群体决策过程与民主理想是一致的，因此，就认为比个人决策更合乎法律要求。如果个人决策者在进行决策之前没有征求其他人的意见，决策者的权力可能会被看成是独断专行。

当然，群体决策也不是没有缺点的。其主要不足是：

(1)      浪费时间。组织一个群体需要时间。群体产生之后，群体成员之间的相互作用往往是低效率的，这样，群体决策所用的时间与个人决策所用的时间相比，就要多一些，从而就限制了管理人员在必要时作出快速反应的能力。

(2)      从众压力。前面我们已经指出，群体中存在社会压力。群体成员希望被群体接受和重视的愿望可能会导致不同意见被压制，在决策时使群体成员都追求观点的统一。

(3)      少数人控制。群体讨论可能会被一两个人所控制，如果这种控制是由低水平的成员所致，群体的运行效率就会受到不利影响。

(4)      责任不清。群体成员对于决策结果共同承担责任，但谁对最后的结果负责呢？对于个人决策，责任者是很明确的。对于群体决策，任何一个成员的责任都会降低。

总的来说，群体决策更准确，质量更优，但就速度和效率而言，群体决策劣于个体决策。

2.   群体决策技术

我们在上面指出，群体决策的缺点之一是存在从众压力。下面介绍的4种群体决策方法，能够在一定程度上缓解从众压力。

(1)      脑力激荡法。脑力激荡法的原理是利用产生观念的过程，创造一种进行决策的程序，在这个程序中，群体成员只管畅所欲言，不许别人对这些观念加以评论。在典型的脑力激荡法讨论中，6 ~ 12人围坐在一张桌子旁，群体领导用清楚明了的方式把问题说明白，让每个人都了解。然后，在给定的时间内，大家就可以自由发言，尽可能的想出各种解决问题的方案，在这段时间，任何人都不得对发言者进行评价，无论是受到别人启发的观点或稀奇古怪的观点，不许任何人作评价。所有方案都记录在案，直到最后允许群体成员来分析这些建议和方案。

(2)      名义群体法。是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，这就是名义一词的含义。象召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策。具体方法是，在问题提出之后，采取以下几个步骤：

① 群体成员聚在一起，但在进行讨论前，每个群体成员写下自己对于解决这个问题的看法或观点。

② 在这个安静阶段之后，每个群体成员都要向群体中其他人说明自己的一种观点，一个人挨一个人地进行，每次表达一种观点，直到所有表达的观点都被记录下来，通常使用记录板或记录纸，所有的观点都记录下来后再进行讨论。

③ 现在群体开始讨论每个人的观点，并进一步澄清和评价这种观点。

④ 然后每个群体成员独立对这些观点进行排序。最终决策结果是排序最靠前、选择最集中的那个观点。

(3)      德尔斐法。一种更为复杂，更费时间的方法是德尔斐法。除了不需要群体成员见面这一点之外，它与名义群体法相似。事实上，德尔斐法从来不让群体成员面对面地聚在一起。其步骤是：

① 在问题明确之后，要求群体成员通过填写精心设计的问卷，来提出可能解决问题的方案。

② 每个群体成员匿名并独立完成第一份问卷。

③ 把第一次问卷调查的结果在另一个中心地点整理出来。

④ 把整理和调整的结果分发给每个人一份。

⑤ 在群体成员看完整理结果之后，要求他们再次提出解决问题的方案。结果通常是启发出新的解决办法，或使原有方案得到改善。

⑥ 如果有必要，重复步骤4和步骤5，直到找到大家意见一致的解决办法为止。

和名义群体法一样，德尔斐法能够保证群体成员免于他人的不利影响，它不需要群体成员互相见面。当然，德尔斐法也有其不足。因为这种方法要占用大量时间，如果需要快速作出决策，它就不适用了。群体成员相互讨论而激发创见的热烈场面，在使用德尔斐法的时候，也是不会出现的。

(4)      电子会议法。最近的一种群体决策方法是名义群体法与计算机技术的结合，我们称之为电子会议法。只要技术条件具备，这个概念就很简单了。50人左右围坐在马蹄形的桌子旁，面前除了一台计算机终端以外，一无所有。问题通过大屏幕呈现给参与者，要求他们把自己的意见输入计算机终端屏幕上。个人的意见和投票都显示在会议室中的投影屏幕上。电子会议法的主要优势是：匿名、可靠、迅速。与会者可以采取匿名形式把自己想表达的任何想法表达出来。参与者一旦把自己的想法输入键盘，所有的人都可以在屏幕上看到。与会者可以老老实实地表现自己的真实态度，而不用担心受到惩罚。而且这种决策方法决策迅速，因为没有闲聊，讨论不会离开主题，大家在同一时间可以互不妨碍的相互“交谈”，而不会打断别人。

以上4种群体决策技术的效果比较如表3.1。