ERP遭遇信任危机

ERP遭遇信任危机 

张秋华

ERP，在各路英雄的呐喊之下，终于在中国大地掀起一股热浪。这些同样标明“ERP”的产品，好象同宗不同种的兄弟，虽用同一姓氏，却各有各的脾性，每人的长相也不相同。不和睦的时候，还会互相指责，口诛笔伐，令企业客户们如堕五里雾中。尤其是现在，就在许多企业都开始研究ERP问题的时候，“恰逢其时”地暴出了ERP实施失败的官司。各界评论骤起，企业开始游移不定，ERP再次遭遇信任危机。

“中国的企业毫无选择地被要求适应国际市场，因此必须大幅度提升它的ＩＴ的能力，这是美国、欧洲、日本以及东南亚地区都走过的相同的路。

中国五百强将第一批面临冲击，这些企业要立即上ERP，这波完了之后可能是中国一千强，这是千载难逢的市场机会。前景已经不需要讨论了，它已经来了！”这是中国ERP软件的誓师宣言。

2002年初，用友软件宣布全面向ERP转型，并且向台湾汉康支付2000万元购买ERP技术，它与IFS的合资公司——用友IFS公司进入中国，微软宣布涉足管理软件。

几乎同时，金蝶出资2000万元收购开思。之后不久，PeopleSoft进入中国，神州数码与台湾鼎新电脑合资成立神州数码管理系统公司，引入台湾制造业ERP产品，联想集团大手笔并购ERP咨询实施公司汉普。其它如东软金算盘、南北软件、利玛软件，或者筹备全国巡展，或者谋求政府合作，或者更新软件技术，无不未雨绸缪，谋求最大的市场空间。

ERP似乎真正热起来了，尤其是与1998年ERP市场的冷寂相比。1998年，或许ERP还是个多少有些超前的概念，ERP远不如财务软件或普通的进销存软件更能激起中国企业的兴趣，这导致中国的软件供应商们饱尝了ERP无人捧场的冷落。但是，此后ERP市场却戏剧性地产生了每年45%的增长，2001年更达到增长85%。

于是，管理软件商们在漫长的等待和重整旗鼓之后，不约而同地认为，2002年将是进入中国ERP市场的时机，ERP终于热潮汹涌。

热潮之下，冷流也在悄悄形成。ERP几乎是与失败阴影同时伴随而生。2002年春季，四川长虹ERP项目的失败犹如一瓢冷水，迎头浇在热气腾腾的ERP市场，这还不算，紧接着又是北京三露厂ERP实施诉讼的曝光，利玛原始创业者集体出走又引发震动。

令业界注目的还包括ERP成熟与否的争论，在国内管理软件商批评洋品牌ERP苛求完美价格昂贵不适于中国国情时，国外管理软件商也毫不客气地指出本土ERP太不成熟，两边针尖对麦芒，互不相让。这是IT行业少有的现象，即使竞争再激烈，也很少听说PC厂商相互激烈指责，而在ERP市场上却发生了。

显然，在形形色色的ERP软件涌向市场之前，有许多问题一直没有得到解决。面对种种ERP实施不成功的传闻，面对ERP成熟与否的争论，面对国内外ERP管理思想的争论，我们不得不再次把眼光瞄准ERP。

◆ 定义之辩

ERP到底是什么？许多人认为，今天早已过了讨论ERP是什么，或者为什么ERP的阶段。而事实却说明，那些天天研究ERP的专家和国内外著名公司，正在这个问题上，互吐口水。

ERP最初来源于MRP和MRP II。1965年，针对当时企业出现的供应滞后、交货不及等问题， APICS（美国生产与库存管理协会）提出了MRP（物料需求计划）的概念，后来，MRP被MRPII（制造资源计划）取代。

从60年代到90年代，MRP II逐渐发展，从简单的原材料分配到覆盖工艺流程、财务、人力资源、项目管理等更广范畴。1990年，美国Gartner Group公司在当时流行的工业企业管理软件MRPII的基础上，提出了评估MRPII的内容和效果的软件包，这些软件包被称之为ERP。

根据Gartner Group阐述的ERP的理念，ERP是“管理整个供需链（Managing the Entire Supply Chain），权衡供需链上各个实体的价值，实现对制造、财务、客户、分销和供应商的业务流程管理。”

ERP的概念随后发生了演化。不管是老牌的ERP厂商SAP，还是国内的利玛、用友，他们都在原始的ERP思想上推广和延伸了概念，这导致ERP的定义产生了很大差异,各类ERP概念的出发点也不尽一样。但是有一点毫无疑问，他们的ERP软件和思想都来自于各自的过去和现在的优势领域，而且与他们当前的市场战略相当吻合。

有专家认为，ERP概念的差异并不重要，重要的是软件本身能够完成什么功能，而企业需要什么样的软件。著名管理专家金达仁先生认为：“对于未来的ERP的称谓及目前有关ERP称谓统一的问题，我们认为这不是一个主要的问题。

美国APICS认为，未来的ERP将是一个全面企业集成（TEI）的系统；美国GG公司则称，未来的ERP为ERPII；国内也有各种各样的称谓。但不管怎么称谓，关键要看这些系统所具有的基本思想、特点和功能，也就是说要看它的实质。企业在选择ERP时，一定要搞清自己的需求和应用目标。”

但是，ERP概念极度混乱，却实实在在给企业造成了困扰。目前各种管理软件公司都希望能够戴上ERP的大帽子，在这块新兴市场中分一杯羹。其结果是越来越多的不同定义的ERP粉墨登场，但却并不是大家都成功开发了ERP。种种混乱之下，ERP最终是成为中国企业管理的推动力，还是概念先行，成为各色人等趁火打劫的盛宴？

◆ 成熟之争

除了令人眼花缭乱的ERP定义，ERP市场还存在一个明显相对立的争论，就是国内ERP软件成熟与否的问题。关于这个问题，国际管理软件厂商和国内管理软件厂商代表的观点几乎完全相反。

当记者看到SAP发来的整整八篇“ERP打假”系列文章之后，这种感觉尤其强烈。SAP在文中尖锐地指出，“一些非主流思想为其自身利益的要求，不断肆意歪曲ERP的真实含义，ERP的真面目已经被隐去。”

在成熟不成熟的背后，还衍生了真假的斗争。

毫无疑问，国内ERP厂商的发展历史明显短于国外，说国内的ERP产品不如国外产品成熟可能也无可厚非，不过，事实是，产生这种争论的根源在于对市场的争夺。尤其是在SAP等国际ERP厂商开拓中小企业市场的时候，就会发现，这一市场正是国内软件厂商用友、金蝶的强项，因此不难理解，对于用友金蝶推广的成熟ERP概念，SAP为什么如此耿耿于怀了。

其实要从资源的角度来理解ERP这一“资源管理计划”的概念，我们会发现到目前为止，还没有哪一家IT厂商在针对企业所有不同的资源进行管理的系统方面都能做得很强。

资源是什么？人、财、物是资源，知识产权、客户关系、供应链和销售渠道是不是资源？当然也是。以前我们把企业的信息系统分成两大体系：管理体系和产品研发体系，前者有OA、MRPII、CRM（客户关系管理）和SCM（供应链管理），后者包括了CAD/CAM、PDM（产品数据管理）、CPC（产品协同商务）和PLM（产品生命周期管理）。

其实之所以这样分是因为一方面前者主要侧重人、财、物和产、供、销的管理，后者则侧重了知识产品的管理；另一方面，它们在技术支持体系上有较大差别，也有各自不同的占有优势地位的IT支持厂商。但它们在本质上都应属于企业资源管理的范畴。用户在选择企业ERP系统时，只关心自己的实际需求，而并不在意这个信息系统叫什么。

因此，看来相互对立的ERP概念并不相悖，不论是国际ERP品牌还是国内ERP品牌都有其市场。不过，在企业用户的采访中，无论是国际ERP还是国内ERP，没有哪一方受到用户完整的肯定。

◆ 失败之痛

长期以来，国内有一个非常奇怪的现象，不论是ERP厂商、还是ERP咨询实施商、还是用户企业都讳言ERP的失败。ERP提供商不愿提及ERP实施项目失败还可以理解，但是用户也不愿提及，确实有点情理不通。终于，2002年初，传说四川长虹ERP遭遇失败，而至6月，更是有人揭出北京三露厂ERP失败之诉讼案。

其实，自ERP这个词汇出现以来，关于ERP失败的纠纷绝对不在少数，而且双方的重量绝不亚于北京三露项目，赔偿金额也是本案的数倍至数十倍之多。只不过双方默契合作，封锁消息，无法见诸报端而已。

不管是媒体曝光还是暗传消息，其实ERP的高风险早就成为笼罩在ERP市场上方的阴影，这阴影既动摇了ERP市场的基础，也动摇了企业用户的信心。因此，在很长一段时间内，大多数企业采用隔岸相望的态度，ERP市场在几年的时间内叫好不叫座。 在美国，ERP实施的成功率一直低于20%，我们没有拿到这些案例调查中ERP失败的标准，但是国外企业运作规范，具有严格的项目管理机制，如果项目超期、项目超预算、ERP实施不完整、投入产出不足，都可以算是ERP实施不成功。

而在国内，如果一个本来计划一年实施的ERP项目，在三年内完成了也可能算是成功项目。所以不同的评价标准对于ERP实施成功率的考核是不一样的。

对于实施不成功的原因，由于软件提供商和咨询服务商的引导，过去更多的原因归于用户，“领导不重视”、“管理基础弱”等是重要的原因。用户的申诉在这种强大的宣传面前显得有些无力，其实ERP项目销售和实施过程中的不规范也是造成实施不成功的重要因素。

如供应商和咨询商片面夸大ERP功能，使用户企业对ERP具有过高的期望，造成项目实施不成功，或者咨询实施商不具备软件的实施能力也会造成失败。某国际上最知名的咨询商在实施某项目时，根本没有“设备管理”实施的能力，只好聘请了另外一家咨询商代工，这种事情说出来谁都不会相信。

采访中，黄骁俭将ERP失败部分归因于某些管理软件“头疼医头，脚疼医脚”，但是，中国企业实在问题多多，不是每个企业都有魄力“伤筋动骨”地改革。也不是每个企业都有那么好的实力，可以招架彻底的ERP工程所带来的风险，而不会因此大伤元气。

每一个已经或者打算进入ERP市场的管理软件供应商，一定都必须为失败做好准备，并预见到其连锁效应的影响。

□ SAP大中国区执行副总裁黄骁俭：

ERP是IT+管理。Gartner Group对ERP的定义，给人的感觉是，ERP是为制造企业服务的，而且只是个软件。SAP认为ERP应当是IT+管理。ERP的功能，就是通过利用信息技术，实现企业内部资源的共享和协同，克服企业中的官僚制约，使得各业务流程无缝平滑的衔接，从而提高管理的效率和业务的精确度，获得盈利能力的提高。

□ 用友软件总裁何经华：

ERP不是只针对内部管理。很多人把ERP当做内部管理的一个工具，这个看法没有错，但是如果你花一大笔钱就为了达到内部管理，我觉得代价大了一点。我认为关键是要提升企业的资讯能见度。ERP在企业里曾被称为专家系统，因为大概只有10%的员工能接触到ERP，其外部价值好象不是很大。而事实上，互联网的出现打破了ERP是针对内部管理系统的看法。也就是说它把资讯的能见度大幅度提升，提升到什么程度？完全依靠ERP核心的整合。

□ 利玛软件信息技术有限公司总经理张爱清：

利玛高端ERP产品综合考虑了电子信息、知识经济、互联网络、协同商务的要求和特点。

□ SAP大中国区执行副总裁黄骁俭：

sohu真正的ERP应当是，ERP的核心技术是IT应用与数据处理的高度集成；是管理科学和IT技术的完美结合；保障极高的成功率。SAP在为同行业的其它客户服务时，能够提供最好的企业管理解决方案和服务支持。这恰恰是国内一些从财务软件起家，近两年刚刚涉足ERP领域的软件厂商所最缺乏的。

□ 用友软件总裁何经华：

一般认为，ERP门槛很高，首先就是价格动辄百万千万元，其实不然，这是被国外大厂灌输的观念。我们希望能推出一套符合中国企业和中国市场的ERP，而把那些不必要、复杂的、昂贵的东西舍弃。

□ 淮南矿业集团有限责任公司企管部副总工程师马林：

国际性的大厂商是根据国际通行的标准制定软件，所以不太适合国内企业，尤其不适合特定行业。不过，国内管理软件中，针对制造行业的ERP软件更多一些，但很难找到适合煤炭行业的ERP，符合行业特点的ERP软件不多。

□ SAP大中国区执行副总裁黄骁俭：

再先进的管理思想和ERP软件，也需要适合具体情况的本地化的实施才能确保成功。况且，一些企业仍然抱着“中学为体，西学为用”的想法，ERP的引入和实施往往是“换汤不换药”，这样的企业一旦实施ERP就会遇到极大的困难。

□ 东软金算盘销售总监杨立新：

对ERP的成败有这样一种说法，三分产品，七分实施。目前ERP实施成功的并不多见，原因很多，除了国内企业需求不足外，软件产品与实施起了关键作用。

sohu来自用户的声音

几乎每个企业都会表示，从ERP这个词出现以来，他一直在饶有兴味地观望。但是，这并不表示所有的企业都会选择立即上马ERP。即使选择ERP软件的企业，表示满意的也是十个里面没有一个。

相比之下，管理软件厂商对ERP市场的前景乐观得多。淮南矿业集团有限责任公司企管部副总工程师马林：我们暂时不上ERP。但我们有一些企业信息化的规划。

上海蜜雪儿服饰有限公司（大陆总部）管理部资讯张晓焘：公司没有实施ERP，因为公司规模不是很大，没有必要上象ERP这样大的项目。而且，ERP是对现有管理思想的改造，如果盲目上马，而现有管理思想跟不上的话，很容易造成ERP实施失败。目前公司只是在销售环节、制造环节、分销渠道方面实施了一些信息化系统。

如果选择ERP系统，希望ERP产品具备二次开发功能，并且ERP厂商应当了解我们的实际运作流程。

中国法派赴是企业有限公司商务部经理黄国望：企业目前正在考虑选择ERP合作伙伴，我们不太看重ERP厂商到底是否知名，而是更看重他在我们这个行业中有多少合作伙伴。

比如在服装行业，目前全球有200多家规模较大的企业，而其中有150家企业采用了英泰峡公司的ERP解决方案。我们也知道英泰峡公司在北京三露厂作的不是很好。但他在服装行业确实具备实力。

另外，我们除了要看这个厂商所具备的行业背景之外，同时还要看ERP产品最初的模型是建立在什么基础上。如果一个ERP厂商的产品最初是依据化工行业用户开发出来的，那非化工行业的用户一定要小心选择。

上海海欣集团股份有限公司 电脑中心李志：我们自1996年就开始实施ERP项目，但是，我们发现现有ERP软件更适合制造行业的用户，而海欣集团重点是在纺织领域。

鉴于记者采访某些著名或者不著名的大中企业的结果，记者赞同何经华对ERP市场的乐观论断，也同意众多管理软件厂商所保持的乐观估计。不过，在中国ERP市场，显然还有许多问题没有解决，这其中，不论是国际还是国内ERP供应商，包括企业用户都有其自身的痼疾。但毫无疑问，在中国，管理软件的时代的确来临了。

从引入MRP算起，ERP在中国市场已经有20多年的历史，但中国企业真正认识到ERP的才是刚刚几年的事情，随着联想、海尔等一批知名企业实施ERP成功，实施ERP已经成为企业发展过程中的一个必然选择。在实施的过程中，发现更多的问题，分析这些问题，解决这些问题是不可逾越的一个阶段。

本文原载于每周电脑报