IT并购：高潮即将到来？

IT并购：高潮即将到来？

阳光 

 对于遍地作坊的国内软件业而言，宁为鸡首、不为牛后的创业文化已经严重阻碍着软件企业的长大，软件企业间的并购不是太多，而是太少。
“我们准备以‘现金＋股票’的方式，年内收购2～3家行业软件公司，我们相信，伴随着竞争压力的加大，像金蝶这样的中国IT企业首先在资本方面国际化之后，业内的并购将很快达到高潮。”在5月18日于上海举行的“2002经理世界年会”上，金蝶集团董事局主席徐少春表示，未来几年内，金蝶利用在资本市场的优势，会将机制的灵活性发挥得“淋漓尽致”，他非常看好业内的收购兼并潮流。

在此之前，金蝶投资500万元，控股一家叫做新亚赛邦的公司，公司创业者来自硅谷，研发领域则是基于网络平台的电子商务软件产品。而年初金蝶对于行业内另外一家知名软件公司开思的并购更是在业内掀起了轩然大波，徐称金蝶的这两起并购案都只是“小试牛刀”。 

有分析人士指出，对于遍地作坊的国内软件业而言，宁为鸡首、不为牛后的创业文化已经严重阻碍着软件企业的长大，软件企业间的并购不是太多，而是太少。

值得注意的是，在这届年会上，发出同样呼吁的并非徐少春一人。中国社会科学院国际投资研究中心教授、博士生导师江小娟和华立集团董事长汪力成都不约而同地力陈国内企业“并购文化”的落后和种种积弊。

在题为《外商在华并购趋势与中国企业的改革重组》的主题演讲中，江小娟指出，随着中国加入WTO后入世效应的增强，“并购将成为外商对华直接投资的最重要方式”，伴随大量并购进行的则是“国内企业重组步伐的进一步加速和深化”。

去年曾成功从飞利浦公司购得CDMA核心技术的华立集团董事长汪力成更是感慨：“并购应该成为中国企业跨出国门的敲门砖和最重要方式之一，可是国内企业在这方面成功的先例太少。”

联想到不久前联想集团相继控股国内最大的管理咨询公司汉普和一家保险领域的软件公司—智软70%的股份，神州数码总裁郭为也在不同场合表示，“神码已经准备了2亿多元的现金，年内要收购2～3家行业软件公司”，与金蝶的并购策略不谋而合，联想控股主席柳传志则表示：“联想要反思和改变联想的并购文化和风格，通过并购发掘像联想集团这样的新利润点”。

敏感的市场人士似乎已经嗅到了IT业界并购的火药味：至少在软件和服务市场上，IT并购的高潮正在进一步酝酿，进入迸发的“前夜”。

“在产业低迷期，并购也会加速”，一位并购专家评论说，问题是，这一波并购风与2000年后的.com整合有何不同？更重要的是，对于还不习惯并购的国内IT企业来说，并购后的文化和管理冲突会不会阻碍这一“高潮”的提前到来？

愈并购，愈危险？

近年来开始步入整合期的国内IT业，并购案例并不少见，但并购后成功的整合却不多见。从最近利玛与投资方光明集团的利益纷争，到TCL并购开思后的种种“失落”，有人说，对于国内IT业有待培育中的并购文化而言，企业间常常是“愈并购，愈危险”。

2001年初，金蝶以“现金＋股票”的方式出资1570万元，从TCL手中购得开思，有人认为是金蝶“捡了个大便宜”，也有人认为TCL总算“转让掉了一只烫手山芋”，开思则找到了一个“好婆家”。

直到几个月后，人们还在为这样的并购是否真的“划算”和“成功”各执一词。

对于业界不同的看法，徐少春对记者的逼问算得上是语出惊人：“如果金蝶不能将并购开思后的整合做好，我老徐就退出江湖，很快我们就会向外界有一个圆满的交待。”

在金蝶于上海举行的“明珠计划”发布仪式上，出任金蝶中央研究院院长的吴强和徐少春坐在一起面对新闻界的“拷问”。吴强说：“今天我和徐总坐在这里，就传达了这样的一种信息，开思选择和金蝶的合并并不是一个失败的案例，从技术产品、商业资源、高层管理者、渠道到品牌，我们都在按部就班地进行整合。”

徐也承认，上海开思的确在合并后走了几个人，但“他们不是核心的技术人员”，而且现在有些人甚至开始“回流”，徐少春表示：“一家公司在进行整合时，有人离开很正常，一个人不走是不可能的，问题是，这些流失的员工是不是企业的核心人员。”

在业界，因为并购整合而导致团队离散的现象比比皆是，从TCL并购开思后公司创始人陈佳出走，到利玛不久前的“分裂”，企业在并购后面临的整合问题，对于并购文化还处在萌芽中的国内IT企业来说，的确是一个“新问题”，在这一点上，包括联想这样的“元老级”企业在并购中也不可避免地遇到了同样的尴尬。

华立集团董事长汪立成也认为，国内企业在并购过程中，会出现两种“不对称”状态: 一是信息的不对称，对于购并方而言，被并购方的信息不对称，很多问题的显露需要时间；二是力量的不对称，经常是并购一方处在强势地位，被并购方处于弱势，心理落差巨大。
徐少春更将这种“差异”归结为“利益驱动之上观念、文化核心乃至企业价值观的冲突”，徐少春说：“收购开思的过程，也是金蝶开始学得并购技巧的过程。”

整合之难，难于上青天

2001年，华立集团作为一家中国民营企业，凭着对飞利浦CDMA核心技术部门的整体收购名声鹊起，《财富》中文版为此进行了一篇“封面报道”，题目是：现在，中国正在购买美国。

对于华立集团董事长汪力成而言，这一次跨国收购干得很“漂亮”，但是，接下来的“跨国文化整合”，难度更大。

知识型企业的并购就是对人的并购，汪力成对于并购后“人才会不会流失”这样的问题也深感忧虑，“我们首先必须进行对自身制度和文化的改造”，汪力成甚至在美国员工面前将自己“扮成”了一个“环保爱好者和动物主义保护者”，从股票期权到重塑企业文化和培养认同感，汪使出了“浑身解数”。

徐少春和金蝶软件公司副总裁吴强也认同这一说法。徐认为，与TCL不同，金蝶与开思共享软件业共同的行业文化，企业的成长经历和理想都类似，“更重要的是，金蝶在制度上不存在根本性的问题，企业文化是开放的，我们下一步所需要做的，是如何发掘开思的价值”，吴强则称自己和徐现在完全是“一家人”，因为相似的经历，也是“同时代人”，有着“相似的理想”。

从最初的管理层整合、技术整合、渠道整合到下一步的品牌整合，徐少春认为，金蝶与开思的合并是“分阶段”、“稳定”地进行的，“对金蝶而言，对开思的收购是如获至宝，开思ERP在汽车、烟草和分销管理领域等行业的领先优势，开思TEEMS产品的加盟，使得整合后的金蝶不仅产品线更加丰富，更使金蝶能够接到一些千万元级的项目，为大型企业提供信息化服务。”

“很多因素会导致一场‘婚姻’的失败，软件创业企业的自我意识感很强，管理的要求更高”，金蝶副总裁金卓君也强调“企业思想、文化和价值观共享”的重要，“我们的整合像酿酒，越久越香”。

徐也不同意外界说金蝶是偶然“捡到开思”的说法，“从1997年我研究当时开思的网页开始，我就发现开思对ERP的功能描述非常专业，公司的人均价值当时也超过了金蝶”，等到1999年与吴强出现在同一个研讨会上作主题发言时，徐就不失时机地邀请吴到金蝶作客，甚至动了“挖吴”的念头。
2000年第一次在TCL在蛇口的办公室见到TCL集团总裁李东生时，徐就发现“李东生是个谈判高手”，“TCL至今还持有金蝶360万股股票，它们当时也希望开思能‘嫁’一个好人家，对金蝶而言，我们的并购就是要为股东创造价值，能产生协同效应，我们希望这将是写进中国MBA教材中的一个经典案例。”徐对开思在金蝶的未来寄予了厚望。

“事实将证明，我们会将金蝶在资本市场的优势和企业的机制优势发挥得更加淋漓尽致”，徐少春说。他甚至仔细研究过Cisco、Oracle等国外大公司的股权结构，“作为最大个人股东，钱伯斯在思科的股票还不到总额的0.72%，我现在拥有金蝶32%的股票，金蝶还有无数次摊薄个人股份的机会。”

徐给记者算过这样一笔账：金蝶如果2005年市值达到100亿元，员工内部期权可以达到总股本的30%，就是30亿元，“这样诱人的一副金手铐，将是金蝶吸引和留住尖端人才的一笔巨大财富”。

资本国际化：国际化的第一步？

按照徐少春的思路，金蝶国际化的第一步就是“资本的国际化”，就目前国内IT企业的现有管理水平和实力而言，人才的国际化尚有难度，核心技术的国际化更需要时日，而资金的国际化实现起来要容易得多。事实上，这也正是中国民营企业国际化的捷径。

汪力成也认为，像海尔这种企业的国际化模式，在眼下还是中国的一种“特例”，没有可模仿性。华立的发展模式就是通过在美国NASDAQ收购美国上市公司来筹建自己的国外资本平台，在此基础上，通过收购国外中小企业来发展核心技术，“中国有18家生产CDMA手机的终端厂家，但CDMA的核心技术却只掌控在高通这样的国外公司手中，华立的国际化模式就是通过并购来实现市场资源的全球化配置，并拥有自己的核心技术。”

上一个世纪，日本曾经通过对美国公司的并购建立自身在国际市场上的竞争力，使得美国人惊呼“日本正在购买美国”，这一次，在“请进来”和“走出去”之间，国内IT企业将面临新的选择和挑战，更重要的是，在IT并购高潮到来之前，无论是选择被并购，还是主动出击，国内企业都必须做好准备，建立企业新的并购文化。

国内企业在并购过程中，会出现两种“不对称”状态: 一是信息的不对称，二是力量的不对称。