IS/IT服务外包（邓雁）

摘要：外包是一个集合概念名词，它包括不同的内容和途径。例如，它涉及从外部采购用来执行组织内部活动的服务，在此，组织就与服务提供商建立了一种合同关系，从而减少和清除了原公司对相应活动的直接管理和控制。

IS/IT服务外包

邓雁

在过去十年,有许多公司都做出了一个战略决策:将公司的注意力集中在公司的核心活动或核心能力上面,同时把那些非核心业务外包出去.然而,这些公司在什么是核心活动有着不同的判别,因而就导致了不同的战略决策.

一般来说,此类决策应该基于以下的判定:

－那些影响当前组织绩效的关键因素
－那些正在驱动未来增长的因素
－影响组织创新的因素
－那些能够扩大业务边界从而增加竞争优势的因素
－那些在传统上是组织内部执行的活动
－那些引起管理或人事上大多数问题的因素
－那些能够在组织外部找到提供服务和支持的,并且在提供这些服务的行业可以找到一些有优势的公司

对于一些组织而言,所有或部分的IS/IT活动并没有被定义成为核心业务,继而成为被外包的考虑对象.从名义上说,在某些情况下IS/IT外包是因为存在人才招募困难，保留困难和很难充分利用其专有技术和资源，特别是在一个竞争激烈,缺乏能够胜任工作的有经验的IS/IT人才的环境下．

外包是一个集合概念名词，它实际上包括许多不同的内容和途径．例如，它涉及从外部采购用来执行组织内部活动的服务，在这种情况下，组织就与服务提供商建立了一种合同关系，从而减少和清除了原公司对相应活动的直接管理和控制.

外包的不同的途径和方法：

整体外包

这种情况是一个组织与一个在IS/IT领域内提供优质专业服务的公司签定了合同，后者将提供全套的IT运行，维护和发展的服务和支持．这种情况也被描述为IT设施管理，是指在一个双方同意的价格水平下，在一个固定的时间内，在双方同意认可的服务水平下，将一个组织的IT服务，运行和管理外包出去．一个例子是一个公司可以将他现有的IS/IT的人员，设施一次性全部外包给诸如ＥＤＳ或ＳＥＭＡ的专业公司三至五年，让后者去管理这些人员，设施以及运行．

这样一来，原公司就可以只保留极少数内部的核心人员去管理和控制合同以及规划未来的发展和走向，但是同时也存在这样一个问题，即公司很难保持足够的能够服务客户的高素质的人才来维持IT的真实的独立和控制．

多项／选择性外包

这种情况适合于当一个组织与一系列的供应商都有协议时，他可以创建一个框架性的合同来根据自身的竞争优势,有选择地选取一个或多个IT服务提供商，将相应的一些设施和服务委托给他们，公司自身仍然保持他主要的IS/IT人员组织结构．

合资／战略资源联盟

一个公司也可通过与某供应商设立合资公司来运行IS/IT服务,这种形式是建立在风险和收益共担的基础上的,并且是出于某种特别目的,例如,经常性的软件或零部件开发,且他们被将在全公司范围内被应用。这种情况下,原公司通常仍保持他自己的内部的IS/IT功能。

买入式外包

这种情况是组织买进相关的管理和技术从而使公司内部的IS发展得更好，提升ＩＳ服务的效能．在这种情况下，公司仍保留他的集中化的IS/IT功能．一个例子是利用”境外离岸的系统”发展资源，即公司与一个国外的供应商签定合同，让他们去编写一套新的应用系统程序（某些情况下也是维护服务），但是所有这些需求和规格标准都由原公司自己制定和提出．这种形式现在英国特别流行，许多公司都与印度的软件服务公司签定合同，让后者帮助提供程序编写服务.批评这种形式的好处是可以找到技术熟练但人工相对便宜的专业技术人员，但也存在项目管理与沟通相对困难的问题．

从整体来看，外包可以带来如下利益：
－成本减少--- 因为规模经济在设备采购和专业人员的使用效率上是有效的.
－业务改进--- 因为IS/IT的功能已经外包给富有经验和专业机能的人员管理,公司的管理层可以集中精力和优势去经营他的核心业务.
－避免了为跟上技术变化的脚步而产生的IS/IT人员短缺的问题．
－成本控制--- 通过创建客户/承包商的关系, 将注意力集中在成本控制上,特别是那些以前在内部有自己执行的其成本常被忽视活动.

同时我们也应看到外包的困难：
－委托外包的公司和从事外包服务的公司有着不同的目标
－原公司经常性地想要改建信息系统，从而便于公司组织结构的变化和增强竞争能力
－合同执行方总是维持稳定，寻求将风险降到最低，同时利润最大化，所以他们不断地尝试降低成本，不喜欢任何的变化．
－外包常被视为是卸包袱的一种手段,而不被认为是基于对成本和利润的战略分析与评估的一种结果.
－已被外包的工作一旦有问题或合同到期时将很难转到另一家,这给了这些外部供应商很大的讨价还价的权利.
－安全性和机密泄露的问题.特别是当外包提供商同时又为公司的竞争者提供相同的服务时.
－灵活性的丧失.特别是公司在需要应对快速变化时.

一份对多个实施IS/IT外包的公司的调查报告显示了如下的特点:成本减少不明显;质量控制提高;丧失了独立性并极大地依赖于供应商;当出现问题时,缺少灵活性和娴熟的管理能力.并且随着实施外包时间的延长,维护和发展原公司的学习能力也日益成为一个问题.

从本质上说,培养和发展一个从事战略思维和管理外包合同的核心内部团队是一种必需.而要发展和保持这样一个团队如果所有的积极主动的学习都交由外部的服务提供商来做将会是困难的,同时如果内部的员工没有积极地参与他们的专业工作活动,他们的知识和技能将会逐渐衰减,并且如果他们没有在关键领域内得到足够的知识和经验,那么从他们中发展下一代的高级管理人员将是十分困难的.所以公司必须小心对待每一项外包的决定,外包短期内在成本削减上是明显的,但是从长远来看,它却为公司的全面发展设置了障碍.

本文由作者向AMT提供
作者联系方式： yan.deng@anheuser-busch.com