案例分析一： 格兰仕新的营销策略在哪里？

标题：格兰仕营销策略案例分析

cai960

正文：

一、分析

在当前的形势下，格兰仕的市场营销策略有必要进行调整。

首先我们来看一看格兰仕运用多年并被事实证明行之有效的四大营销策略：１、产品质量与服务质量２、普及知识与立体公关的推广方式３、控制成本及低价战略４、开发新产品新领域。

可以看到，这四大策略中，只有一条是属于市场推广方面。而其它三条，包括控制成本、确保质量、不断创新其实质都属于企业战略方针的范畴，而不仅仅是营销策略。由此，我们可以看出格兰仕的企业核心竞争力所在。正是由于格兰仕在以上几方面确保了相对于竞争对手的优势，才保证了其在微波炉行业的一支独秀。

但与此同时，我们也不能不看到近两年市场形势发生的新变化，主要表现在三个方面：

１、 微波炉市场经过８年的发展，已经由成长期转入成熟期，市场的内在特征发生了变化，因此策略也应随之而调整。其直接证据就是销售量增长速度的减慢。从９３年至９９年，格兰仕每年销售量增长２５０％－３００％，６年销售量总的增长是一千倍，而９９年至２００１年两年的销售量增长率则是２５％，为过去一年的十分之一。

２、 任何市场在转入成熟期之后，产品的利润率就会下降，降价的空间就会减少，这是市场经济的铁律。因此成长期的降价－销量上升－生产规模扩大－成本降低－进一步降价的营销模式就不再完全适用于市场成熟期。这时候，成本与价格已不再成为主导市场唯一的、决定性的因素。

３、 从格兰仕提供的统计数据我们还可以看到，９５年至２０００年格兰仕每年的市场份额上升１０％，但到２００１年，格兰仕的市场份额不但没有持续上升，反而下降了６个百分点，而同期格兰仕产品销量的绝对数量一直保持增长，这说明了什么问题？这说明至今为止，格兰仕竞争对手的销售量一直是增长的，而且现今的增长速率已经超过了格兰仕的增长速率，如果用现代企业发展的观点来看，格兰仕的发展已经遇到了危机和挑战，这是一个信号。我这么说过分吗？一点也不。在市场上，有无数昔日的行业之最，被后起之秀赶上并超过的例子。市场的法则就是逆水行舟，不进则退，昔日的辉煌并不意味着明日的成功，无论国家、民族，还是企业、个人，莫不如此。

虽然市场发生了以上的变化，但我认为短时期内格兰仕在微波炉行业的霸主地位还是无人能够动摇的，原因就在于格兰仕的企业核心竞争力仍然存在，竞争优势仍在格兰仕手中。但如果几年内格兰仕不能调整其发展战略，任其竞争对手进一步扩大市场份额，格兰仕与其竞争对手的优势差距就会逐渐缩小，就会对格兰仕形成真正的威胁。

实际上，微波炉行业发展到今天年产销２０００万台的规模，整个产业链的潜能已经基本发挥，以格兰仕现有的规模，几年内进一步大幅降低生产成本的可能性非常之小。因此，今后格兰仕要在成本不降的前提下继续大打价格战，唯一的办法就是削减自己的利润空间。这样做也许短期内扩大了市场占有率，但却会增产不增收，因为单件产品的利润率下降了，结果只能是降低了企业效益，最终使企业陷入困境。彩电业价格战的后果，相信大家都已经看得很清楚了。这样，我们就不得不问：企业要的，到底是市场份额，还是实实在在的利润？用降价去扩大市场占有率，这个简单的道理每个企业都懂，但当市场份额的增加不再能为企业带来更多利润的时候，降价还有意义吗？

如果价格战不再有效，格兰仕要维持原有的优势，出路又在哪里呢？下面，就让我们来分析一下：

是什么原因让格兰仕的对手们在被格兰仕超越后又重新夺回了部分的市场呢？为什么格兰仕的产品价格比所有竞争产品都要便宜、质量性能比所有竞争产品都不差（或者说还要好），格兰仕还是无法持续扩大市场份额？答案是：时代不同了。

从８０年代开始，在世界范围内，大量生产与大量消费的商业时代逐渐成为过去，取而代之的是新的个性化消费的时代，这是大环境。不仅家电行业，整个消费品行业都是如此。物美价廉、做到比竞争对手便宜曾经是所有商家的杀手锏，但现在已经不是了，至少不完全是。现在的市场法则是个性化消费、市场细分、高端路线和品牌战略。再也没有人单凭价格就能赢得一切了。

何以如此？因为消费者的消费水平提高了（谢谢党的改革开放）。人们需要的不再只是便宜的商品、只是买得起的商品、只是能满足需要的商品。人们更多的需要功能多、档次高、品位好的商品。简而言之，消费者需要的就是更多、更好的选择。不认识到这一点，你就永远无法抓住那些富有的、新潮的、追求品牌的用户的心。而正是这部分消费者，是企业更多的利润源泉。

二、对策

因此，格兰仕要保证自身今后的可持续发展，就要注重以下几方面的战略：

一、以培养企业品牌为核心，增加产品的附加价值，从而为企业带来新的增长。

看一些知名的跨国公司，比如说宝洁、雀巢，它们也有很优秀的产品，但它们旗下的品牌，却有几个甚至几十个之多。因为它们懂得用不同风格、档次、品位的品牌，去满足不同层次客户的需要，使自己的市场占有率和利润最大化。对此格兰仕是否应该有所借鉴呢？因为用品牌培养出来的用户忠诚度，远比单纯的低价吸引来得可靠，也能够为企业带来更多的价值。虎门的服装企业家出国考察，感触最深的就是：我做一卡车衣服去卖，还没有皮尔卡丹等品牌卖一件赚得的利润多！

二、继续保持企业的核心竞争力。

作为一个企业，成本控制永远是其核心竞争力的组成部分，但实现了成本控制，并不意味着就必然要选择价格战。和所有事物一样，价格战有其两面性，如果一个企业总是以价格战作为其市场推广的手段，会很容易让用户将其产品与便宜货划上等号，从而永远失去一部分要求较高的客户，这就是价格战的风险所在。

我们还可以看到，像百事、索尼、奔驰、微软、IBM、GE、惠普这些凡是能长存于世的大型企业，都不会轻易去尝试价格战，它们不仅自己很少这样做，它们同样地也不希望看到自己的竞争对手这样做。因为它们都很清楚的明白，价格战导致自己产品和服务贬值所造成的损失，远大于其可能带来的收获，而且难于补救。

切实把握成本策略的精髓：不仅是提供比对手便宜的产品，以同等或高于对手的价格，向用户出售品质与服务远过于对手的产品，让用户感到物超所值，同样也是价格战。而将品牌与成本控制相结合所形成的企业核心竞争力优势，将会是任何竞争对手所难于动摇的，这也正是企业长期生命力的根源所在。

三、企业战略的另一个方向，就是扩大全球市场占有率，拓展新的发展空间。

我们可以看到，格兰仕在广大的亚非拉地区占有70%的市场，但全球市场占有率仅有35%。这说明，全球最大的微波炉市场是在欧美，同时这块市场的利润也是最为丰厚的。开发这样一个市场，为企业长期发展所带来的帮助，是无法估量的，其空间足以保证格兰仕今后十五年的成长需要，格兰仕在这方面要有长远的打算才行。

至于如何规划欧美市场的开发，企业只有在进行了详尽充分的市场调研之后才能作出正确的判断，那是另外一篇很长的文章了。

四、产品种类的多样化。

为了防范产品种类过于单一给企业长期发展可能带来的风险，格兰仕有必要将其产品种类多样化，而选择的对象，应该集中在格兰仕能发挥其现有优势的领域。比如像电磁炉、电饭煲、消毒柜这类小家电，生产成本低、周期短、利润丰厚，不正是格兰仕所擅长的吗？

三、思辨

最后，有必要再评述一下格兰仕的进军空调制冷业战略：

由于我本人对空调行业并不了解，因此在这个问题上也没有什么发言权，只能为大家做一个简单的分析。当然，我的分析不一定正确。作为格兰仕，我想它有自己的考虑，我也认为它是有充分的理由和经过了慎重的考虑后才作出该决策的。在这里，我只想表述一下我个人的看法：

１、 业内人士估计今年国内空调市场的需求是1200万—1500万台，这个数值虽然并不精确，但相信和今年实际市场容量不会相差太远。而今年全行业的产能是2500万台左右，如果3-5年内再增加800万台的产能，由谁来消化？

２、 空调虽然是大家电行业最后一块利润丰厚的领域，但这种状况又能维持多久？生产企业多达400家，但没有哪一家掌握了其核心压缩机的生产技术。就像彩电业缺乏显像管的核心技术一样，始终都是受制于人，因此谁也无法实现真正的成本控制，也就没有核心竞争力，各企业的产品同质化现象严重。在这种情况之下，格兰仕能否单凭规模就把生产成本比其它厂商降得更低呢？

而且与微波炉行业格兰仕首先发起价格战、对手仓促应战不同的是，空调市场的价格战已经打了不止一轮，各厂家的利润空间都基本透明化，格兰仕新军登场，价格又能够比其它厂家降多少？能像过去微波炉般独家下调40%吗？

３、 外销是一个很好的想法，但在这方面海尔、春兰都已经作了很多年的努力，似乎没有看到什么明显的成效。何况现在全球经济不景，依靠外销能增加多少销量并不乐观。

４、 与格兰仕进入微波炉行业时不同，空调业已发展多年，因此格兰仕一进入就面临诸多强大的对手，这些对手有市场经验、品牌认同、生产技术、销售渠道的多年积累，论规模也是绰绰有余：与格兰仕相比，只怕对手的优势还要多些。不知道格兰仕用什么样的方法来应对呢？

５、 在生产能力绝对过剩的空调市场，除非有谁能让竞争对手彻底出局，否则打价格战必然是两败俱伤之举，但是可能性有多大呢？与海尔、长虹不同，像科龙、格力、春兰这些企业，不做空调，它们还能做什么？既然无路可退，就只有与一心想做大的格兰仕死拼到底，最终鹿死谁手，只怕谁也没把握。

６、 目前空调产品中，户式中央空调、高档机型、商用空调的利润的确较高，但这部分市场上百家生产企业都在看好，根据以往的经验，大家必然会一拥而上，谁也不会给对手留下机会，两年之后，又是一块鸡肋。谁又能从中得到多少呢？

７、 最后，最关键的，是空调行业本身的成长期已经过去，市场空间和行业利润都趋向于稳定。不同于IT、生物制药、环保等行业，你几乎不可能指望它在将来出现行业需求成倍增长的局面（除非温室效应导致全球变暖），也就不会有好的投资回报率，巨大的投资并不能带来高额的收益回报，因此，现在的空调业显然不适合作为一个企业战略发展的新目标。与其千军万马抢独木桥，不如寻找属于自己的新天空，人无我有，人弃我取，这才是必胜之道，你说呢？

提交者： 蔡 军