人力资源经营的战略价值（一）--人力资源经营的思想

人力资源管理如何为企业创造价值一直是企业家、人力资源工作者所关注的焦点问题。平安保险股份有限公司组织人事部主任谢进先生特意为中人网撰写了"人力资源经营的战略价值"一文，与大家分享平安保险的经验和他10多年以来对人力资源的理解。谢进先生从三方面阐述了人力资源管理如何来为企业增值：

　　　　　　　　● 人力资源经营的思想
　　　　　　　　● 经营人力资源的扩张
　　　　　　　　● 绩效发展的经营

人力资源经营的战略价值（一）
--人力资源经营的思想

　　公司治理中长久的一个观念是"人力資源部門沒有直接替公司创造收入，例如，开发新客户或新市场等，只是间接通过对人力资源的管理为公司创造价值",許多公司因此将人力资源部门視为支出的一部份，只是一种不得不有的消耗，常常盘算如何才能尽量減少這部份的花費。但在公司真正把人力作为资源来创造价值的时候，就必须转变这种观念，将在人力資源部門上的投資，視为增加公司收入的关键环节，从价值经营的角度来考虑人力资源，把人力资源管理与人力资源的经营相结合。

　　企业及其各种资源的经营可以很容易的通过被经营企业及其各种资源的售出变现来实现。因此，经营的业绩是可以衡量和评估的。人力资源经营结果的评估则要困难得多--人力资源的价值是随着个人的移动而移动，个人的价值不属于企业所有，企业与个人的关系是个人为企业提供有价值的贡献从而获得企业支付的相应报酬。这里就出现一个很大的障碍：除了支付必须的薪酬，企业为了让人力资源产生更大价值，就必须保证相应的培养员工（个人）价值增值的投入。投入产生两种结果：更大产出--这是企业希望的；同时，员工跳槽造成更大价值流失--这是企业不愿的。尤其在今天，人力资源市场上各种要素的流动在加快，对人才培养、发展的投入在加大，企业在这种投入上的风险也在加大。企业面对无法逾越的矛盾：对人才培养的投入不仅是企业发展、竞争力的要求，也是吸引、保留人才的重要举措，但随着人才的升值，被市场、甚至竞争对手"挖角"的风险也上升。事实上，今天大多数优秀企业、包括经营财政只要是过得去的企业，都选择了持续的人力资源发展的投入，同时无奈地接受了被"挖角"的损失。因此在现实中，人力资源经营的价值实现只是体现在雇员留任期间对公司价值创造的增值部分。在人力发展上投入越多，挽留员工更长时间的留任就越有价值。

　　问题是，人力资源管理决策直到最近都没有找到一个系统的学科来作为其经营的理论基础。人力资源领域公认的看法是，人事问题常常被看成是一些过于软化和过于人性化的问题，大家感到无法用一种严格的方法来进行处理。对于一个人力资源管理方面的专业人士来说，没有什么比听到专业中的某一问题仅仅得到这样一个答案更让人灰心丧气的了："它取决于不同的情况"。由于条件因子太多，难以确定价值贡献者或破坏者，以至很难找到最终的钥匙。不仅如此，它所回答的问题还不仅仅限于人事部门。事实上，人力资源管理中的关键性问题绝大部分都需要由直线经理们来处理，而不是由人力资源部门来处理。比如，人力资源管理制度的重大变革、员工报酬方法的选择、雇佣以及解雇决策等关键性的人力资源管理问题，都属于高层管理者的权限，而不属于人力资源部人员的决策范围。尽管在人事问题的决策实施阶段往往要同人事部进行协商，但是真正对公司中所有与人有关的重大决策产生推动作用的，往往都是人力资源管理部门以外的其他部门。在这种过于多维的环境下，人力资源只能停留在"管理"范围--可粗可细，可宽可窄，可关注量也可只关注质。但"经营"就必须使投入产出各环节清晰化、具体化。人力资源的经营考虑的着重点是在注重公司投入产出经营状况的同时，还要注重人均的产能、人均绩效，并且清楚不同产能群体的特征，要研究清楚投资于公司人力资源各个环节的产出状况，例如投资在招聘、培训、福利、薪资等不同方面的财务资源所带来的人力资源质量的变化，这种变化对公司价值增值的影响。排除目前企业无法克服的障碍，如不考虑人才跳槽造成的投资流失的情况，在企业向人才发展进行投入时，我们又怎样知道哪些投资是有价值的？哪些是没有价值的？哪些价值大？哪些价值小？业绩每增加一个百分点，需要投入在薪酬、福利、还是培训上的资源可以最小化？要保留人才，起码需要在哪些方面投入？保留不同层级的人才，需要什么样的投资？等等。

　　因此，在人力资源经营中一个重要部分就是经营人才的流动。在企业里，员工有可能会在他们职业生涯的任何阶段提出辞呈，什么时候员工离开会增加企业的利润，而什么时候员工的流动却会对企业的利润造成损害呢？哪些员工是企业需要花大力气极力挽留的？哪些员工又是我们希望他"主动"离开的？什么样的劳动报酬政策最有利于形成最佳的流动模式？这些都要通过人力资源信息系统进行快速的反映。我们为了做到这种有价值的监控，制定了有关人力资源经营动态变化的116项监控指标，包括人均产能、收入，不同层级管理人员的离职率，不同收入销售人员的离职率，离职人员的结构，新增人员结构，前后线、技术、管理不同层次人员的分类及薪酬收入及变化，各人群比例及瞬时变化，各种人群的平均培训时数，升降级异动率，以及这些方面的投入与产出情况等等。

　　尽管这些做法在经营中有极高价值，但最终采取何种对策应对经营中不断反映出的问题则是影响结果的关键。俱乐部制的体育游戏规则是一个相对好的制度。在这之前的运动员与培养其成长的学校或是社会由于没有相应保障，结果是对运动员的投入欠缺，运动员一旦成名，所有财富均属个人所有。俱乐部制则可以保证运动员有更多用于提升自己成绩的资源，加快成长速度，提高成材比率，而运动员成名后，俱乐部可以通过会员转让费收回部分投资。但企业不是俱乐部，现在的《劳动法》不保护企业在人才发展上的投资。企业对人才发展的投资是一种"均衡"的结果：从完全不做这方面投资到以不破产保持持续经营的最大限度投资之间，最终形成的各企业能够接受的综合条件的平衡。