《瓶颈管理》书评之一

《瓶颈管理》书评之一

王立（AMT个人会员 某外企CIO）

大家可能都听说过“木桶原理”，用长短不一的木板箍成一个木桶，该木桶的承水量由最短的那根木板决定。因为不论其它木板有多长，只要水面高过最短的木板，水就会自动溢出来。

这就是“瓶颈”的一个体现。把生活中的这种常识使用哲学的语言进行抽象提炼，就得到“瓶颈管理”的三个基本要素：
－一个系统的当前表现受制于它现有的瓶颈。
－只有当瓶颈消除时系统的表现才能真正改善。
－当老的瓶颈消除后，系统表现跃升到一个新的层次，但随即会碰到另一个瓶颈。

“瓶颈管理”就是基于这一套理念，发展出一系列工具和方法，来大幅度提高企业的业绩表现，并取得一些非凡的成果。发明它的人是在以色列出生并长大，然后移居美国的物理学家Eliyahu M. Goldratt博士。Goldratt博士认为企业也是一个系统，也要受自然规律的制约，他以一个物理学家的视角和思维方式研究企业问题，从而发明了“瓶颈管理”。由于“瓶颈管理”在实践中卓有成效，这一由管理学“门外汉”发明的管理方法现在已经得到美国的专业管理学会APICS的承认，并成立了一个专门小组来对它进行研究和标准化。事实上，由于前述哲学理念的普适性，“瓶颈管理”可以用于任何一个系统，而不仅仅是企业管理。Goldratt博士在他的书中就给出了如何应用“瓶颈管理”的思路和方法来解决子女教育问题和夫妻关系问题的精彩案列。

作为一名在传统制造行业工作的IT经理，我已经在企业信息化领域实践了多年。五年前我开始接触ERP系统，对这一当今流行的管理信息化工具经历了一个从陌生到熟悉，从熟悉到精通的过程。在企业ERP实施的过程中，我亲眼看到了计算机在大量数据处理方面的威力，但也深切感到了ERP理论的不足。拿我们企业来说，我们企业生产起重机械，按项目组织生产。每个项目的物料清单打印出来有上百页，从上百页物料清单中，要统计出某一种钢材的用量，就要花费大量的时间，更别说统计所有材料的用量。即便花大力气统计出来的用量，也不能保证一定准确。更要命的是，下一个项目与这个项目不一定相同，所有的统计又得重新来做。有了ERP系统，借助于计算机，这种工作变得轻而易举。从统计材料用量，连带考虑现有库存情况，得出物料计划，只需三五分钟时间。这是ERP应用的成功之处，然而它并没有发挥出ERP所声称能达到的理想效果。从ERP的核心算法MRP来看，它有一个沿BOM将需求纵向分解和沿时间将需求横向倒推的过程。我们前面只用到了纵向分解，而未应用横向倒推。在尝试应用横向倒推的过程中，我们遇到了巨大的困难。这个困难的根源在于横向倒推需要提前期作为参数，提前期取决于生产能力，而MRP理论设计时是按无限生产能力和固定提前期来考虑的，后来虽经改进，但始终未能从理论上克服这个根本缺陷。MRP的计划，通常以周或天作为单位运行，这就造成对每周或每天之内发生的变化无法做出迅速响应。我们车间的主管最想知道的是，某个工位的工人，下一个小时该做什么，MRP很难将计划做到这种程度，即便做到了这种程度，也经不起变化和扰动。

我一直在苦苦思索这个问题，始终没有找到满意的答案，直到AMT给我介绍了“瓶颈管理”。将这本书看完，我直觉地感到，这正是我所寻求的东西。“瓶颈管理”起源于OPT（最优化排产技术），但又超越了OPT。它可以单独应用，也可与ERP结合。对我们来说，如果能将ERP与“瓶颈原理”结合起来，所有问题都将迎刃而解，就象武侠小说中常常描述的“双剑合壁，天下无敌”。除了排产，“瓶颈原理”还能为我们回答更多其它的问题，比方说在已有的生产能力下，如果来了一个新的订单，我们能不能按期完成，如果不能，最晚什么时候能完成；再比方说客户要对我们的产品进行杀价，我们打折的底线到底是多少，是5％，7％，还是20％。再也不用拍脑袋来决定这些事了。

“瓶颈原理”理论上没有问题，那么到底有没有人真正成功的应用“瓶颈原理”呢？除了书中的案例，我又上互联网查询了一下，发现福特汽车在使用“瓶颈原理”进行排产，英特尔公司一直以来都在使用“瓶颈原理”来控制新产品的开发进度，惠普公司正在公司内部开展“瓶颈原理”的普及和培训。所有“瓶颈原理”的成功应用都有两个共同的特点，一是见效快，一般一到三个月就能见效；二是效果明显，公司效益的提高绝非一点两点。

本书的作者王玉荣女士是AMT的创办者之一，主持实施过许多大型项目，在企业信息化尤其是业务流程重组方面颇有心得。除此之外，王玉荣女士也是最早将“瓶颈管理”在中国进行介绍并推广的人士之一。我就是蒙王玉荣女士介绍才认识了“瓶颈管理”。希望更多的有识之士能够了解“瓶颈管理”，应用“瓶颈管理”，大家一起努力，在这全球化竞争的时代，用最好的管理方法，提升我国企业的核心竞争力，迎接WTO的挑战。