在中国打造爱尔兰模式

在中国打造爱尔兰模式
 
闫辉

2000年的一天，一个略显富态的中年人目光有些犹豫地走在普南山顿的街头，他就是文思软件公司的CEO陈淑宁。此次来美国，他是来谈合作的，对方是大名鼎鼎的PeopleSoft公司。陈淑宁希望公司能够负责PeopleSoft软件在中国的本地化工作。然而事情进展并不顺利，因为PeopleSoft在开辟新市场的时候，从来不把本地化业务交给当地的公司，而是自己雇人做。陈淑宁并没有因此放弃，他将公司以往的业务经历用流利的英文介绍给对方的全球产品本地化经理。在会议休息的时候，他出来沿大街放松。

看到旁边有个电器商店，陈淑宁犹豫了一下，顺便走了进去，琳琅满目的商品在他眼前掠过。忽然他的眼神停留在了一台洗衣机上的商标上，"海尔！"他情不自禁的喊了出来。在美国看到了中国的电器产品让他激动不已，中国公司能够打入美国市场让他对此次行程再次充满了信心。于是陈淑宁快步返回了PeopleSoft公司总部，迎接他的是公司的负责全球产品本地化经理，对方的脸上同样洋溢着信任的笑容，第一句话就是："Chen, you get it！"

陈淑宁是程序员出身，早年毕业于清华大学，并取得华中理工大学硕士学位。他长期从事软件外包工作，在跨文化交流和企业战略发展及商务运作方面有着深厚的造诣，同时也是一位成功的企业家，曾经成功创办过若干国内知名企业。陈淑宁早在十年前便已经是操作系统方面的专家了。他曾加盟美国Wescom公司，回国后参与了IBM OS/2操作系统的开发工作。他曾经带领团队开发出比中文之星还要早的Windows中文平台，给当时的康柏公司OEM了5000套。那时，软件的价值在卖一台机器可以挣一万元的映衬下显得微不足道。陈淑宁所在的公司也不例外，公司只是把软件当做硬件的陪嫁品，自然对软件开发也不够重视。

1994年，做为陈淑宁所在公司的重要合作伙伴，很多IBM的朋友向他提起了印度软件的模式，说做软件外包可以挣钱。陈淑宁上报给了公司管理层，然而公司高层还沉浸在PC机巨大利润的诱惑中，根本没有理会。结果IBM找到深圳大学，双方合资成立了一家软件外包企业，这便是后来的深圳万国。

1995年，陈淑宁从日本刚刚回来，一位IBM亚太区的高层人士找到他，向他提起是否有兴趣做OS/2中文版的协助测试工作，并建议他成立一个专门的公司。就这样，同很多中关村的小公司一样，一个项目催生了文思软件公司的诞生，最终这个项目得到了两万美元的营业额，这也成为了新公司发展的第一笔资金。

谈到那段日子，陈淑宁很感慨："当时找投资很困难，只好几个人自己凑钱，投资了30万，好在IBM很信任我们。我们的工作地点在理工大学，只有六、七个人，条件很艰苦。我也很遗憾当时付不起多少工资，平均每个人也就七八百块钱，最高的才一千三。"

当时，国内有很多软件公司都接过此类业务，比如金山就曾经接过Windows NT3.5的汉化工作。还有现在的计算机图书出版大亨博彦也是以Windows Office汉化这样的业务起家的。所不同的是很多公司由于企业文化的不同没有坚持做下去，或者是单纯的挂靠在某一家国外企业而未能发展壮大。但陈淑宁却认准了这种模式，要把它一直做下去。

开始的时候，他们也走过弯路。"我们接过很多项目研发的工作，甚至像IBM Viavoice中文版部分模块的开发，当时我们还从中科院、科检所请来了博士，准备大干一场，但最终失败了。Sun公司也曾试图把一些开发项目交给我们做，也没有成功。因为同外企相比，国内公司的技术和管理水平都存在着巨大的差距。"经过一些失败的探索之后，陈淑宁决定把文思的发展重点放在本地化和软件测试方面。

1996年，文思公司接了一个很大的单子，这就是IBM的Eagle计划，这是一个服务器系统连接的项目。此外还有很多产品的项目在进行，包括数据库、交易管理、webserver、电子商务等，由于工作场地不充足，他们搬到了北京地质大学，在那里他们租下了一层楼。刚搬过去的时候，他们只用了一个房间，陈淑宁心里有些发虚，但IBM的人给他吃了定心丸，告诉他"你放心，填得满！"。陈淑宁认为，在文思成长的过程中，国外大企业客户起到了重要的作用。"IBM是一个很负责的厂商，他们很注重对供应商的投资，也经常监督我们做事情。现在的PeopleSoft也是这样，把办公室就建在我们公司中，我们从他们那里学到了很多东西。"
 
事实正如IBM所预料，到1997年后半年，所有的房间基本上都用满了，文思的业务也在这一年取得了巨大的进步。文思积累了众多的经验，在严密组织的工作流程、严格的质量控制体系、完善的客户产品保密措施下锻炼了一批经验丰富的本地化开发队伍。文思在业内的影响也不断地扩大，微软也找上门了。陈淑宁问对方为什么会找到自己，微软人回答："IBM找你们做事情，肯定已经把你们培训好了，我们当然要找你们了！"后来，SUN、Oracle、惠普、爱普生、西门子、SGI、施乐都成为文思的长期客户。到1999年，因为业务的剧增，原来的工作场所再也容纳不下了，于是陈淑宁将公司搬到了上地开发区。

尽管文思业务额稳步增长，但到1999年的时候，陈淑宁发现公司这种简单模式遇到了瓶颈。因为本地化毕竟是一种低端的劳动，钱虽然能挣到，但驱动公司快速发展的动力并不足，而接下来的两次重要经历让他下定决心将公司转型。

1999年初，新加坡IBM公司来招标一个项目，解决瑞士银行的欧元问题。这属于高端应用，要将欧元加入到ERP系统中。尽管文思通过各种关系打进了前三名，但对方考察的时候，文思无法提供足够的理由来证明自己能够实施如此巨大的工程。这个项目最终被一家菲律宾公司中标。

2001年5月份，索尼公司的全球采购系统在日本几家公司中竞标，因为日本经济也在下滑，为了降低成本，日方希望到中国寻找合作伙伴。在上海，陈淑宁同日方的代表滨田先生会晤。那次见面给陈淑宁留下了深刻的印象。

"对方是一个搞投资银行的老手，第一次见面是晚上12点，他用日文说了一通之后倒头便睡，我听完翻译后回答对方的问题，然后翻译再把这个老头叫醒翻译给他听。最后他说先不要讲你的业务有多大，我这个项目是希望在中国找一个上千人的开发团队。尽管那次业务没有谈成，但他一直在追踪我们，寻找合作的机会，并给我写了建议书，他认为一个公司做到900人，力量太弱，无法与国外竞争；做到1500人是力量较弱。标准是做到3000人，如果做到5000人是强力体制，这样才可以在一个高层面上和其他企业竞争。"

同期而言，美国、日本都处于IT发展的低潮，这些国家的大量华人面临着重新定位的问题，有很多人归国投资软件企业，把注意力转向这里，还有大量的软件培训公司也发展了起来，包括印度。陈淑宁认为整个软件产业的大环境好了许多，文思要把握住这次机会，将自己的业务不仅仅局限于本地化，同时要像爱尔兰公司那样，在更高层次上帮助国外的软件企业开拓中国市场，培养人才，积累经验，做自己的软件产品，然后出口。

基于这种思维，陈淑宁和他的管理团队达成了共识，在2001年10月份注册了和腾软件公司，并全资控股文思软件。新公司的定位为一家全球IT服务提供商，以中国为基础，利用广泛的海内外分支机构和开发中心向全世界客户提供高价值的软件解决方案。其中包括软件本地化、软件质量保证和测试、技术支持、嵌入式系统开发、定制开发等软件外包业务以及以企业应用集成与实施为主的IT咨询业务。和腾软件开始了自己的布局，除北京外，上海、成都、武汉、深圳都建立自己的研发中心，同时在日本投资200万美元成立分公司，将业务的触角伸向海外。

最近印度和爱尔兰模式的话题炒作得很热，这既是机遇，也是挑战。会刺激很多人投资软件外包产业。陈淑宁认为众多的企业，甚至包括大企业投身于本地化是好事情，因为国外的大企业有自己的竞争原则，他不会把所有的业务都给一个公司做，必须要有三家以上，形成竞争的氛围。而且很多公司已将自己的外包业务从印度慢慢转向中国，这除了文化上的原因，也同印度政治局势动荡有很大的关系。据传一些日本大企业内部已经发文，要求业务外包从印度转向中国的速度不能低于10%，这的确是一个令人鼓舞的消息。

对于未来的发展，陈淑宁并不要求一步到位，他制订了六年的长期规划。和腾软件的发展要学习爱尔兰模式。爱尔兰是做本地化业务，背后是欧洲市场，而文思的背后是中国市场，说大一些，就是东南亚市场，这是和腾软件未来发展的契机。