晉升制度
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晉升制度
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顏明祥晉升制度
1.前言
依筆者的觀察，國內的企業，對於人員晉升的內在精神
與手法，相當模糊。且普遍仍存有按年資晉升，老來享福的
傾向，這在歷史越久的公司更是嚴重。這在太平盛世，公司
沒有承受外在激烈的競爭時，好像還感覺不出來，但一碰到
世界性不景氣，產業環境大幅變遷，則公司的疲態盡出，露
出敗象，也就不足為奇了。
晉升的意義是什麼?與員工所擔任的職務有無關係?若有
關係，兩者之間的又需要如何互動?
與薪資又要如何搭配? 與
人才培育的關係又是怎麼一回事?
這些問題都是負責人力資
源系統的人，應該進一步認清的，否則對晉升制度無法產生
正確的認識，進而使得得自己無法在企業內發揮應有的關鍵
角色。
2.企業在晉升方面普遍存在的問題與現象
2.1職等的劃分，不是依職務的層次高低來訂定
有些公司的職等劃分，只是非常單純是為了晉升，讓員工
可以跳等。不論是從基層到總經理是分7等、10等、14等甚至更
高，這樣的等級劃分，只是為了員工可以晉升，至於工作內容
的層次，則未受相對的重視。假設以一個分成12等的公司為例
，有一個4等，職稱為高級技術員的員工，與一個6等職稱為工
程師的員工，所從事工作一樣，薪資卻不一樣，這個差別是什
麼是意義，恐怕沒幾個人說得出來。
這種晉升的制度，在員工晉升時，最重要的考量重點是「
年資」，一個年資不夠，即便能力、績效多好，如果在他前面
還有更資深的人，可能還是無法獲得晉升。在日本，這種現象
是企業的特色之一。久而久之，就會變成老來享福的風氣，雖
然身居高位，卻不一定有什麼作為與績效。
2.2職等的晉升與所擔任的內容無關
晉升的最原始意義，指的是員工有能力，擔任較現有職
務高一等以上的職務。但是許多公司的晉升制度卻逐漸脫離
此一原始精神。例如一職等的事務員，因表現很好，但能力
不見得有所提昇，就給於晉升至二職等的高級事務員。
或是因為來了一兩年，所以雖然工作沒變但是還是給於
晉升。至於晉升後要幹什麼，那就以後再說了，反正也沒人
聞問。而這種情況，到底是為了升等還是為了加薪?
可能連
制定制度的人都還搞不清楚。所以職等升了好幾等，卻仍舊
再擔任同樣工作的情形，比比皆是。這正透露出因晉升制度
不健全所產生的亂象。如果只是將晉升當成調整薪資，那碰
到不景氣或公司不獲利時，乾脆停辦，也就不足為奇了。如
果晉升市代表能力提昇且被認可，那與景不景氣，就沒有關
係了，不是嗎?
2.3
晉升的標準不具體
所謂不具體，指的是員工事前無法確定，應該具備哪些
條件，才能獲得晉升。例如有一位主管想提報一位部屬晉升
，不論是提報給總經理或是人評會，聽大家的意見，這種看
似公開的程序，其實常常隱含著誰夠力，誰所推薦的人就比
較容易過關的現象。
如果人評會中，只是讓大家發表一下人事案的看法，也
比較容易流於偏向印象分數，而且很容易有鄉愿的心態。畢
竟大家都不願意作壞人，今天要是卡住或是斷了別人的路，
自己就變成別人口中的壞人，萬一以後自己的人要晉升，不
是換成自己的人要倒楣嗎?
所以即使有意見乾脆閉嘴，以免
惹事生非。
因為沒有具體標準，所以往往落入個人主觀的議事當中
。自己喜歡的部屬，我們只會看見他的好處，卻容易忽略能
力不足的地方。當然自己不喜歡的人，就絕對看不見別人的
長處。如果人事案只是與總經理簽過即可，那麼主管只要向
總經理強力推薦，大概就可以過關。
如果是在人事會議，則衝突就可能產生了。說不定人評
會的一位主管，曾經與要晉升的人工作上有所摩擦，而留下
壞印象。這時該位主管可能會訴說這麼員工不適合晉升的理
由，就這樣可能就封殺了這個晉升案。
這種經過人評會決定的晉升案，看似公平，其實藏著許
多審查上的疏失，因此即便經過這樣的人評會獲得晉升，公
信力較低之外，有時員工還是不很服氣的。
長久以來晉升制度備受批評的是需要拍馬屁，或是績效
能力再好，都無法晉升。我們常聽到「還不是會拍馬屁，才
升比較快」，如果晉升制度與拍馬屁文化變得很密切，這種
公司其實已經出現經營危機，因為想做事的人，會逐漸離開
公司。
2.4佔缺
國內的企業不喜歡空降部隊，怕打擊現有員工的士氣，
所以有任何職缺時，已內部人員調任為優先，這本來是無可
厚非。但是許多企業卻時常忽略一點，企業追求的是經營績
效，職務有空缺時，一味地等待員工的成長、佔缺，公司到
底要忍受多久?
佔缺不代表員工已具備能力，但許多人都知
道，只要不犯錯，代理一段時間後，即可真除，所以佔缺變
成大家一種習慣的想法。
如果佔缺變成一種晉升的方式，那麼主管有意無意會增
加許多缺，這些缺包括管理職與非管理職，既然有缺，就需
要有人來擔任。例如，沒有經過評估是否正當，課或部門的
任意編制，3個人也是一個課，5個人邊一個部門，無形中也
給員工畫了一個大餅，等到有一天發現層級過多，主管也過
多時，想改革談何容易！不容易下手，且一拖好幾年，是誰
的錯呢?
晉升制度如果能避免佔缺的惡習，對組織的效率是
有正面的意義。
3.晉升的目的與意義
企業應該回歸晉升的原始目的，除此之外，對企業都是
額外的負擔，檢視企業現行的晉升制度，對目前經營管理重
新定位，才能擺脫原先晉升制度的巢臼。
3.1應該以職務為中心來設計全公司的職等
舉以一家服務業為例，從基層服務人員到總經理，以其
工作層次來訂定職等，共有六等，例如服務人員、組長、經
理、協理、總經理，那麼職等的設計如果超過六個職等，其
晉升的意義就與職務(工作)的關係脫離了。
在完全以所擔任的職務為職稱的體系中，只要不適任，
是有可能往較低的職務調整，例如從管理客戶信用的經理變
成出貨部的出貨員，當然薪資也會一併降低。這種以追求績
效導向的公司，肯給高薪，當然也會要求。
當企業經營是在成者為王，敗者為寇的環境下，晉升一定
會變成代表能力可以做更高一等的工作，若一直做不好，不是
轉換職務、降調，就是走人。誰有能力誰就有機會擔任更高一
等的工作，因此晉升不只是去享受那些頭銜，而實際上卻做著
同樣的工作。台灣的一些公司，仍然將晉升當作酬庸、獎賞，
這種職等高而能力卻不見得與其職等相符，且日常工作內容與
晉升之前沒有差異的情形，對一個公司的創新、經營績效管理
，會逐漸產生負面的效果。
例如，有的公司將員先的人力資源經理，晉升為人力資源
協理，如果公司的目的是將人力資源部門的定位提昇一級，這
當然是好事一件。但是如果調升之後，原先的部門功能、職務
內容並沒有跟著提昇的話，坦白講，那可能只是衝著人所做的
調整。假設這位協理退休或是離職，說不定公司馬上將人力資
源部門要調降一級。這就是因人而設立職務的做法。
當企業逐漸往中大型的企業發展時，對於各個部門及各項
職務的定位，就需要確實去釐清才能確實幫助公司在人員招募
、派任、晉升等等有一個完整的系統來運作。這樣，就不會出
現一個職等卻仍是行銷專員的人，卻在負責一個行銷經理的工
作，這樣奇怪的派工現象。身為一個人力資源從業人員，如果
對這些現象沒有足夠的敏感度，也不了解職務設計、晉升、薪
資、教育訓練等等，基本的道理，就無法產生整合性的概念。
3.2儲備或留住人才的想法
前面提到，晉升後仍舊擔任原來的工作，仍是非常普遍
的現象，這又如何解釋呢?西方國家企業與台灣的企業比較
起來，台灣企業比較重視人情味，看重企業與員工之間的情
面，不是不好，而是應該最好建立起一個運作的系統，讓這
種關係對公司的傷害降到最低，以免損及公司的競爭力。
過去日本企業講求終身僱用、年功俸，這些在二次大戰
後被奉為經營神話的做法，在這次世界性金融風暴中，日本
企業也被迫調整因應。以年資為考量晉升的日本豐田汽車，
也逐漸改走能力績效主義，不裁員的日本新力公司，也被迫
大幅裁員，日產汽車更是被法國雷諾汽車公司購併。這些最
重人情的日本企業，在面臨市場無情的壓力時，最終還是不
得不將這些壓力轉移給員工來承受。
每個面臨嚴重經營壓力的企業，最終一定會被迫修正人
事政策。過去日本式的經營理念被奉為圭臬時，美式追求績
效、重視能力的做法，被批評為追求短期效益，眼光短淺，
會造成人才對組織不忠。今日美國高科技公司縱橫全世界，
美式的經營哲學，似乎又變成大家追逐的目標，身為人力資
源的專業人員，一定先深入了解此一現象的背後原因，才能
理出一個頭緒，畢竟各種管理哲學只有適用與不適用，而沒
有最好與不好的問題。
企業任員工晉升後仍然擔任原先的工作，可能有以下的
原因。第一，想留住人才。因為該員工能力不錯，若沒有獲
得晉升，可能會離職，好不容易對公司的各項作業熟悉，若
讓他離職，不是很可惜嗎?
因此若將他升等，可以留住該員
工，當然把他升等再說。第二，儲備以後需要的人才。
因為該員工能力不錯，雖然晉升後仍擔任原來的工作，
但是，未來可能就會把他調到高一點的職務，或是會針對該
員工的能力，設計新的職務。因此調升他，有事先儲備人才
的想法。但是，這些想法如果沒有一套具體的概念及實施的
辦法，最後大多會流於形式。
而且，雖然說是留住人才的想法很好，但是員工的職等
越高時，公司的態度會越保守，亦即不會輕易地給員工晉升
。因此一般公司在經副理這一層級時，就時常出現塞車的現
象。問題是，一個企業不會是只有想留住基層人員啊，理論
上，越高層的專業人員應該是公司更想留住的人才啊，但是
，偏偏就是會發生眼睜睜看著許多人才跳到別家公司高就。
此時，我們不禁要問，公司的用人政策是什麼?
或是，雖然
有一些人晉升到經副理級以上，但卻沒有讓他們好好發揮。
很顯然地，留住人才的想法，需要有一套完整的概念及具體
的做法，才能真正落實。
至於儲備人的想法，如果員工是可以擔任比目前更高一
級的職務，則員工是否可以在適當的時間內調整至新的工作
，就是一個關鍵了。因為，在想調往的工作若已經有人擔任
的情況下，理論上一個蘿蔔一個坑，除非工作負荷增加，否
則是無法再接收新的人員。員工晉升後，通常有代表薪資也
增加，如果你是老闆，你可以忍受你的員工領教高的薪資，
但卻一直擔任原來的工作嗎?我想，當然是不希望。不過員工
卻是很樂意這樣喔。不然怎會有”位高權重，責任輕，錢多
事少離家近，睡覺睡到自然醒”這種俏皮話呢。
要解決這薪資上的矛盾，可以考慮採用「資格、職務」
分開管理的薪資制度，應該會是一個不錯的辦法，詳細請參
考薪資系統的設計一文。而人員輪調與職務開發，則是讓員
工適才適所的做法。人資單位，對此項工作，應責無旁貸地
去思考整體運作的制度與方法。否則，對好的人才，終究會
因為工作上無法發揮而選擇離開公司。畢竟對一個好的人才
來講，如果沒有了戰場，那是非常寂寞的。
企業除了一些例行性的工作之外，面對日益經營複雜的
環境，一定會時常調整對策，這些新的政策，都是需要人才
去執行。如果用人部門與人資單位密切合作，這時企業比較
容易調動這些已晉升的人，前往擔任新的職務，讓他們發揮
所長，這樣就能逐漸善用這些人才。例如，公司的營業部門
，以前並沒有專職的行銷人員，由於公司的發展需要，因此
設立一個新的職務「行銷專員」，負責公司的行銷企劃，這
時就可以，就公司現有高職等卻擔任較低職務的人，考慮人
員重新調配，挑選這些之前晉升的人來擔任新職。這些看似
簡單的人員調動，如果鈕人資單位主動積極協調，往往人員
是很難輪調的。
如果整個公司職等較高，卻擔任層次較低工作的人很多
，整個公司可能就會陷入養老的氣氛中，以為只要待在公司
越久，總會有獲得晉升的機會，而且負責的工作層次也不用
提昇，等到「媳婦熬成婆」的時候，就想開始享福了。公司
成立的歷史越久，這種人可能越多，在目前這種競爭激烈的
環境下，企業遲早是要出問題的。本來員工獲得晉升，是為
了讓員工發揮所長，替公司創造獲利，如果最後變成是負面
的情形，變成公司的沈痛負擔，那將是公司經營上的痛。
4.晉升的程序
何時可辦理員工晉升?
多久辦理一次?由誰提出?由誰核准?核
准後與其他系統(例如薪資、教育訓練)的關係又是如何?
4.1晉升多久辦一次
如果完全以職務內容及職務頭銜為主，並沒有所謂資格
與職務兩種區別的話，那麼理論上來講，那是不定期的，一
切以組織的需要為主。例如，行銷專員的缺一出現，只要有
員工適任，則即可將該員工派任，假設原先其職務為「營業
行政助理」，那麼派任「行銷專員」的職務，即表示該員工
獲得晉升。如果反向派任，那當然就是降調囉。
這種即是完全以「職務」為中心的一種人事制度。所以
，與職務中的相關工作職掌說明書，就非常重要了，因為這
關係到晉升的合理性。例如，部門的編制有行銷經理及行銷
專員，若這兩個職務的工作職掌並未被區別，此時某一位員
工從行銷專員晉升至行銷經理，但是卻擔任同樣的工作，這
種晉升就不合理了。
如果不是以職務內容來晉升的公司，這是大多數公司的
情形，則是屬於資格制。這類企業，通常每年定期舉行一次
或二次的晉升作業，比較沒有制度的公司，有時碰到經濟不
景氣或是獲利不佳，也有可能停辦。
這是因為資格晉升，通常也表示薪資也會往上調整，所
以停辦晉升作業，以減少薪資之支出，聽起來好像是言之有
理，其實這是將一般通貨膨脹調薪或員工晉升所產生的薪資
調整混為一談。因為景氣差與獲利不佳，跟員工能力以提昇
可以擔任更高一點的職務，是兩回事，如果公司走的是資格
制，則公司需要一套獨立運作的標準程序，才能夠解決這類
的衝突，否則久而就之會把好的人才，擠到其他的公司。
4.2提出的程序
到底是由其單位主管或是員工自行提出晉升要求，也是
一個讓企業很傷腦筋的事。有時主管一時疏忽，員工即可能
以離職來表達他的不滿，但是主管因不知道名額有多少，能
夠提報多少人，所以主管也常常很為難。
如過要員工自己爭取，這對大多數人來講，好像又不太
容易開口，但是私底下可能又會有一堆怨言，如果真的開口
向主管爭取，萬一得不到自己滿意的答案，在面子掛不住的
情況下，說不定會以提出辭呈來結束這種尷尬的場面。總之
，在遊戲規則不明確的情況下，員工與主管雙方都痛苦，這
也是所有當過主管的人，共同的痛。所以有關人員晉升的辦
法，從提出、核准中間的所有過程，如果有一個好的辦法，
就能夠解決這個問題。
晉升之後，薪資如何變化呢?總不能晉升之後，薪資都不
一點吧，但是要加多少呢?有沒有標準?標準合不合理?
曾經有
個案例，員工晉升之後，雖規章制度有規定薪資要調高多少，
但是因為該員工工作尚未調整，因此其主管批示薪資暫不調高
，這樣薪資的規定不是不合理，就是主管破壞制度。所以，晉
升制度與薪資的關係一定先釐清，否則每個主管一碰到這個問
題，光是處理這個問題，就會降低公司的生產力。
一個好的教育訓練系統，大多會依照各個職務所訂定的職
務要件，做為教育訓練課程規劃的依據，這樣一個員工晉升之
後，其所需要接受的教育訓練課程，即可自然地融入教育訓練
系統，有計劃地進行。如果一個員工的晉升與教育訓練系統無
相干，則企業對人才的培訓，顯而易見地，是屬於隨性而為、
放牛吃草型，所以再規劃晉升制度時，切勿漏掉與教育訓練系
統間的關係。
5理想的晉升制度
想留住人才，又要兼顧薪資支出的控制，且晉升時有所
依據，這種理想的晉升制度應包含如下。
5.1將資格與所擔任的職務分開管理
全公司職等的設定，係依據全公司所有的工作層次，經
過分析之後決定。例如在研發體系，分別設有技術員、助理
工程師、工程師、高級工程師、技術經理。這五個職等在其
職務說明書中，例如機械技術員與機械助理工程師，應該可
以分別說明清楚的。如果他們的工作無法在工作職掌說明清
楚，這表示機械技術員與機械助理工程師，這兩個職務的設
計有問題。
通常一個公司都會職等的設計，因此所有的職務應該都
可以納入職等的管理，而「員工的資格與職務分開管理」，
指的是將員工的資格(或是職等、職位)與所擔任的職務分開管
理，這樣對晉升混亂的情形，才能有效的管理。例如公司規
定，專科畢業者，從技術員任用，這裡指的是資格為「技術
員」，但有時專科學歷的人，常被派去擔任助理工程師的工
作，如果公司的薪資是以所擔任的職務為主，那員工對薪資
應該不會有其他意見。
如果不是，那職位「技術員」的員工，卻擔任著「助理
工程師」工作，而另一位大學畢業，也擔任著「助理工程師
」工作，那麼這一位專科畢業的員工，肯定會提出異議，因
為同工不同酬。
同樣的工作，卻有著不同的職位，甚至薪資也不一樣，
這些情形，若沒有一套合理解釋系統，將使員工不能接受，
後甚至離開公司，這樣環境怎能夠吸收到好的人才呢?
將資格與職務分開管理的意思，主要是將資格(晉升)的
認定與職務的派任，這兩種不同的需求區別開來，使得晉升
的認定所需考量的因素，鎖定在能力的認定，不受所派任的
職務異動的影響。因為一個人能力的提昇，需要一段時間的
培養，而職務的調整，有可能因為人手短缺的情況下，而隨
時調整。例如，前面提到的例子，原來機械設計助理工程師
有二人，在執行日常業務，因其中有一人離職，就將一位機
械設計技術員，調去填補這一位助理工程師的工作空缺。
這種調整，到底是要視為平行調整或是晉升呢?
如果是
平行調整，但是工作內容已明顯改變了啊，工作層次也不一
樣，這要怎麼解釋呢?如果員工要求調高薪資，又要如何處理
呢?
如果部調整薪資，員工可能因為在工作壓力加重，薪資
卻沒有相對增加之下，而萌生去意。
如果要調高薪資，該員工卻還沒有晉升，怎麼增加呢?
標準在哪裡?
如果將職等調高為「助理工程師」，且該員工
的實力與水準，說不定還沒達到「助理工程師」的程度，這
樣不是變成因佔缺而晉升嗎?
對其他人公平嗎?
這些問題，
實在困擾著大多數的企業，規模越大的企業，此類問題若沒
有一個完整的解決架構，主管不斷花時間在處理這類的問題
，對公司來講，實在是浪費時間與降低生產力。
將兩者分開之後，配合薪資制度在這方面的處理，職務
加給歸到職務異動的情形，晉升歸晉升制度處理，此時晉升
制度的環境即可單純化，不會因為職務的異動而產生判斷的
干擾。在派任主管職務時，即給予「代理xx」的稱呼，例如
代理課長。這樣也不會產生職稱判斷的困擾。例如品管課長
為五職等，當一位四職等的人派任該職務時，因資格未符合
，故應以「代理品管課長」來稱呼，當這位員工資格晉升至
五職等時，即可真除，正式派任。
5.2針對各職等晉升的條件訂定具體的審查標準
所謂具體的審查標準，主要是讓員工非常清楚什麼情況
可獲得晉升，在晉升基準公平公開的情況下，員工才能具體
掌握努力的方向。什麼是具體的審查標準呢?
因公司的需求
情形不同而有所不同，不過大體上有以下的幾同情形。
5.2.1完全以業績為主
完全以考績為晉升的依據，表現好就是最具體的貢獻，
其他都是可以日後再補足，只要有發展潛力且績效又好，員
工就可以獲得晉升，或是連續幾年考績達到規定，就可以晉
升，而要晉升越高的職等，考績的要求越嚴格。
5.2.2
考績 +
其他能力
考績好，不代表往上一等的能力已經具備。為了克服這
個盲點，有的公司再加上其他能力的審查，有的還規定要上
過哪些課及幾個小時的課程，這樣做是為了確保取得進一等
的員工，具備一定水準的能力。透過職等晉升的人，是公司
要掌握的人力資源，如果晉升的過程，未能掌握應具備的能
力，將來這些獲得晉升的人，在派任工作上，因無法表現應
有的工作水準，就會變成公司的困擾。
例如，某一位營業助理，因表現優異，而被晉升至行銷
專員。但是關於行銷專員應具備的能力
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