ERP的两面观——冷静、科学、从用户出发

ERP的两面观——冷静、科学、从用户出发

陈绍文

　　

　　随着我国国有工业企业扭亏增盈目标的实现，我国经济持续地高速发展，近两年来国内应用ERP的企业越来越多，ERP的供应商也如雨后春笋，成功的案例也多了起来。调查报告、精彩的大块文章不断涌现，企业应用市场空前活跃，这都显示了我国企业管理进步的大好局面。我国企业IT应用，特别是ERP的应用，经过朦胧和发动阶段，步入应用高潮时期。在我国ERP应用新时期到来之际，院校、学者、舆论、供应商都应帮助企业将ERP用好。因此有必要冷静地、科学地、站在应用企业的立场上反思ERP的正、反两个方面，创新出我们中国人自己的管理发展的道路。

　　一、兼听则明

　　从60年代开始，制造业企业逐步地采用制造资源计划软件MRP—MRPII—ERP进行库存、计划和财务的管理。最初，学术界（如APICS）和制造企业将企业资源计划ERP看作是采用数据库技术和专门的用户界面控制业务信息的企业系统，是面向整个企业的、统一的事物处理系统。ERP软件使业务和生产过程管理实现数据共享和集成，支持和加快定单的整个执行过程，实现事物处理自动化，并对财务、制造和分销资源进行跟踪。近2年来，很多文献上已经将ERP系统定义为制造企业事物处理的中枢（transactional backbone），它将企业的各种业务功能（如人力资源、财务、制造、会计、分销等等）链接到一个共同的系统中，使企业业务流程流畅和事物处理工作自动化。按照这些定义和多数ERP软件的功能，ERP对应用企业的作用是：

　　* 业务功能的信息化或计算机化

　　* 作为企业所有业务活动的单一数据源

　　* 企业内部业务功能和业务流的集成

　　* 成熟ERP软件为企业提供某种业务模型或企业的模板，某些软件的模型是行业当时的“最佳实践”。

　　至90年代中后期，ERP软件与制造企业管理人员的丰富经验相结合，创造了管理实践的辉煌时期。在相当长的时期内，MRPII/ERP几乎成为制造业唯一的库存与计划管理的哲理和计算机应用软件，至今ERP仍旧在企业中发挥着重要作用。甚至，成功应用ERP成为企业管理水平和技术进步的标志之一。

　　但是ERP的业绩和口碑并不太好。而在我国ERP实施成功率不高并不是因为“水土不服”，即便是在国外，MRP/MRPII/ERP的应用成功率不高也是个不争的事实。国外屡次调查的情况是：

　　* 1980年Booz, Allen & Hamilton 公司的调查显示，2年投资回收率低于10%.

　　* 1999 年Meta Group 调查了63个企业：平均每个ERP项目的ROI是负$1.5 million，几家500强的企业在花费$100-250 million安装了ERP之后却落了榜；在安装了ERP的企业中，30%未使用、45%使用了部分功能，只有25%全部使用。

　　* 同样在1999年Standish Group调查了8000个ERP项目。结果显示，按期在预算之内成功完成的只有16%，有31%的ERP被“canceled”,有53%超出计划，平均每个项目成本超出178%，时间拖延230%，而应用的功能却减少了59%。

　　在读这段文字时，请读者注意，国外并没有以简单的成与败考评ERP，而是较精确的说明项目的结果：如超期、超预算、功能打折扣等。其中哪些算成功，哪些算失败，则每个人有每个人的标准。

　　另外，ERP能够造就一个企业，也会毁掉一个企业。这一组经典的ERP轶事，也应该让中国正在实施和准备采用ERP的企业知道：

　　* 美国Hershey Foods. In在安装了SAP的R/3系统以后，竟然错过了万圣节和圣诞节的销售高峰，一下子损失了1亿美元，它的产品交付周期从5天延长到12天，库存增加了29%，利润下降了19%，大难临头以后，人们还不相信IT会对企业造成如此严重的影响。

　　* 1996年Dallas的一个批发50亿药品的公司FoxMeyer公司在建立了新的ERP系统后出现了$15 million的错误订单发运，导致公司破产。

　　* 在1998年，toolmaker Snap-on公司由于糟糕的ERP使近一半的订单不能交付，季度的收入下降了$16 million，约为同期收入的42%。

　　* 1998年7月Samsonite公司的新ERP系统开始使用，几乎使产品发运暂停，损失近$30 million，其中四分之一是由于混乱造成的。

　　* 1999年Bang & Olufsen公司由于ERP项目不得不暂停产品的交付达8天之久，损失相当于$14 million的现金流。

　　应用成败乃至诉讼官司是确实存在的，在宣传ERP、提倡ERP的同时，也必须让企业用户知道它的另外一面，最终还是为了提高成功率、降低企业的投资风险。有一篇“成功几率为0”的文章，当然ERP成功几率为“0”是过分悲观了些，但文章却道出了ERP投资有高风险这一事实。该文给用户企业、咨询公司、软件的供应商都是一个很好的提醒。文章却引来了“驳”与“反击”之类的词语。国内关于应用ERP的调查报告如果将成功率说得不很高，也常常在舆论上受到指责。其实，大可不必封杀ERP的风险观点。国外也有人说：每年达$80 billion对JIT、PDM、SCM和CRM等等的投资是“巨大的失败”。有人对业务流程再造BPR（有人称为“重组”的，这是现今中国管理界应用最频繁的一个词）进行调查，国外的调查结果是：失败率达70%。于是又有人用大字标题说：“Reengineering is Dead”。但是，没有哪一个系统说它“死”就会死掉的。说归说，只要有成功的榜样，就会有企业为诱人的成功来前仆后继的。相反因为有了反面意见，先进的更先进了，有问题的问题克服了，该淘汰的应该赶紧推出历史舞台。重要的是给应用企业以警示，不要犯前人的错误。

　　二、导致某些ERP失败的原因

　　关于ERP成功率不高的原因，是大家讨论最多的议题之一，许多专家对此有很好的论证。务虚的说法有：应用企业培训教育和观念转变不够、应用目标不明确等等，务实的说法是：企业领导班子不够重视、一把手支持不够、资金投入问题、人员配备问题、软件选型合理性问题、数据不准确等等，有人还加上了国情问题、企业管理基础问题、国外软件的适应性问题等。这些都是很好的经验总结，很长一个时期一直用这些问题来教育应用企业，并取得了很好的成效。但是，请注意，多数舆论就此止步， 90%、甚至100%的将失败的原因都归咎于应用企业。显然，这是欠公允的。

　　ERP成功率不高，起码应该追究3个方面的问题，上述应用企业自身的问题算是其一。第二是咨询公司和软件供应商当然有责任。第三，也是最重要的，是ERP自身的缺陷。

　　关于软件供应商和咨询公司等甲方责任问题，近的、现实的问题不便于公开讨论，只能用远的、国外的例子来旁敲侧击。供应商和咨询公司的问题主要有：

　　只顾卖钱，缺少支持。90年代中期，有个著名的外国公司，在中国卖了足够多的MRPII，但不具备必须数量的支持人员，加上中国人只认软件、不认支持服务，除了少数成功案例，多数效果不佳，甚至有整个行业遭到打击的，成为我国MRPII不成功的典型。无论国内或国外的ERP公司，对用户的支持力量是不够的，特别是将实施交给那些出身于计算机专业又根本没有到过工厂的人，这些人除了安装和修改程序，根本无法与企业的管理专业人员交流，结果是可想而知的。当然也有人在如同卖MS-Office一样地卖ERP，则更是有害的做法。

　　软件很烂，是ERP项目失败的又一个原因。上述Snap-On是一个工具制造公司，采用的是当时Baan公司的定单输入系统 ，该系统经过3年的设计与实施，终于在1997年得以安装，这个花费$50 million 的项目给Snap-On带来的是定单延误、库存剧增、作业成本增加40%，利润下降22%。Tri Valley 是美国一家植物栽培公司，1996年用 $6 million买了Oracle的ERP和应用集成服务，结果软件从未按承诺的条件运行，甚至有些软件都装不到Tri Valley的DEC Alpha硬件设备上去。国内ERP供应商从安装开始就在客户那里旷日持久、疯狂地改程序的恐怕不在少数，最后直到用户宣布终止项目为止。我国一个重要的家电企业，用了一个世界著名的ERP软件，瞒软件缺陷、虚报功能。国内某些软件则打着ERP的招牌、实际仅仅有某项单一的或非集成的功能，给应用企业造成误导。近来美国FoxMeyer公司与安盛咨询以及SAP的诉讼案又火爆起来。FoxMeyer公司原是美国第4大药品分销商，结果遭到了破产的灾难，FoxMeyer告安盛虚报其专业技能，派不熟练和不专业的顾问进行项目实施，并向FoxMeyer隐瞒R/3软件系统的局限性。

　　需要声明的是，上述例子仅仅是媒体报道的一面之辞，供应商都在否认自己的责任。否则就不会有官司可打。我们无意做裁判，摆出这些现象，是请大家（供应商、用户、咨询机构以及政府）都清醒一点、谨慎一点、实在一点。

　　三、 ERP的固有缺陷

　　其实导致ERP失败的最大的问题是ERP系统本身。而这恰恰是现今讨论ERP时极少提及的。为什么没有很多人谈论MRPII的缺陷？似乎用户和供应商对于MRP/ERP的理论都清楚了、统一了，并且所有的ERP软件都是天经地义的正确，实施不成功的问题都在于“保守”的企业领导和“不开窍”的用户管理人员，对ERP本身从不去说一个“不”字，显然这并不正常。学术问题，特别是管理科学，少有绝对标准，和任何一个管理理念一样，作为工业工程的一个系统方法，MRP一开始就有它自己的缺陷。对于诞生了近半个世纪的MRP/ERP，在这个漫长年代里，由于世界发生了巨变，企业环境在迅速的变化着，孕育MRP/ERP的环境条件已经改变，造成MRP/ERP更不适合当今企业的应用。所谓ERP灾难莫不都是由此引发的。ERP的固有缺陷可以列数如下几条：

　　* ERP传统的计划模型

　　* 有限能力和企业现实的矛盾

　　* 复杂而庞大的结构和长的实施周期

　　* 刚性的紧密集成

　　* 缺少企业间的协同能力

　　* 贫乏的决策能力

　　本文仅就其中舆论较少涉及的问题做引导性介绍。其中，核心问题是ERP的计划模型问题。虽然，没有那一个ERP的定义规定了ERP的计划管理模型是什么，但是学术界公认ERP是由MRP/MRPII发展过来的。Gartner Consulting则直截了当的认为ERP仅仅是90年代中期的制造资源计划MRPII而已，推出ERP的术语是为了反映当时的系统比原来有所进步，如加强了按行业的解决方案和扩展了需求管理、产品构型、电子数据交换、现场服务等功能；以及它采用的是client/server结构、关系数据库和开放平台等新的计算机技术等。

　　至于ERP软件的计划模型，实际上是传统的MRPII方法。在计划管理发展的历史长河中，ERP并没有自己的地位，从解决独立需求的定货点等统计方法reorder points (ROP)，到解决相关需求的MRP，到物流、信息流、资金流集成的闭环MRPII，是3个重要的里程碑。而下一个里程碑则是先进计划与排程（Advanced Planning & Scheduling ，APS）。有人认为，ERP可以、或已经将APS栓在了自己庞大的战车上。但是实际的现实是，APS（以及CRM等）仅仅作为ERP高档次的选件出现。国内的ERP软件目前APS还是空白。因此，主流和多数用户还是在应用着过时和有缺陷的计划方法。而正是因为这些计划方法，应用当前状态的传统ERP，使企业管理会有所前进（主要是在信息化和系统集成方面），但是在企业的计划模式这个核心问题上，可能会影响用户在新经济环境中的竞争能力和进一步改进的空间。因为我们已经看到了比MRP/ERP更适用的新的前景。新的生产计划模式，除了上述APS以外，还有理论先进和实施简捷的精益制造（Lean Manufacturing）。

　　四、孕育MRP/ERP的环境不存在了

　　200多年以前，英国有一个叫做斯密的人（Adam Smith），于1776年出版了一本被称为“国富论”的巨著，提出通过分工提高劳动生产率的办法。Smith的分工理论成为世界各类公司的组织原则，沿用了100多年。企业越大、工人专门化程度越高、分工越细、步骤越多。亨利?福特在汽车工业中找到了克服单件生产方式固有问题的办法，发明了移动的组装流水线用来生产单一品种的汽车，产品、产量越大效率越高，这就是“大量生产方式”，后来为全世界的企业所竞相学习采用。又有一个美国人艾尔富弗雷德?斯隆是当时（1920年）美国通用汽车公司的总裁。他将分工原则推广到管理阶层，采用集中控制下的分权制，形成了基于层级的管理制度。从斯密的分工理论—福特的流动生产线—斯隆的管理分工和层级制这3个里程碑，最终完善了现代企业制度。将从工业革命以来的使用熟练工人单件生产、小个体作坊和老板亲自管理行使权利的传统企业改造成为现代企业。有人称这个过程为“第一次管理革命”。“第一次管理革命”的成果的主要特征是：两权分离、层级管理、精细分工、大量生产方式。这套1个多世纪之前拟订的原则从形成到20世纪50年代普遍应用的近200年的时期，对美国乃至全世界的企业结构、管理和实践起了塑造定型的作用。成为 “现代企业”的金科玉律。

　　80年代以来世界在变化，重要的表现是：1）技术改进对生产率改进作用的降低，2）“经济全球化”改变了企业活动的范围，生产要素跨越国界在全球范围自由流动，各地区的经济相互交织、相互影响、相互融合，形成“全球统一市场”；建立了规范经济行为的全球规则，并以此为基础建立了经济运行的全球机制。3）顾客、竞争、变化的新特征，造就了新的市场环境。

　　在新的经济和市场形势下，西方企业在第一次管理革命以后形成的管理模式变得僵化，传统的劳动分工原则组建的组织方式已经成为企业生产率进一步发展的障碍，过细的分工造成缺乏整体的综合统一，延缓了企业整体生产效率的进一步提高。分工在使企业效益提高的同时，也出现了资源浪费、不重视用户、不关心质量、费用高、缺乏创新和官僚主义等难以克服的弊病。大批量生产mass production与现实世界的需求相悖，正在由大规模定制Mass customization生产所替代。从而，在21世纪到来得时候，迫使企业竞争的焦点转向寻求大幅度的改进生产率和降低成本的新的生产方式，迫使企业着眼于内部的改革转向调整企业间的关系、从企业内部的垂直集成转为横向集成，企业面向国际化的市场、进行新一轮国际化大企业结构重组。

　　业务流程再造（BPR）的创始人Hammer与Champy在他们的“Reengineering the Corporation”一书中，发动了对建立现代企业原则和方法的挑战。Hammer说：“现在是应该淘汰这些原则，另订一套新的了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路就是关门歇业”。在业务流程再造过程中，我们所挑战的正是这些原则中的分工理论、层级管理和大批量生产。这就是所谓的“第2次管理革命”。MRP恰恰产生于60~70年代，第一次管理革命以来现代企业制度的鼎盛时期。MRP这种于60年代出现的用最朴素逻辑、在计算机帮助下按产品BOM和工艺流程逐级推演，得到在一般平稳生产条件下可以应用的生产计划模型，深深地打上了传统管理理论的烙印。在新的市场环境条件下，企业面临的环境与MRP产生的时代以及ERP蓬勃发展的时代已经完全不同了。第2次管理革命的到来，使ERP的MRP计划原则明显的不适应了。

　　五、 MRP以大量生产为理论基础

　　MRP/ERP是对大批量生产的优化。在MRP的算法逻辑中，根深蒂固的埋藏着分工、层级和大量生产的思想。MRP擅长于解决既定产品的大批量生产，这种生产模式的指导思想是品种越少越好，批量越大越好，所以MRP的算法中“同类项合并”的思想贯彻始终：不同定单的同类产品（零件）合并、同一期段（月、周）内同类产品合并、强调固定批量，提前期等数据都是针对一个固定批量产品的。产品（主生产计划）有产品的“批”、零件（物料需求计划）有零件的“批”、采购有采购的“批”。在供给不足的年代里，“批”是稳定的，按照大批量等于高效率的原则，MRP的做法是正确的。但是，在需求不稳定的情况下，“批量”扭曲了MRP的精髓——相关需求原则，放大需求的波动。美国“精益企业” 的倡导者之一（著有《Lean Transformation》等书）甚至警告企业接受或发出定单时，去伪存真地辨别“MRP系统莫名其妙的行为产生的结果”。

　　另外，MRP的成批做法，根本不考虑用户的个别需求。用“批量”和“归并”将客户的定单和需求淹没在自主制造既定产品的大量生产的海洋里，从而无法跟踪个别定单完成的情况。

　　MRP的第二大弊病是提前期。在大量生产条件下，非流水线生产的产品转移是成批进行的，或整批一起转、或按容器分批转，物料的流动就出现了停滞现象——转出时的等待成批和转入时的等待加工。实际上，等待将分工的熟练工人那里争取到的高效率全部抹杀掉。著名的“加工时间大约仅仅是整个（周期）提前期的5%”的制造业顽疾，和加工前、后的等待，都被固化在MRP软件里。每一个提前期背后还都有一个批量的约束。批量变化了，提前期就不对了，不小心MRP还会出现下序开工早于上序完工的荒唐事。

　　这些都还算是“孤岛”效用。批量和提前期“集成”起来，对企业的影响就更难以抗拒了。这就是著名的“牛鞭”效应。我们再花点笔墨来描述这个“牛尾巴”。

　　图1

　　图2 ERP的牛鞭效应

　　图1中，如果销售部门或分销商在第7周有5个单位的预测，它的定货批量为10，发运提前期为1周，则会发出在第6周到货10个单位的定单；制造工厂的提前期为1周，它必须在第5周发货、第4周投产。若工厂的批量为30，则它在第4周投入的是30个单位；为了交付30个单位的产品，工厂需求原材料或成件30套，而采购定货批量是50，采购提前期是3周，则工厂要求第3周到货50个单位，供应商则在第1周发运50个单位。

　　结果是预测和客户定单的小波动引起生产和采购的越来越大的波澜，形如牛尾巴，国外称其为“牛鞭效应”。提前期和批量是给ERP计划管理制造麻烦的罪魁祸首。正反馈的作用是发散的，会导致系统的不稳定，使企业、特别是企业的采购部门，也就是企业物资的入口总是处于高度的、但多半是虚假的紧张状态，打乱企业正常的生产秩序，造成不该有的损失。只有在提前期为净加工周期、批量等于实际批量且转移批量为1时，MRP才能正常运行。有人说你的例子太极端化，其实查一查各个ERP系统对计划参数的设置，此外还有ERP里合理合法的“安全库存”、“安全提前期”，就会发现现实情况还要严重的多。

　　相反，ERP对于解决与大规模定制生产相关的生产方式问题上，则显得苍白无力。BOM是当前的ERP的基石，ERP为每一个确定产品建立一个顶级装配的BOM。从大批量生产的思路出发，必然的会为每一个客户定置的产品也建立一个顶级BOM，因为不这样做ERP就无法运行MRP。当定制的数量是有限的时候，这个过程是有效的。但是未来生产多数情况下是采用由用户确定产品构型配置的BTO或ATO模式。企业以BTO和ATO为主要生产方式时，就会需要越来越多的定制构型，须维护的顶级装配BOM的数量呈指数增长。问题不可避免的出现了，目前因为理解、传递等差错造成的配置错误使企业损失了3%的销售收入。如果每个构型必须存档（为过后的追踪、维护往往是必须的），其结果更是可怕的。当你意识到这种繁琐的工作对今后的订单很可能没有什么帮助时，问题显得更为严重。有些ERP厂商提供“超级BOM”、前端的销售配置器Sales Configurator，还有各种各样的自动构型生成器力图简化客户化定置产品顶级BOM构造得烦琐工作。但是这些措施都未能逃脱一个产品一个BOM的羁绊。当前的ERP系统除了使用预先配置的无数互不相干、各自独立的BOM以外，尚不能提供任何其它描述可供构型的方法。ERP系统能够优化大批量生产，而不是大规模定制生产。

　　六、 有限能力问题

　　MRP从诞生之日起，就没有打算解决能力问题。MRP的创始人Joseph Orlicky认为“MRP是与能力无关的系统，它的功能仅仅是确定为实现主生产计划需要什么物料零件、需要多少和什么时间需要。” Orlicky认为解决这个相关需求的问题，仅仅存在着一个正确的答案，而不取决于能力是否存在。这个说法是正确的，但回避了精确答案的可行性问题—MRP假设工厂的能力是无限的！

　　当时的需求模式和生产模式可以容忍的不计生产能力的简化条件，现在却成为管理哲理的漏洞。多年来MRP的这些缺陷虽然不断有些技巧性的改进，虽然后来的MRPII/ERP系统增加了一个庞大的能力计划子系统，为做出的“理论生产计划”提供层层的能力校验，但这种事后的串行的校验—反复修正的处理方式，为企业带来极大的不便。

　　此外，ERP不分青红皂白、不分轻重缓急地编制所有物料的计划，又不分是否必需而进行计划的统一能力校验。这种做法不但滥用计算机资源、还必须具备大量而极为精确的工作中心当期的能力数据和每一个工序的能力需求数据。大量的数据准备，对企业来说，是灾难性的，造成拖延系统的实施时间、增加实施成本、浪费资源，事倍功半。实际上，多数应用的能力计划子系统都没有正常运行，陷入“黑洞”。尽管某些软件或应用企业对这些问题做了一些局部的技巧性处理，但在传统ERP软件中，这个无限能力计划的缺陷始终没有实质性的改进。

　　七、 刚性的紧密集成

　　在数据库级上的集成、单一数据源是ERP对企业应用的最重要的贡献。但是正因为这个庞大而严谨的集成，造成长的实施周期、困难的维护。在新的经济形势下，多变的竞争环境要求企业结构和业务流程能够随之应变。对ERP的集成性能除了企业内部的数据和流程的集成以外，还必须有更灵活方便的要求，如：

　　* 在已经实施了ERP的企业中，需要在ERP集成框架之内加入新的、如SCM、SRM或CRM应用

　　* 某些企业对ERP套件中的某些功能有特殊的要求，而ERP又不能满足需求时，企业希望用中意的单项优势软件配置自己的“ERP”系统

　　* 在网络经济时代，虚拟企业的发展和企业频繁的并购重组，常常会遇到企业分部并入或卖出的情况。ERP的基本结构就必须适应快速变化的需求，迅速地将原来的应用集成到统一系统中来或者将其拆离出去。由于这种公司重组的情况越来越多，企业需要各种原先不曾料到的不同应用的即插即用式的集成

　　* 现在的公司没有时间去构建或实施一个统一、庞大的集成信息系统的基础构造。为保持各方面的竞争优势，当前的企业需要集成若干“单项优势软件”来支持它的业务实践

　　* 应用企业始终对实施统一ERP的旷日持久的过程表示不满，保护原有系统的资源也是从未间断的议题。

　　因此传统的All in One的ERP套件的庞大、复杂和难以实施和维护就成为引发不成功的原因。我国某家电企业，将原来的设备卖给小的OEM生产商替自己生产普通产品，自己则发挥名牌和销售网络的优势，成为一个“哑铃型”企业，于是与供应商及合作伙伴之间的信息以及物流的管理，即供应链上游的管理就成为主要矛盾。当时该企业应用的外国著名ERP软件不能继续满足这种变化，成为上下两难的负担。

　　在“几率等于0”的文章里引用的Dell Computer公司失败的故事并没有完结。Dell于1994年就采用了SAP的R/3软件管理计算机的制造作业。问题出在ERP软件刚性的紧密集成上。由于计算机销售和生产模式的变化，Dell对SAP软件进行了2年的客户化工作，终于因为庞大的系统难以应付急剧变化的市场环境，Dell还是放弃了统一ERP套件的应用。Dell新的ERP战略是基于best-of-breed 的，Dell提出了按企业“量身定制” ERP，或“make-to-order” ERP的需求，从不同软件包中选择最合用的功能替代统一的套件产品：即选择供应链管理供应商 i2 Technologies的物流管理、选择Oracle的定单管理、Glovia公司的库存控制、仓库管理和物料管理，在新的结构中仅仅保留了SAP的人力资源软件。Dell公司在本土、爱尔兰和马来西亚的3000多雇员中运行这样的系统。Dell在它的新的系统支持下，解决了从大批量生产向大规模定置生产的转换，为计算机行业重新定义了新的业务标准。帮助Dell兴旺起来。

　　八、 颠倒的逻辑

　　很多人将BPR与ERP联系起来。但有人将BPR与ERP的关系搞颠倒了。甚至人为BPR是为实施ERP铺路的，“要求企业在应用ERP之前，首先要进行业务流程的重组”。他们的理由是再造以后才能实施ERP。显然这是一种颠倒的逻辑。

　　1.业务流程再造是有特定含义的质变性的企业进步。根据Hammer与Champy的定义，“业务流程再造Business Process Reengineering就是对企业的业务流程（Process）进行根本地（Fundamental）再思考和彻底地（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的突变性的（Dramatic）改进”，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。再造是对曾经塑造了现代企业制度的重要基本原则的革命，不是什么改进都是再造的。所以要考察ERP对再造的作用和力度。

　　2.退一步说，如果ERP是代表了先进的、必须通过再造而实现的新的生产方式的话，实施ERP的过程就是业务流程再造的过程，而不是通过再造为实施ERP创造条件。“企业在应用ERP之前，首先要进行业务流程的重组”是目前社会上流行的一种ERP目标论，即为ERP而ERP。

　　3.ERP并不能代表先进的生产方式，ERP代表的仅仅是沿用了近百年的以“分工”、“大量”为原则的传统生产方式，在新经济和全球经济的时代，已经不适用了。业务流程再造正是针对ERP的这种背景基础的，业务流程再造的目标是产生ERP基础的那种生产模式。ERP仅仅帮助企业对现行企业功能的集成和管理作业计算机化，并不引导企业进行“根本性的反思”和“彻底的再设计”，也得不到“戏剧性的进步”。国外企业在由单项计算机应用转为集成应用得过程中，明确实现业务流程再造作为实施ERP的目标之一，主要表现在业务系统得集成和统一数据源方面。如果软件有行业最佳实践模型为背景，ERP起着业务流程改进BPI的作用。作为再造，ERP仅仅是一小步。

　　4.业务流程再造的实现不是支离破碎的，业务流程再造需要一个与再造理论相一致的企业系统作为框架或支柱。所以新的、代表先进管理思想的制造系统的实施，就成为业务流程再造的过程。这些与再造理论相一致的制造系统是精益思想、供应链理论和敏捷制造。实施这些系统和再造是并发的过程，或说是一个过程。决不是再造为了新系统的实施。

　　九、“MRP十字军东征”的经验与教训

　　美国生产与库存管理协会（American Production & Inventory Control Society， APICS）在MRP/MRPII/ERP的诞生、发展和推广的历史上，起着不可泯灭的重要作用。APICS为在宣传和普及MRP理念做了大量的工作，至今APICS仍旧是ERP应用的权威机构之一。但是APICS的某些行动，也受到学术界和用户的争议。APICS从1971年开始组织了大规模的MRP推广行动，于1971年推动了150家企业采用MRP；1975年推广MRP用户数超过了700家，到1981年超过了8,000个企业。APICS在经过大规模的推广行动以后，1982年由它委托进行的一次应用效果的调查表明，90%的MRP用户不满意，甚至评价MRP对减少高存货无能为力。按照APICS的评级标准，达到 “A” 级认证的企业不到10%。对APICS的这次大规模推广行动，口碑并不好，甚至被舆论贬低为“MRP十字军东征”。

　　无论是学术的、经济的、甚至是政府的组织，将一项具体技术和方法绝对化、只宣传其一、不宣传其二，过分热衷于甚至是强行推广，效果并不总是好的。APICS的做法对普及MRP是有功劳的，但是这是由许多企业失败的痛苦换来的。新中国历史上，“射流”和“石墨化”，以致于当前某些地区和某些企业（某些就是说不是个别的）的ISO9000系列“认证”走过场的教训已经够沉重的了！全面的介绍ERP的正反两个方面，由企业自己谨慎的、自主的抉择自己的道路。中国企业进步是件很急迫的事，但是又是一件急不得事，过急了就要走向反面。

　　9.ERP与企业信息化

　　首先，必须明确企业信息化从来都不是目的，而是管理进步的手段。如果我们仅仅将ERP看做是企业信息化的一种手段，则ERP的作用是肯定的。ERP在引导企业信息化、实现计算机辅助业务管理、企业管理系统化以及实现物流、信息流和资金流的集成方面，作为企业内部的业务的集成框架，ERP的作用有不可替代的优势。

　　但是，ERP并不仅仅是像计算机或MS Word、电算化财务软件之类的信息化工具。ERP还是有思想和理念的管理模式，它不可避免的固化了当时的管理理念和方法。在大力推进应用ERP的时候，必须顾及到ERP作为管理模式的作用和正反两方面的影响。上述关于ERP在业务管理的深层次发展上存在的观念、方法和模型的局限，必然会对面对新经济竞争的应用企业产生负面的作用。单纯管理信息化的收益率是有限的，通常所谓的借助于ERP进行的业务流程的改进，收益率也是有限的。而对业务过程的根本性反思和再造引发将数倍的收效。企业在选择应用系统时，应该给自己定好位，明确想解决什么问题。走这第一步对下面的第二步、第三步有没有影响？当前的（甚至是你所选定的）ERP对你的企业的未来有什么影响？很可能，ERP软件带给你的模板可能对你的企业发展道路是格格不入的，甚至要求你倒退。这样的ERP在计划管理、企业间的沟通、企业与用户间的沟通都会产生僵化和困难。

　　当然，ERP在发展，但是跟上发展的ERP只有SAP和Oracle等若干大厂商，他们的“扩展的ERP （Extended ERP）”的集成软件方案，将APS、SCM、CRM、SCM、e-Business 或e-Commerce 、e-Exchange都囊括进来。代表这种思想的作者，喊出了“long live ERP”的口号。如果你希望自己企业应用的ERP万岁，就得买齐了必要的模块，如APS、SCM等，跟着“万岁”厂商跑，做“万岁”厂商的“万岁”用户。目前国内的ERP厂商尚有差距。大规模推广传统模型的ERP会使企业的后续的发展走弯路的。

　　10.中国企业管理进步的路到底应该怎样走？

　　因为读者听ERP的颂歌太多了，看到这里，读者可能会产生疑惑道：否定了ERP，企业用什么呢？中国企业的管理进步又应该怎样走呢？

　　我们说ERP的两面观，就不是简单的“对”与“错”的问题，就不是否定ERP，而是让企业用户知道ERP能够做什么？优势在那里？ERP不擅长作什么？它的缺陷是什么？特别请广大企业在引用、实施ERP的过程中避免过大的风险。

　　中国企业“管理科学”之路是曲折的。50年代的苏联计划经济模式，深深地笼罩了中国企业近半个世纪。当我们打开大门以后，发现我们已经大大地落后了。随之，大量的管理思想、学说、新的名词不断地冲击着我们的企业。面对眼花缭乱的“花花世界”，什么是管理科学就难以分辨了。“管理科学”不是从国外随便拣一个名词就可以的，也不是跟在洋人屁股后面亦步亦趋。今天的中国企业，面对的是经济全球化的新环境，是面临着加入WTO的严峻形势。中国企业在新的竞争环境中，处于不在同一起跑线的不利地位，多数外国企业已经远远地跑在了我们的前面。如果我们还是先第一次管理革命再第二次管理革命这样一步一步的走，恐怕是永远赶不上的，最后很可能被世界经济的大潮冲垮，沦落为大跨国公司的“小伙伴”。从迎头赶上的观点出发，“管理科学”就必须跨越管理理论发展的若干阶段，不重复走洋人走过的老路，赶在第二次管理革命的前沿，应用适应新经济和过程思想的新思想和新方法。这样对中国企业来说，遇到的困难是同样的，却大大的节省了时间。先做ERP，再进行过程观改造的道路太长、太曲折，中国企业现在没有时间和大量的钱消耗在弯路上。我们应该将精益思想、供应链理论和敏捷制造的理念（这里并没有强调应用软件）列在大力宣传、开发和推广之列。将外国人企业信息化和过程化两步走的路并做一步走。ERP这个管理观念过时、连西方企业都感到花费高昂、返还率低和风险大的“奢侈品”，大可不必在所有企业中强行推广。　

　　其中，精益制造（Lean Manufacturing）是从日本的“丰田生产方式”发展起来的。当时日本的汽车工业处于西方工业列强的夹缝中，“丰田生产方式”是日本人走出困境、打败美国传统现代大企业的经验。后来美国人在失败中又拣起了日本人的武器，并又所发展，形成不仅仅作为一种生产方式或通常所说的JIT，而是一种适应新经济环境、以过程观为指导的新的管理理念。精益制造被推崇为“21世纪新的生产方式”，国外企业从汽车到电器到机床设备乃至飞机和武器的生产，都在大力推广应用。实施精益制造，企业易于接受，花钱少，见效快，收益大，值得向中国似的企业推荐，决不是有人所说的“小儿科”。

　　谨慎的让企业自觉自主的应用ERP，而大力宣传的是精益思想和精益制造。快速开发以综合业务处理系统为集成框架或平台的，以精益思想和精益企业为主导的，应用internet 技术沟通供应商、企业和用户的，实现精益制造数字化和计算机化的精干简单的应用系统，并向广大企业推广。开展标杆（benchmarking）、最佳实践和企业参考模型的研究工作，为企业应用树立目标、评估标准和方法。这些可能是我们真正急于要做的事。

　　中国企业的时间和钱并不多，投入要见效。中国企业承受不起美国式的IT黑洞，软件供应商、咨询公司、协会、学会、政府部门都应对企业负责。