第二项，预算和计划完成情况。
预算并不一定眼每个部门都有关系。
生产部门有成本预算、产值预算，营销部门有销量预算，技术部门有科研预算。所有部门都有费用预算。有些是目标性的预算，必须达到或超过；有些是限额性预算，应当节约或适崖完成。
对预算的完成情况，财务部门可以做出相对准确的评价。这个评价直接影响了部门负责人的绩效考评成绩。部门预算的完成情况，还可以根据部门内部的分工情况分摊到个人身上，进而影响到员工的绩效考评成绩。
不管什么岗位，都要考查计划的完成情况。
第三项，督办结果的汇总分析。
督办是一种典型的企业行为，其目的要保证工作任务按计划、按要求完成。只要上级将某项任务进人督办系统，就要由督办人员按进度时间表进行催办。若到期未完成，就要确认拖期时间，并进行督办。
督办的目的是确保任务的完成，督办的结果说明了员工完成任务的情况。督办员每天将任务完成的情况汇总记录到《督办报告》中，上报给总经理。长期积累下来，就可以为绩效考评提出有效的依据下级员工完成任务的情况，也可以说明上级的管理状况。
如果说定期述职的评价说明了员工完成长期授权工作的成绩，那么督办结果汇总分析就说明了员工完成临时授权工作的成绩。
第四项，检查结果的汇总分析。
最基本的检查有两种，一种是行政检查，一种是职能检查。任何一个管理人员对所属下级、对负责部门的检查，就是行政检查。而根据工作程序进行的横向检查，就是职能检查。
检查结果的汇总分析，主要有两项内容，一是"正常率"，一是"失查率"。这两个比例，是对多种检查结果综合进行统计分析得出的。
定期述职评价的结果是直接上级做出的，由人力资源部门进行统计处理。预算完成情况是财务根据经营情况计算出的数据。督办结果和检查结果是办公室统计出来的。这样绩效考评的结果是由不同的部门、从不同的角度来评价的，就能比较准确地反映出员工的绩效。
必须注意，各项数据应该分别列出、分别分析，然后根据企业对工作的需要进行评价。最好不要最后算出一个总分，总分说明不了考评的结果，绩效考评的结果也不直接与奖金挂钩。管理者必须意识到进行绩效考评本身就是一种激励，不必与物质激励联系在一起。
还应该注意，提拔管理人员不应只看绩效，还应该考察能力，明确岗位对人员的要求，把合适的人用到合适的岗位上。即"绩效、能力、机遇"并重。
A管理模式认为，用人应该"合适偏高"，对于员工的绩效考评关键在于明确标准。对于那些成绩不好的员工，应该多给予支持，增加培训，或对其岗位进行调整。
