引导用户活学活用ERP

引导用户活学活用ERP

                                             --------ERP适应大批量定制生产的应用

作者：杨景宜

 
随着我国企业不断融入全球一体化经济及互联网的迅速发展，我国众多企业家已经感到融入以信息化为基础的网络经济将是关系企业生死存亡的重大问题，但是以信息化带动工业化这条路具体怎么走？确实是一个迫切需要回答的问题。

中国进入WTO，走西方发达国家企业走过的路？目前，美国的企业管理热点已转到客户关系管理(CRM)、供应链管理（SCM）,近来又把供应商关系管理（SRM）炒得火热，好象在当代，企业信息化重点应放在与上、下游企业的电子商务上，但是切莫忘记，美国的多数企业几十年来已应用ERP系统把企业内部产、供、销、存、财业务理顺了，现在才能有力地支持B2B电子商务的实施。正是看到了这一点，我国一些著名企业，例如联想集团，长虹集团近两年抓紧实施ERP，奠定基础后再发挥电子商务的增值效益。再看日本企业实施的准时生产(JIT)、精益生产卓有成效，走日本企业的管理之路吧？国情又不同，中国人多地广，中国企业职工还不像日本企业职工队伍那么稳定，可以一专多能；中国企业之间合作不像日本企业之间的关系那么紧密，企业可以把库存建在社会上。那么中国人如何走出适合自己的管理信息化之路呢？近年来，许多人已经接受了ERP是可以实施企业信息化的具体模式的看法，但现在又有些人在提醒企业， “ERP过时了”，“ERP不那么美”，那企业该怎么办呢？在当前企业生存的环境中，ERP还有没有用？ERP怎样才能用好？本文想就此谈一些看法。

                    一． 企业管理信息系统适应企业发展的变化

在西方社会，为适应企业从手工作坊到大批量生产的转化，出现了第一次管理革命，最初的信息化管理模式适用于稳定生产的订货点法。回顾近50年，随着经营环境的改变，企业经历了极大的变化，表现在以下几个方面：
   1） 经营理念的改变
       由过去的以产品为中心  以顾客为中心
   2） 生产组织方式的改变
       由过去的大批量生产  大批量定制生产
   3） 企业结构的变化
       由过去一个企业大而全  合理社会分工后的企业动态联盟
   为适应企业需要，管理信息系统经历了几个主要发展阶段，如下图所示：

早期的订货点法只是适宜于厂家主导的稳定生产、物料稳定消耗的情况。随着市场经济的发展，生产计划不仅按市场预测，更要靠按用户订货驱动，因此产生了以生产为中心的MRP，随后扩展为物流、资金流一体化管理的MRPII。

上个世纪90年代，随着产品更加个性化及企业间合作的加强，企业不仅要管好物流增值过程的主价值链，而且要管理体现企业素质的支持性价值链（如人力资源、设备管理、质量管理等）以及满足领导需求的决策性价值链管理，此外还要加强与企业上、下游企业的沟通。这时，专家把这种以MRPII为核心的扩充系统叫做企业资源计划ERP。

近年来，由于企业结构的不断调整，企业间的协调运作越来越重要，研究供应链（SCM）的厂商研制的系统不仅考虑对供应商的管理，而且认为贯穿企业从客户驱动到采购、生产全过程都应属于供应链管理，也就是说他们从电子商务扩展到企业内部生产管理。研制客户关系管理（CRM）的软件商又认为企业的一切经营活动都是围绕客户需求来运作的，他们也把CRM的功能从电子商务扩展到企业内部。另一方面，老牌的ERP厂商又将系统向CRM、SCM的前端管理扩展，这种基于企业内部管理的ERP与基于前端管理（CRM、SCM）的整合系统应该叫什么？美国权威机构Gartner Group 称之为ERPII。

  二． 以MRPII为核心的ERP原本就是适应大批量定制生产的

    1） 定制生产的优化

企业经营从以产品为中心演变为以客户中心后，就是要千方百计满足客户的个性化需求，让客户有更多的选择，甚至让客户参与设计，例如客户订购Dell公司计算机，可以由客户自己挑选不同性能的组件配置自己想要的计算机。那么，在定制生产的方式下如何能达到大批量生产的效率和经济效益呢？除了设计与生产管理要更加具有柔性外，就是要提高零部件的标准化、通用化程度，最大限度地减少定制。

2） 定制生产的类型

分析大多数产品的定制生产，很少是按用户需求的全新设计，往往是为用户提供多种选择，对实在满足不了用户需求的零部件专门设计。一般说来，定制生产有以下几种类型。

 产品配置功能支持:                                  
  （1）全部由通用部件组合装配而成      
  （2）由通用部件与定制部件组合装配而成
       其中定制部件全部由标准零件组成         
  （3）由通用部件与定制部件组合装配而成
       其中定制部件包括定制零件       

3） MRPII适应的营销环境

销售环境                               计划依据                             举 例

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现货生产(make-to-stock , MTS)      主要根据市场预测安排生产；         大批生产的日用消费品
                                                                    产品完成后入库待销，要进行
                                                                    促销活动

   定货生产(make-to-order , MTO)       根据客户定货合同组织生产           标准定型生产

   定货组装(assemble-to-order , ATO)   产品成系列，有各种变型，
                                       根据合同选择装配                 标准系列产品，有可选项

   专项生产(engineer-to-order , ETO)   根据客户要求专门设计               单件或小批生产

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  4） 几种定制生产模式的生产周期分析

      图  2

对照图2与前而所述的MRPII适应的营销环境，其对应关系为：

用户1需要产品1，属定货生产(make-to-order , MTO)

用户2需要产品2，属定货组装(assemble-to-order , ATO)

用户3需要产品3，属专项生产(engineer-to-order , ETO)

                         三． ERP/MRPII系统对适应大批量定制生产的具体对策

早期的MRPII系统虽然也能满足客户订单需求，但是一对一的客户关系管理的经营理念不强。而且客户订制的比例也比较少，随着市场经济的发展，能否满足个性化需求成为参与市场竞争的重要因素，因此MRPII供应商发展了原来的系统，现略举几例。

1. 产品配置管理
    产品配置管理是近年来好的MRPII系统提供给用户的产品数据管理辅助功能。如果为每一个客户订单建立一个顶级装配BOM，那么需维护的顶级装配BOM的数量将膨胀到信息爆炸，因此这种做法是不可取的，有经验的ERP厂商提供给用户的是产品配置功能。产品配置器为用户提供两种类型的定制。
    产品结构中必选的特征件
    特征件在基型产品BOM中为虚拟件，在做MRP展开时需用客户选择的实际特征件替换。
    对用户如何选特征件，对不同行业不同产品有不同的选法，主要有两种方式，一是在虚拟特征件下挂上所有可选的特征件供用户选定，另一 种是只要用户给出相关性能指标，根据计算、查询，系统自动选出合适的特征件。
    用户的选件与专门定制件
    可以为用户分功能列出选件清单；用户特殊定制件和选件一样直接挂在客户订单号下，但有指针链接到其父项及工作地。
    总之客户订单下的产品配置挂在销售合同号下，与客户订单下的基本配置BOM是同时协调纳入MRP计划管理的。

2. 客户订单号或产品批号的管理和跟踪

传统的MRP计算，为了提高生产效率，在各最终产品按BOM展开后，将按时段合并同类项，对这个合并的同类项生产任务给一个工作令号，也可以说，到产品总装之前，这些生产任务难以与客户订单号挂钩。这种管理模式难以满足以下管理的需求：
    对客户一对一服务的需求
    客户关心其订单进度情况，他希望了解整个生产进程中进展状态，而不愿等到为其装配产品时才通报他。
    对客户定制产品或按批号生产产品的实际成本核算的需求
    如果企业已经能跟踪物流过程做到基于零件的实际成本核算及库房收 / 发细到件号、工作令号管理，可以解决定制产品或批号产品的实际成本核算，但多数企业成本管理还达不到这种深度，仍是把定制产品工作令号或批号生产产品工作令看作一个大口袋，凡是名下的料费、工时费统统按产品工作令号归集。
    为满足以上需求，在展开MRP计划时，凡是这种产品工作令下的层层分解的任务号均带着产品工作令号，虽然给车间下达任务时要合并同类项，但生产完成情况要分产品工作令号汇报。我们为很多用户提供了图文并茂的产品令号任务完成情况查询，用户可随时非常直观地看到当前任务完成量所占百分比；在成品入库后能很快核算出该工作令号产品的实际成本。

    3. 抓关键设备的能力平衡
    为了使下达的主生产计划(MPS)和物料需求计划（MRP）是可行的计划，MRPII系统提供了能力平衡或是MRP计划下达到车间后的细能力平衡。分时段进行能力需求平衡的算法并不复杂。困难的是，基础数据的整理与准确性问题。工艺、劳资部门只能提供加工时间及准终时间，而大量的工序间缓冲时间（等待、运输等）谁来提供，况且加工工时定额与实际工时往往有很大的出入，因此花了大量时间整理出不可信的数据，在不可信的数据基础上所运算的结果有多大参考价值呢？我们曾经和东南大学教师一起开发过一套基于关键设备满负荷的车间 作业优化排序系统，首先安排在关键设备上加工件的作业计划，再排重要设备上加工件工序计划。排产的准则可以选则，如剩余加工时间最短（临近完工日期，剩余工序还很多）。运算后打印出一整套指导生产的文件，例如关键设备日夜班作业计划表、每个工作令号的工序加工日程表。而且还允许在超负荷时采取多种调度，如增加某些设备的班次，选择替代工艺等后再优化排序。而且这个系统实现了闭环的动态调整，可以在每天车间汇报工序进度的基础上对剩余工序重排计划。总之，系统的功能是比较完美的，但实施后只能起一个指导作用，也就是告诉工段计划员排产的优化顺序，至于工期与实际情况相差甚远，按当时的给定工时定额，没有哪个月计划是可能完成的，把给定工时数值除了3排出来还差不多。
    以上所述是想说明能力平衡从技术上实现没有问题，主要是难以解决基础数据的完整性和准确性问题。而且现场情况是复杂的，工人的熟练程度不同、情绪波动、毛坯和工装供应不及时等等都是不确定因素，因此花大量精力来做面面俱到的能力平衡真是得不偿失。因此我们推荐的做法是：
    重点做关键设备的能力平衡
    提供关键设备的班次，给出需要用该设备加工零件的工时定额及偏置时间进行分时段能力平衡。
    对面上的任务提供优先级
    工段计划员参考任务优先级报表进行工序作业安排，任务紧急时增加班次或启用替代工艺扩散任务。

                                       四． 引导企业活学活用ERP

ERP带给我们的是一种先进管理理念和科学的管理方法，但它不是教条，ERP实施要因地而宜，也就是说要和企业文化融合，和企业生存环境相适应，是人用系统而不是系统管人。下面列举一引起活学活用ERP的思路。

1. 企业需求选用与实施ERP的功能该粗就粗，该细就细
    例如前面所述车间现场不确定因素众多，能力平衡没必要做细，又如企业想有效地控制成本，那么比价采购、合同审批就要做细；车间任务管理及跟踪就要细到工序。

2． 发挥管理人员的主观能动性
    尽管MRP有复杂的精密的算法，其效果是人工管理不可能达到的。但是MRPII又是一个人机交互系统，任何一套好的MRPII系统都有人机接口，如允许生产计划员将计算机生成的工作令做出决策：确认、下达、挂起、取消、任务合并，任务分票等。计算机算出的结果是参照，决策靠人。再例如采购计划，做MRP计划时主要考虑什么时间要？要多少？再买多少。如果考虑某种采购物料价格随季节波动，这时可以扩大计划时段、加大批量，或在各个时段的需求算出来后，合并需求，什么时间采购合算，采购工作令就什么时间确认和下达。

时代在前进，企业在变化，企业管理软件已呈现ERP、SCM、CRM三足鼎立的局面。由于社会分工的细化，主机厂与生产零部件的中场企业的分离，使ERP系统对企业效益影响的比重在降低。例如有的企业过去产品成本中外购原材料的比重约占1/3，但现在外购、外包件占成本的比重增加到60％到70％，这种变化使企业更加重现SCM的应用。甚至有的企业经营的产品90％以上都不是自己生产的，它的经营管理主要是销售和任务分包，生产对他们的重要性已十分小了。但是 无论营销运作如何重要，商品总还是要人去制造。一架飞机上万种零件，少一种也装不起来，只不过目前设计生产的方式有了变化。第一架波音777飞机是跨国的234个工作小组基于网络协同设计、制造的产物。可以说基于BOM的生产管理规律是不会改变的，因此与其相应的MRPII管理也永远是有的。脱离MRP去谈MRPII会失去根基，同样，脱离ERP去谈ERPII也是空洞的，不全面的。

参考文献：
陈启申：《制造资源计划基础》 企业管理出版社
徐福缘等 《实施大批量定制的优化方法研究》