有效应用考核结果改善工作

    由于工作关系，我有幸访问大量人力资源人士，发现企业并未充分应用考核结果来改善工作，且形式上较为单一。考核作为一种激励手段，其结果主要被应用于发薪（奖金、股权）、调薪（工资、福利）、调职(晋升、降职、淘汰、轮岗)，在一些做得更好的企业，则被应用于培训需求分析和员工工作改善反馈。由是观之，现阶段，企业利用考核结果存在两大局限，一是脱离业务流程和管理流程；二是只被人力资源部应用于人力资源管理领域。那么，如何充分利用考核信息呢，我们试从以下四方面完善。
    一、 让非人力资源部门分享考核信息。
    企业偏好依据考核结果施行奖惩措施，如调薪调职，向员工施予动力和压力。为了保护考核施测者，人力资源部一般会对考核结果严加保密。因此，两者使得考核结果限于人力资源部应用于人力资源管理领域。作为企业管理最关键的监控反馈系统之一，考核获得的信息还有助于企业文化建设、经营绩效分析、业务流程管理等。如态度指标，通过纵向分析可以获得决策层、管理层、执行层不同的文化认同、行为表现、需求重点等信息，通过横向分析可以获得不同文化理念、意识的接受程度、贯彻力度等信息，从而有针对性地采取措施调整企业文化建设策略。人力资源部应将考核信息主动编辑或应要求整理成电子文本（起保密作用），发送相关部门支持其改善工作。
    二、 选择淘汰员工还是淘汰职位。
    访谈发现，企业有淘汰员工的规定，但缺乏淘汰职位的规定。业绩不佳的原因是多方面的，其一如人才错位，其二如业务流程不合理，职位设计不当。传统管理理论认为不能因人设职，人性化管理思想则强调不仅工具、职场要符合人体机能和个人心理、习惯，职位设计也要有利于发挥个人的能力。原因很简单，职位不能脱离人而存在，无论是职位设置还是职位设计，都要符合人事匹配原理。所以，如果业绩不佳是因为职位设计不合理的原因，则应该淘汰职位，进行职位再设计。
    三、 优化流程，改善制度。
    亚当.斯密（Adam.smith）分工理论促进社会大分工的产生，在经济领域和管理领域都具有深远的影响。对于考核，我们很直接地应用“部门观点”看待，分工思想严重，主要表现一为员工考核结果只影响个人不影响流程；二是实施组织考核，关注部门和职能模块的运作情况，责任和改良工作往往也只落实到单一的某个部门或个人。所以，我们发现现有考核体系关注部门和个人，忽视流程和制度，造成所谓“耕自留地”现象，“踢皮球”现象。
    利用“流程观点”看考核，符合价值链管理思想，亦能配合公司ERP、SCM、CRM、PDM等管理系统的优化，不仅能提升个人能力，也能够提升流程能力。如何应用考核信息优化流程改善制度？建议业务部门重点分析业务流程，参谋部门重点分析管理制度（支持流程）。适当的方法是业务部门组成“业务组”负责本业务流程中各任职者考核结果分析，参谋部门共同组成“管理组”参与所有业务流程及其管理制度分析。业务组和管理组共同设计访谈纲要开展访谈调研，此时一般不必再行设计流程考核量表，以减少管理成本。业务组着重分析流程的效率、信息、成本、质量等，重点关注流程内接口和流程操作性；管理组着重分析管理制度能否配合业务流程增长价值、积累经验、规避风险，整合不同业务流程保证流程运行和管理的系统性，重点关注（业务）流程间接口和管理制度支持作用。考核结果应用于流程优化与制度改善，使考核结果不仅有效提升个人能力，更有效提升流程运作能力。
    四、 积累经验，开发培训教材。
    善于学习的企业更容易成功。考核通过筛选、整理、分析工作中的成功案例和失败案例，总结企业的经验教训，可以确定教材开发与能力培养的重点。开发培训教材的方法有二：其一是利用“业务组”和“管理组”分析总结的材料开发；其二是组织考核成绩处在最优档、不合档、典型事件参与者分享成功经验，总结失败教训，在此过程中，须注意的是要采取保密措施保护不愿公开身份的员工。利用考核结果开发培训教材不仅是一种好的激励、鞭策方法，更是企业能力、态度培训最好教材。考核结果是厘清企业成功要素的主要依据，所以利用考核结果开发教材更重要的意义在于，它能够有针对性地培养企业核心竞争能力。
    综上所述，有效应用考核结果，在方法上要求形式多样，内容整合，在操作上要求关联部门关注流程，通力合作，两者才可能改善工作。