全面规范化生产维护（李葆文）

在这个四维结构之中，任何一个要素发生变化，都会影响其它相应的要素。另一方面，每一要素都会在其它的要素维（空间）上得到映像。例如设备的“安装”，它是四维空间中时间维上的一个环节，它在空间维上会有车间、现场、设备、整机、部件以及零件上的考虑；在资源维上又离不开资金、材料、人工、能源和信息这些要素；同样，从管理功能上，一定有一个认识、计划、组织、实施、控制、评价以及反馈的过程。
TNPM要求我们在一个四维空间上讨论预防性规范的运作，是最完备的全系统概念。

3)以员工的行为全规范化为过程
规范是对行为的优化，是经验的总结。TNPM在员工的现场改善活动中，不断地规范着员工的行为。除了生产现场的行为，包括设备的润滑 、备件管理、维修管理、故障管理、前期管理、资产管理都要寻求一个最佳的模式，把这个模式固化、文件化，也就是使之规范化，从随机走向科学。从规范做起，促进良好习惯的养成，形成团队的品格、气质和形象，结果和成就就是顺理成章的事。其因果如图2所示。

4) 以全体人员参与为基础
“全员”已成为当代企业管理普适的理念。全员表现在三个方面；
——横向的全员，即所有的部门的参与。生产现场的设备维护体系不仅是设备部门的工作，生产、工程、人力资源、财务、工艺等各个部门都应该参与其中。
——纵向的全员，即从最高领导到一线的每个员工，都关注生产现场的设备维护保养。
——小组自主活动，是全员的一个活跃的细胞。

在当代形形色色的管理模式中，无论是全面质量管理——TQM，还是准时生产体系——JIT，或是精益生产——Lean Production, 几乎都离不开全员的参与。TNPM以全员为基础是顺理成章的理念。

5) TNPM的四个“全”及其相互关系
我们将以上四个方面概括为四个“全”, 设备的综合效率和完全有效生产率简称为“全效率”; 全系统的预防维修体系简称为“全系统”, 以员工的行为规范化为过程, 简称为“全规范”；而全体人员参与为基础简称为“全员”。四个“全”之间的关系为：全效率是目标, 全系统为载体, 全规范为过程, 全员是基础。四个“全”之间的关系如图3所示：

三、 TNPM的八个要素、四个“五”和清除“六源”活动

3.1 八个要素

TNPM的成功推行，离不开八个方面要素的相互配合和协力支持，这八个要素分别是：
1) 以最高的设备综合效率（OEE）和完全有效生产率（TEEP）为目标；
2) 以全系统的预防维修体系为载体；
3) 全公司所有部门都参与其中；
4) 从最高领导到每个员工全体参加；
5) 小组自主管理和团队合作；
6) 合理化建议与现场持续改善相结合；
7) 变革与规范交替进行，变革之后，马上规范化；
8) 建立检查、评估体系和激励机制。

以上八个方面也称为TNPM的八大支柱。所有八个方面的要素是建立在对员工的反复培训基础之上的。

3.2 TNPM的四个“五”活动

即指5S——5T——5I——5Z活动，内容如下：

3.2.1 5S活动
TNPM的5S 等同于TPM的5S （整理、整顿、清扫、清洁、素养）活动，最早源于TQM的4S活动。有关文献已做了比较详细的介绍[2]。

3.2.2 5I活动

5I，即5个Improvement, 又称5项改善，其内容是：
1) 改善影响生产效率和设备效率的环节；
2) 改善影响产品质量和服务质量的细微之处；
3) 改善影响制造成本之处，如不增值劳动、能源、材料等各种浪费；
4) 改善造成工人超强劳动。局部疲劳动作的环节；
5) 改善造成火灾、事故、环境危害的隐患之处；

5I活动的具体内容是：
对不合理的工艺流程、作业指导、材料及消耗品利用方法进行改善和节约；进行设备、工装改善、工序改善、减少人力资源浪费；改善工装模具、工位器具，从而提高产品质量和工作效率；持续解决和改善每一工序质量问题；进行动作研究，消除不必要的操作，实施“无为操作趋于零”的连续改善；推进物料管理零库存的连续改善；改善不合理的生产、工艺、设备管理环节；实施各类堵漏活动，堵住漏水、漏油、漏电、漏气、漏汽，以及各种生产用介质的泄露；从设计、工艺等各个环节、减少原、材、辅料的浪费，减少非生产用品的浪费、办公用品的浪费；推进“危险预测”和寻找“事故隐患”活动，对危险点实施“警示标签”管理。
改善活动的开展方法是：以点带面，全面铺开，点面结合，整体推进，评价激励、不断循环。

3.2.3 5Z活动

5Z，即5个Zero, 又称五个“零”的活动，其内容是：
1) 追求质量零缺陷：Zero Defect
2) 追求材料零库存：Zero Inventory
3) 追求安全零事故：Zero Accident
4) 追求工作零差错：Zero Mistake
5) 追求设备零故障：Zero Fault
5Z活动的具体内容包括：

开展挑产品小毛病活动，创造“绿化工序”；建立报废台账和快速信息反馈系统，跟踪、统计、分析报废资料，制定控制程序；平整工序，理顺流程，增强柔性，缩短工作周期；以“零”库存为目标，制订物控定期、量标准；设立安全管理视板，安全控制目标警示板，安全作业卡，警示标签，开展全员“危险预测”活动；建立“安全管理程序”和“规范”；建立“日工作差错记录——预防卡；”对工作差错进行统计、分析、设立防止差错行为规范机制；制定完善的设备操作、维护一体化作业指导文件、图解和培训体系；设计设备检修对策和故障防护体系；采取有效措施，消除潜在和显在问题，控制有规律故障，降低无规律故障。

3.2.4 5T的运用

5T，即5个Tool，又称5大工具，其内容是：
1) 建立教育型团队，让全员人人都是教师，形成单点教材——OPL（One Point Lesson）体系，进行广泛的内部培训；
2) 以生动的可视化管理，辅助TNPM的推进，激励员工；
3) 以目标管理分层次、分阶段落实推进过程；
4) 运用企业教练法则，引导干部队伍，以教练的素养，带好自己的团队；
5) 以企业形象法则，塑造生产现场，锤炼员工品格。
TNPM 四个“五”之间的关系是：5S是基础，活用5个T，5I永续不断，5Z是目标。其关系如图4所示。

3.3 TNPM的寻找和清除“六源”活动

在推进5S活动中，员工将会发现一些问题的“源头”。TNPM将主动引导员工去寻找和解决“六源”，这“六源”是：污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源和危险源。

1) 污染源：即灰尘、油污、废料、加工材料屑的来源。更深层的污染源还包括有害气体、有毒液体、电磁幅射、光幅射以及噪音方面的污染。要鼓励员工去寻找、搜集这些污染源的信息。同时，激励员工自己动手，以合理化建议的形式对这些污染源进行治理。污染源的治理主要有两个方向，一个方向是源头控制，另一个方向是防护。天津奥梯斯的机械加工车间，每一台车、铣、钻床都加装了防护档板，防止加工的铁屑、油污外溅，车间地面洁净、无油、无尘。赛格三星的玻璃焙烧炉口加装档板以防上煤尘外喷，这些都属于防护工作；而加装污水处理、空气净化装置和各种堵漏工作则属于源头控制。

2) 清扫困难源：清扫困难源系指难以清扫的部位。包括空间狭窄、没有人的工作空位，设备内部深层无法使用清扫工具；污染频繁，无法随时清扫；以及高空、高温、设备高速运转部分，操作工难以接近的区域等等。解决清扫困难源也有两个方向，一是控制源头，使这这些难以清扫的部位不被污染，如设备加装防护盖板等；二是设计开发专用的清扫工具，使难以清扫变成容易清扫，如使用长臂毛刷和特殊吸尘装置等等。

3) 故障源：故障源是指造成故障的潜在因素。通过PM分析方法，逐步了解故障发生的规律和原因，然后采取措施加以避免。如因为润滑不良造成的故障，就应加强润滑密度，甚至加装自动加油装置来解决；如果因为温度高、散热差引起的故障，就应加装冷风机或冷却水来解决，如因为粉尘、铁屑污染引起的故障，就要通过防护、除尘方式来解决。

4) 浪费源：生产现场的浪费是多种多样的，第一类浪费是“开关”方面的浪费，如人走灯还亮，机器仍空转，气泵仍开动，冷气、热风、风扇仍开启等方面的能源浪费。这类的浪费要通过“开关”处的提示以及员工良好习惯的养成来解决。第二类是“漏”，包括漏水、漏油、漏电、漏汽和漏气，油箱滴漏也是能源或材料的浪费。要采取各种技术手段去做好防漏、堵漏工作。如使用高品质的接头、阀门、密封圈和龙头，带压堵漏材料的应用等等。第三类是材料的浪费，包括产品原料、加工用的辅助材料。一方面通过工艺和设计的改进节省原材料。另一方面可以在废材料的回收、还原、再利用方面下功夫。第四类的浪费是无用劳动、无效工序、无效活动方面的浪费。如工序设计不合理、无用动作过多，甚至工序安排出现不平衡，中间停工待料时间过长。无效活动包括无效的会议、无效的表格和报告等等，渗透到工作的各个领域。时间、人工的浪费可节约的空间十分广阔。

5) 缺陷源：5S活动还可能发现产品缺陷源，即影响产品质量的生产或加工环节。ZD和QC活动就是针对这些缺陷源的，解决缺陷要从源头做起，从设备、工装、夹具、模具以及工艺的改善做起，同时也要从员工的技术、工艺行为规范着手。

6) 危险源：危险源即潜在的事故发生源。海因利奇（Heinrich）[8]曾经做过统计，330件工业意外，300件不会造成伤害，29件会引起轻微伤害，仅有一件会造成严重伤害，其状况如图4所示；按照海因利奇安全法则，要想减少严重伤害事件，必顺让那些轻微伤害和无伤害的意外事件同时减少。湖南关西汽车涂料公司的KYT，即危险预知活动, 就是动员全体员工寻找危险隐患、制定策略、防患于示未然的寻找和控制危险源的活动。

TNPM的5S活动，自然而然引起了员工对“六源”的关注，TNPM又主动加强对寻找“六源”活动的引导，使之成为每个员工的潜在意识。寻找“六源”、解决“六源”，与生产现场的持续改善、与难题攻关及合理化建议活动融为一体，将成为现场改善和进步强大的推动力。笔者去过几个在中国境内的日资企业，这些企业带来原来的先进管理模式，但TPM的推进仍遇到不少困难，理由很简单——员工是中国人。TNPM是中国的TPM，是TPM的中国版本。

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