亚洲铁路罐车巨人注入ERP力量（上）（翟学明 何强 卢淑娟）

摘要：随着铁路系统的不断改革，西安车辆厂越来越感受到来自竞争的压力。慎重抉择之后带来的是什么呢？在这个传统的不能再传统的传统企业，一场现代的不能再现代的信息化变革，正悄悄的推进……

亚洲铁路罐车巨人注入ERP力量（上）
————西安车辆厂ERP项目分析

翟学明 何强 卢淑娟

作为原铁道部直属企业，西安车辆厂曾经在“铁老大”的荫护下过着令人羡慕的日子。但是，体制机构改革多带来的“断奶后遗症”以及国际化的竞争压力所带来的“领地保卫战”迫使企业决策层寻找企业变革的利器，管理信息化成为以后的主旋律。慎重抉择之后带来的是什么呢？在这个传统的不能再传统的传统企业，一场现代的不能再现代的信息化变革，正悄悄的推进……

前 言

西安车辆厂是中央直属特大型企业集团--中国北方机车车辆工业集团公司的下辖企业，是全国唯一拥有设计、制造主导权的铁路罐车定点企业，是中国铁路罐车的摇篮和设计制造基地，也是我国西南、西北最大的铁路客车、货车修理厂家。产品覆盖全国，并出口欧亚非一些国家和地区。
西安车辆厂位于西安市三桥镇，始建于1938年。现占地面积120万平方米，职工8000人，固定资产原值4.68亿元，各类专业人员1500余人，设备2300余台，年制造铁路罐车３５００辆以上，修理铁路客车５００辆，修理铁路货车５０００辆，年销售收入近8亿。 １９４９年至今,共制造修理各种车辆２０万辆； 从１９６６年制造出第一辆铁路罐车开始，已设计制造铁路罐车7万余辆， 在祖国万里铁路线上奔驰的各型国产罐车有８５％产自西安车辆厂。

困 惑

1、竞争

作为铁道部的直属企业，西安车辆厂曾经在“铁老大”的荫护下过着令人羡慕的日子，创造过辉煌的业绩。但是，随着铁路系统的不断改革，企业越来越感受到来自竞争的压力。

? 国际环境
对西安车辆厂来讲，WTO后，国际知名的机车车辆制造企业或以政府贷款为优惠条件，或以租赁经营为手段，或以合资合作为跳板，将联手把产品、资金、技术推入国内市场，这对我国整个机车车辆工业带来严峻的挑战。

? 国内环境
日新月异的管理思维以及客户需求的提高，生产主导型经营方式必须转向市场主导型经营方式、粗放式经营必须转向集约化经营、部门级管理必须向企业级协同商务转变。

? 行业环境
过去，我国铁道部有近４０余家生产机车车辆及配套产品的企业，实行垄断式的封闭性经营，所有企业归中国机车车辆总公司领导，总公司直归铁道部领导，整个行业很少有竞争。产业结构、产品结构不适应市场的矛盾日益突出。考虑到众多“ 大而全”、“小而全”的企业重复生产同一产品，能力富裕，资源浪费，产品开发慢，生产成本高，经济效益差，抵御风险能力弱。2000年末，中国机车车辆集团总公司重组为南、北两大公司，并与铁道部脱钩。脱钩重组后，每个机车车辆企业头上没有了保护伞，直接感受到了市场竞争的压力和挑战。脱钩重组打破了国外企业、其他企业进入铁路市场的壁垒，中国机车车辆市场份额将被重新分割。

2、机遇

体制的改革，市场机制的完善，我国铁路路网建设加快……这一切都给西安车辆厂带来了机遇。抓住机遇，企业将会得到长足发展。

? 体制改革
机车车辆企业的内部改革、调整，思维模式、管理体制、运行机制以及资产结构、产品结构、组织结构的变革和转换，增强了企业适应市场的能力。政企分开虽然使企业失去了行业保护，增大了经营压力，但同时也使企业有了自主经营、自我发展的空间，有了培育核心竞争力的基础。西安车辆厂的领导班子对体制改革有着深刻的认识，也是改革的先行者。为提升企业的管理水平，增强企业在市场中的竞争力做了多方面的有意义的尝试，比如开发了各种专项业务处理软件，提高部门的工作效率；培养了一些懂业务、懂信息技术的管理人才等。

? 市场形势
在新世纪，我国铁路路网建设加快，客货营销增强，假日经济兴起，都增加了对机车车辆产品数量和品种的需求。我国铁路将实施十大提速工程，研制高速、准高速列车和快捷重载货物列车，“十五”末铁路主要技术装备要达到国际水平。为西安车辆厂带来活力与发展。加入WTO，随着国内市场对外开放，许多国家的市场也向我们国家企业开放。在良好的市场形势下，西安车辆厂努力争取不但在国内罐车市场依然称雄，而且计划让更多的中国罐车在全球铁路上飞驰。

3、矛盾

竞争日趋恶劣，机遇稍纵即逝，企业的领导深刻认识到只有对市场做出及时的反应，加强内部管理才有可能延续企业的生命，保持现有的辉煌；而企业内部落后的管理方式与手段，越来越显示出对现在市场形势的不适应。此时，管理信息化被提上议事日程。

? 竞争的需求
从现实情况看，近年来，我国铁道部的机车采购、维修等业务都是通过公开招标的方式选择供应商，价格势必会成为各供应商能否中标的关键因素，因此，谁的运营成本最低，谁将在竞争中取胜。降低企业整体运营成本，只能通过有效的管理手段，加快信息的传递速度，减少部门间的摩擦来实现。

? 管理的现状
西安车辆厂的管理信息化仅限于部门应用，财务部门2001年8月使用了用友软件的财务部分，库房（备品库）使用了早期自己开发的系统，供销处、生产处、分解检查处、库房等业务部门的业务仍延用手工处理。全厂的采购、销售、库房管理均使用手工处理，工作量大且经常出错。由于缺少企业基础信息管理平台，验收、入库、领料等业务较为混乱。车间物资消耗失控，造成大量浪费，虽然可以通过考核进行控制，但都是事后的反映，造成的浪费已经形成，给企业造成的损失已经发生。企业决策者只能看到只见树木不见森林的各式各样报表，根本无法及时掌握企业的销售、成本、费用状况做出科学决策。决策信息滞后，质量差，比如决策者要了解哪一种产品盈利哪一种产品亏损，需了解每一产品的成本，现在的管理方式下，只能在月末按领料单汇总计算产品成本，而全厂每月的领料单共有40000多张，月末成本组10多人加班加点才能统计计算出产品成本。同时各部门数据离散，出现大量的重复劳动。

抉 择

1、项目组织

2001年，西安车辆厂决心建立企业信息化管理系统，引进ERP加强企业资源管理，提升整个企业的管理水平。厂里专门成立了项目组，由主管生产的徐印平厂长担任项目总监，规划处处长杨元江、财务处处长牟君利主要负责，整个项目组由财务处、规划处、供销处、生产处、分解检查处领导和业务骨干组成。此时，项目组对将要进行的信息化建设并没有充分认识，只是想通过建立一套ERP系统，来改善管理现状，对ERP系统实施的范围、深度等都处于模糊状态。

2、合作伙伴

基于以上情况，项目组将目光锁定在那些老牌的ERP厂商，用友软件并不在考查之列。当时，财务处已采用用友ERP—U8的财务部分，并且实现成功应用，项目处在运行支持阶段。用友陕西分公司得知西安车辆厂的ERP项目计划后，对此进行了周密的分析，西安车辆厂片面的排斥用友的主要原因，原因应该有以下几点：

－用友是国内有名的财务软件厂商，不清楚其能否成功提交ERP项目建设方案和进行ERP项目建设。
－用友的产品是商业化的通用软件，当地分公司只是销售和售后服务机构，针对客户特殊需求没有开发能力，而西安车辆厂的业务很特殊，通用－软件在设计时肯定不会考虑的非常周到。
－西安车辆厂对自己要实现的信息化的程度不明确，风险认识也不够。
－用友陕西分公司针对分析的结果，进行了以下部署，逐步的打消西安车辆厂的疑虑。
－邀请西安车辆厂项目组成员参加分公司举办的市场活动，活动中用友软件向广大用户推出自己成熟的ERP产品和全国典型客户的应用案例。
－举办ERP高层培训，让决策者对自己要进行的工作有充分的认识，明确信息化的广度和深度，理解企业的信息化建设要“总体规划，分步实施”。
－对项目组成员进行ERP实施培训，统一大家的认识，即车辆厂目前上ERP是为了解决什么问题，希望达到什么效果。这是实实在在和大家工作紧密相关的，并不是遥不可及，非常高深的事情。
－对业务主管进行软件培训，项目组成员对用友能解决他们的问题有了更感性的认识。
－做好财务部分的实施，尤其对其有特殊需求的部分，比如从过去自己开发的固定资产管理系统将数据全部顺利导入用友的固定资产管理系统中；又比如对凭证特殊的打印需求等等。通过这些工作，西安车辆厂对用友分公司的技术开发能力，项目交付能力非常认可。

在车辆厂和用友接触的同时，也在和其他ERP软件厂商进行交流和探讨，并且参观了同行业的长春客车厂等几家已实施ERP的单位。通过这些参观与同行业交流，西安车辆厂更加认识到ERP项目实施的难度和周期的漫长，同时也对ERP项目建设也有了清楚正确的认识和明确的方向，确定本阶段ERP项目建设的关键在于实现物资采购计划、备品计划、物资供应管理、物资发出管理、产品成本计算、销售统计等问题。

用友陕西分公司通过深入调研，针对西安车辆厂的管理现状，提出了解决方案=用友ERP-U8+开发+咨询实施，并且进行了总体的规划。从问题、目标的提出到解决方案、使用效果的描述，无不体现出用友人对企业信息化的深刻理解和对西安车辆厂的深入了解，展示了其应用顾问，无论从管理方面，还是计算机技术方面的深厚知识底蕴。

3、选择

西安车辆厂项目组经过慎重的考虑，做出了明智的选择，决定和用友继续深层次合作。应该说，选择用友，是考虑了其具有以下优势：

－用友作为我国最大的独立软件厂商，又是上市公司中的知名公司，资金实力雄厚；成立时即建立了先进的企业制度，立志于发展成为世界级的软件公司，因此可以和西安车辆厂进行长期的合作。
－用友当地分公司的技术开发实力雄厚，在财务部分的实施中已得到充分体现，西安车辆厂由此认为用友的应用顾问非常专业，具备财务、管理、计算机、项目管理综合能力。
－用友当地分公司的技术人员具有多年实施大项目的经验，项目实施容易成功。
－用友公司所提出的方案投资风险小，切实可行，实施周期短，见效快。

实 现

ERP项目的实施是关系到软件应用效果的关键，也是项目成败的决定因素。为此，合作双方成立了专门的项目小组，共同进行实施工作。

1、项目总体情况

西安车辆厂项目建设涉及到厂办、规划处、财务处、供销处、生产处、分解检查处质检处等多个部门，还有26个车间，87个库房，操作人数近250人。业务涉及到物资采购计划、采购管理、生产领用、委外加工、物资存储管理、存货成本核算、存货占用资金控制、销售管理、产品成本核算与分析等各方面。

2、实施阶段的划分

用友软件陕西分公司的咨询工程师与西安车辆厂的领导经过多次协商之后，确定了“突破重点、逐步展开、分步实施”的原则，把系统建设划分为三个阶段。每个阶段，都在用友实施方法论的指导下分成若干步骤来实现。

第一阶段： 完善财务的应用
这一部分工作在ERP项目探讨前已开始规划使用，到ERP项目实施开始时已运行半年以上，应用效果良好。ERP项目实施时又进一步进行了规划，即如何和业务系统很好衔接，业务系统为财务提供了那些数据，财务怎样使用这些数据。主要表现为对应用人员进行培训，对操作流程进行规划。

第二阶段： 企业资源计划--ERP
西安车辆厂的业务量很大，业务流程非常复杂。就生产业务来讲，包括新造、客车修理、货车修理三条业务主线，围绕这三条主线而进行技术指标下达，原材料采购，备品备件准备，质量检验，库房发货，车间领料，车间间产品运输等工作相继进行。在这一阶段的工作就是要完成这些工作的业务流程重组，以及各部门、车间、库房数据共享，实现工作流、审批流在计算机上进行，从而实现对业务的事前计划、事中控制、事后分析的目的。

第三阶段：全面的企业管理信息化建设
在以上两个阶段实现的基础上，逐步实现更深层次的管理要求，完善整个企业的信息化建设，如实现全厂办公自动化、全面预算管理、车间生产管理、人力资源管理等。

针对西安车辆厂本次项目规划，结合用友提出的应用方案，把项目建设分解为以下步骤：